近年来，随着中国经济体制改革日益深入，产业结构调整力度不断加大，居民家庭财富的积累和金融消费需求迅速攀升，利率市场化改革步伐进一步加快，中国银行业因这些变化而面对的市场竞争愈显激烈，传统上片面追求“大而全”，粗放式、外延型的经营管理理念和发展道路越走越窄，发展战略急需调整。基层商业银行在纷纷改革的历史嬗变中，必须不甘落后，因时而变，实施经营战略调整，以适应日益激烈的竞争。
实施业务战略转型的动因分析
加快实施经营战略调整，转变片面追求规模扩张的外延粗放型增长方式，是商业银行牢固树立和认真落实科学发展观的具体体现，也是形势所迫。
首先，这是适应国内金融游戏规则的约束日趋刚性的现实需要。市场经济的快速发展，以及对外开放的纵深推进，推动我国在金融监管、金融政策、资本运作等方面日益与国际接轨，金融游戏规则的国际化对商业银行的约束越来越强。二是贷款有效需求增速放缓。目前银行体系的贷款增长与存款增长幅度明显拉大，信贷紧缩趋势有所显现，企业脱媒现象严重。三是直接融资步伐加速推进。近来，央行大力推动企业短期融资券业务，同时进一步向非金融机构投资者开放债券结算代理业务，这大大加快了企业直接融资步伐。短期融资券等直接融资比银行贷款具有明显的成本优势，对普通贷款的替代作用十分明显。四是银行信用风险加速暴露。当前我国企业产能过剩、供求失衡的矛盾开始加剧，部分行业经济效益出现明显滑坡，企业亏损面扩大。五是汇率风险开始显现。由于汇率形成机制的改革，今后人民币币值的波动将日趋频繁，波幅也将逐步增大；同时，尽管近期人民币进一步升值的可能性不大，但仍保持升值压力，银行的汇率风险将日益加大。总之，今年我国商业银行面临着很多过去未曾遇到的新问题、新矛盾，正处于一个错综复杂、变幻莫测的经营环境中，商业银行的流动性管理、风险控制能力和利润增长存在着前所未有的压力和挑战。只有加快实施经营战略转型，才能在变数日益加大的经济环境中赢得生存与发展的空间。基层商业银行作为商业银行之基层分支机构，在当前各大银行战略转型的大背景下，自然也要抢占先机，实施经营战略转型，尽快实现各项业务的健康协调可持续发展。
实施业务战略转型的路径选择
实施经营战略转型是一项非常庞大的系统工程，涉及到银行经营管理的各个层面，需要从多个维度全面进行。根据基层商业银行的经营实际，应当着重从以下几个方面不懈努力：
一、调整业务结构
在当前发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常都在50%以上，成为商业银行利润的主要增长点。相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展业务，属于资本节约型业务等诸多特点。虽然近年来，基层商业银行零售业务发展迅猛，但对公司业务的依赖仍然比较严重，因此需要加快发展速度。
（一）零售业务发展存在的问题
由于基层商业银行业务经营存在“重批发、轻零售”现象，把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务未得到足够重视，致使在思想观念、市场定位、产品和服务创新、管理流程机制、信息技术应用、人力资源等方面存在着诸多实际问题：
1.
经营观念落后，经营模式陈旧。表现在：一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位，将零售业务等同于储蓄吸存。在实际工作中，大多数人把通过零售银行吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成情况几乎成为零售银行业绩考核的唯一标准。二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。在体制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前零售业务状况的写照；在实际工作中“以产品为中心”的思想根深蒂固，不重视对客户需求的研究，不尊重客户体验；在“业务创造价值”的传统模式价值观影响下，只看到了银行价值创造的直接载体，忽视了为银行带来业务的主体（客户）、为创造银行价值的手段（服务）、为客户提供服务的主体（员工），导致客户价值没人关心、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略，导致了产品同一、服务无差别、核心产品不突出。
2.产品品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单一、种类有限，创新也仅仅是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。经营中注重传统的低盈利品种而忽视了对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。二是产品创新针对性不强，缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，在一定程度上带有盲目性和随意性。三是品牌意识薄弱。现代企业专家史蒂芬金这样评价优秀品牌对企业的重要性：“产品是企业所产生的东西，品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，优秀品牌却是独一无二的；产品易过时落伍，但成功的优秀品牌却能经久不衰。”但长期以来，银行习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理；同时都不同程度缺乏集中本行优势所独创且他行不能替代的核心产品，无法形成良好品牌。
3.营销战略不明，营销体系亟待健全。一是营销战略不明。由于观念缺陷和市场定位研究不足，长期缺乏系统、有效的零售业务营销战略规划，营销策略针对性较差。二是组织结构模式落后，营销组织不力，容易出现相互推诿、扯皮、功能重复或缺位的情形，也造成纵向的条与整体的块之间的不相融，营销渠道不畅通。
4.服务和客户关系管理滞后，难以适应现代金融竞争的需要。一是欠缺科学的客户关系管理。未真正做到对客户进行跟踪服务，询问客户对产品和服务的满意度、意见建议等，并根据客户的经济状况和风险承担能力向客户推荐适合的其他金融产品。加之缺乏客户信息收集机制和高效的客户分析工具，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施等等。二是欠缺科学合理的业务流程。由于网点实行以自我为中心的、封闭的、一字排开的推销方式，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金业务，没有把主要精力放在识别客户、挖掘客户和优化服务上来。三是欠缺人性化的高质量服务。由于客户的无限性与银行资源有限性的矛盾，重视所有客户的结果是对所有人都不重视，尤其是对高端客户的不尊重；文明优质服务只能停留在态度层面上，无法认真研究客户需求并针对性开展高品质和深层次服务；另外，现有人员素质普遍达不到客户资产增值的需要，提供给客户的服务仍只局限于一般的、较低水准的服务，难以满足客户更高层次的服务需求。
5.人力资源支持不足。零售业务范围广泛，其产品功能和现代技术紧密结合，科技含量越来越高，包括个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务同时渗透了很强金融专业知识；零售业务营销战略能否有效实施最终取决于营销人员的素质。目前，零售业务队伍的主体基本上还是原来从事传统储蓄业务的储蓄人员，知识结构单一、知识老化严重，缺乏办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务等综合业务操作技能。能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匾乏，对零售业务市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询等都形成制约，必然会制约现代意义的零售业务的发展。
（二）促进零售业务发展的对策
要真正促进基层商业银行零售业务发展，提高市场竞争能力，就必须从思想观念、组织流程、产品服务、营销渠道、人员团队几方面着手，形成系统化管理、专业化经营的体系。
1.强化战略观念，创造双向价值
“以市场为主导、以客户为中心”是银行经营管理工作的根本方向。只重视业务而忽视客户和客户价值，就会忽视产生业务的源泉，也会在业务创造的机制设计上产生缺陷，并最终不利于银行的发展。
一是要强化“客户价值观”。要关注客户有价值的需求，尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户的满意度作为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。
二是要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略；要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。
以“客户价值”为维度，实施个人目标市场的细分。研究“客户价值”，就是研究该个人客户的现有价值、潜在价值和生命周期价值，要研究客户年龄、职业、家庭、收入、购买行为等。据此原理，可将银行个人客户分为三大类：就南阳的状况而言，一是高端客户，主要指金融资产在10万元以上的个人客户。对这类客户，我行应努力营造良好的高端客户营销和服务环境，根据客户不同的爱好、禀性，提供不同的服务。二是中端客户，主要指金融资产在5—10万元的个人客户。对这类客户，要提供丰富的产品组合，通过交叉营销等手段，深度挖掘需求，提高贡献度。三是大众客户，主要指以传统结算业务为主、金融资产在5万元以下的个人客户。对这类客户，要通过分层服务降低大众客户的服务成本。当然，这种分类方法不能绝对，要运用动态的眼光看待客户，逐步分析其贡献度，做优服务。
2.创新组织构架，改造流程控制
要改造业务流程，在流程把握中控制风险。要按照“以客户为中心”的原则，梳理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场营销前台，产品服务中台，风险控制与技术支持后台。要在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，全过程控制风险。要通过组织构架和流程的改造，实现客户中心主义下的高度专业化与协同化，前后端一体化。
3.创新产品体系，增强客户体验
一是要组织和应用好产品创新。客户价值是基础与终点，而提供优质的产品和服务、实现产品价值与服务价值是两个重要的手段与工具，尤其产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。因此，要高度重视通过不断开发新的产品为客户提供更优质的服务。基层商业银行虽然不能直接开发新的重点产品、特色产品和核心产品，但能针对不同的目标客户群进行产品的组合包装、二次开发，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。
二是要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量，增强客户体验。银行是金融服务企业，银行经营活动的实质就是提供金融服务，银行产品的本质也就是向客户提供能够满足其金融需求的服务。在此意义上来说，银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。
（1）以人为本，构建服务文化。服务文化是以服务价值观为核心，以创造顾客满意、赢得顾客忠诚、提升企业核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化。服务文化是一个体系，是一种服务的信仰，一种无需强调也可自觉指导员工行为方式的文化。要树立起“服务就是职责、服务就是形象、服务就是效益、服务就是生命线，服务就是生产力”的服务观。通过服务文化的构建，把服务价值观深深地渗透于员工心中，使文明优质地服务客户成为员工的追求、成为员工的乐趣，使员工的情操和素质在优质服务中得到陶冶、净化和提高。通过充分发挥服务文化的辐射力、陶冶力、推动力，形成重要的生产力，使员工、企业与客户共赢共长。
（2）配齐软硬件设施，统一对外服务形象。要在各网点配齐大空调、扬声器、防伪币机、复点机等硬件设置，并对各网点营业厅进行高、低柜台改造等全面装修，刷新全行形象。
（3）要完善并执行标准化服务规范。严格落实上级行“四项规范”等服务规范，利用好服务规范及其奖惩细则，通过现场检查及监控公开评议等形式进行服务后评价。
（4）要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验。要通过标准化、低成本服务为一般客户提供业务处理和产品销售渠道；要通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的搭配，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融智服务。
（5）落实“首问负责制”、“服务承诺制”和“服务登记制”三项制度，发挥“社会义务监督员”和“文明优质服务小组”两支队伍的作用，围绕业务发展、产品创新和内部管理，优化服务措施,
加强服务管理，实现服务管理手段的创新。
“首问负责制”打磨出了责任明确、工作有序的运行机制，搭建了“遇事必负责、传递必交接”的服务体系，要求每个员工对客户的来电、来访、咨询或者业务办理，都要提供快速、周到、耐心、细致的服务，并要最大限度地满足客户需求；“服务承诺制”要解决推诿、扯皮现象，使之相互提醒、相互监督；“服务登记制”要求各位客户经理建立“客户服务登记薄”，客户经理人手一册，将产品营销、推介、走访重点客户、解决疑难问题和服务创新措施等内容进行登记，每周登记不少于5次，从而为客户提供全方位服务。为使“三项制度”落到实处，要制定业务测评奖励办法等激励约束机制，提升员工的服务技能与质效。通过发挥“社会义务监督员”和“文明优质服务小组”两支队伍的作用，充分发挥社会监督和部门监督的作用，推动服务质量由自我评价向社会评价、公开评价转化。
4.虚实网点互补，加强渠道管理
对“精品网点”进行重新界定，并不断加强精品网点建设。“精品网点”不应只是存款高，还应该净收入、柜员水平、知名度较高、各项业务优秀、资源好、社会效益好。要通过多方努力，切实多发展几个“精品网点”。
渠道是客户获得银行产品与服务的载体与通道。基层商业银行必须转变增长模式和经营模式，加强渠道建设。要形成横、纵一体化的营销网络。在横向上，要明确网点、电话银行、网上银行及自助银行等各渠道的职能，形成良好的营销机制和文化，释放各渠道的分销能量，实现综合销售收入的最大化；通过充分挖掘和发挥这些渠道的潜在价值，使之不仅成为简单的销售平台，更要成为营销平台、客户关系管理平台、对外合作平台、技术平台，使渠道在银行价值供应链和利润分配体系中的作用得到更大的体现。要成立零售业务售后服务中心，集中处理包括催收、档案、对账等业务，切实提高效率、降低成本。在纵向上，要突出网点品牌的发展战略，实施错位发展，建立包括理财室、金融超市及普通网点在内的多渠道的差异化营销网络。自助设备不再只是一台单纯的存取款机，其盈利的前景是非常广阔的：
（1）获取额外的广告业务。基层商业银行可以通过广告公司作为中介，利用自助设备的荧幕、凭条、声音等作为广告介质制作广告，收取额外的自助设备广告租金。在自助设备闲置或客户作自助交易的时候，可以通过多种途径让客户接收到各种咨讯广告，而基层商业银行则可向广告公司收取一定的广告媒体租金。如果让在基层商业银行存款超过50万元的企业每月免费享受自助设备广告服务，那就可以让自助设备广告成为基层商业银行与他行竞争客户的一个有吸引力的新手段。
（2）强化品牌宣传。自助设备作为银行与客户沟通的重要渠道之一，可以用来宣传基层商业银行自已银行的新业务、新活动和网点介绍等，对提高基层商业银行的知名度和企业形象的提高也是一笔非常大的隐性收入。
（3）自助设备可以增加手续费收入。以卡代收电费、水费、电话费、煤气费等，都可以在自助设备中通过划扣帐来实现，并加收一定比例的手续费。举个例子，如果每台自助设备一天有40笔中间业务，每笔手续费是0.5元的话，那么一年总收入就是226300元，每台设备平均为7300元。
（4）租赁ATM成为拓展市场的新思路。随着市场竞争的加剧，各大银行利用ATM抢占市场份额的商业行为也愈演愈烈，但初期设备投入的巨大着实让银行头疼不已，于是ATM租赁业务应运而生。ATM租赁业务指的是ATM的初期购置费用由租赁方承担，按与银行签订的租赁合同期限将成本分摊给银行，并由租赁方负责ATM的维护和保修。如果按照10年期租赁ATM，每年银行方只需付出20000元左右的设备租金，就可让租赁方免费保修10年，也就是说，购买一台ATM的支出可以租赁10台ATM投入运作，这就消化了ATM设备巨大的前期购置费，让银行品牌迅速抢占市场成为可能。
（5）成立自助设备专项管理小组，专业负责自助设备的相关工作，包括了解业内新动态、自助设备的选址、配钞、巡检、维护、投诉处理、对帐调帐和自助设备广告、宣传画面等，这样就能让基层商业银行的自助设备管理达到一个新高度，既能保证自助设备的开机率，提高交易收益量，提高企业形象，又能使自助设备相关业务集中管理，解放临柜人员大量的时间以提高服务质量，还能在成本控制和拓展业务方面更深入一步，真正提高自助设备的综合效益，加快业务电子化步伐。只要开拓思路，坚持向管理要效益，ATM的发展前景十分光明，它不再只是形象工程的一部分，而是能够获得巨大经济效益的金桶，将ATM的“前”景变为“钱”景。
5.科学搭配互补，完善人员团队
一是要构建团队营销新模式。二是要加强柜面一线人员的培训，提高人员素质。要通过专业训练和服务培训提升一线人员的服务技能；要培养其客户导向意识，提高充分快速了解客户的新想法、新需求的能力，从而创造新的市场机会。要加强客户经理的培训，要结合实际进行全方位的技能、素质培训，提升层次，适应和全方位满足客户金融需求多样化的需要。三是重视员工价值，要引导员工在服务客户的过程中发挥和体现价值；要建立人才挖掘和职业生涯发展规划，为优秀人才脱颖而出提供通道。要加快配套的非管理类别的干部任用制度的建设，通过客户经理、星级柜员、大堂经理等相关职务聘任管理制度的实行和完善，鼓励员工岗位成才，从发展业务、发展自我的角度积极走业务成才之路。每季度要对全行产品销量好、业务素质高、理财营销意识强、服务优、形象好的员工评为“产品精英”，通过提升其薪酬、提供培训机会来实现自我价值。
二、调整资产结构
基层商业银行应当在总资产中，逐步降低信贷资产的比重，适当提高本外币债券投资的比重；在信贷资产中，逐步降低一般性贷款的比重，不断提高票据贴现的比重；在一般性贷款中，适当降低对公贷款比重，逐步提高个人信贷比重。
基层商业银行要把发展消贷业务提高到战略层面来认识，高度重视消贷工作。要在充分控制风险的前提下，千方百计提高新增额，争取提高其绩效贡献度。
一是不定期召开全辖零售贷款动员会、业务研讨会、经验交流会，调整绩效考核指标，分解任务到消贷各明细产品条线、分解到每个月、每一周、分解到每个客户经理。加大对零售贷款业务发展的考核，在考核体系中增设零售贷款发展的专项考核指标，将零售贷款新增利息贡献度纳入现有的考核指标体系。在个人金融考核指标中增加零售贷款市场份额指标、零售贷款增长指标。
二是增加零售贷款专项奖励和营销费用。基层商业银行要拟定有关专项营销费用方案，奖励零售贷款新增数突出的单位。对已经审批的房产项目、集资建房项目，要进行认真筛选，建立信息库、项目库，进行重点营销，并付诸奖励措施。
三是合理优化零售贷款人力资源，积极创造条件配置零售贷款客户经理。全面调查全辖具备开展零售贷款业务条件的网点，要求每个网点配备兼职零售贷款客户经理，全面落实客户经理制度，严格准入，科学管理，优化资源。
四是运用“望、闻、问、切”的有效手段进行贷前调查，防范风险。要“望”企业规模、效益及在所处行业和地区中的影响和地位；要“闻”地方政府、客户、同业、企业员工对企业的的评价；要“问”企业的“经营之道”、“管理之方”、“未来之谋”；要“切”企业的借款资格、信用承受能力、保证情况。
五是与律师事务所合作，引入律师机制，依法合规经营。所有资料均由律师协助进行填写、制作、审核，保证了合同文本合法有效，有利于最大限度地控制风险；采取律师见证的形式，一旦经律师见证后的借款人出现不还款的情况，资深律师可以到法院直接办理诉讼手续，且诉讼费、执行费用均由律师所垫付，大大加快了工作效率，保障银行财产不受任何损失；律师介入贷前调查，从法律手续上为基层商业银行提出建议，保证每笔贷款业务不存在任何法律瑕疵，并可防范一定风险；律师所派专人负责贷款催收，在人力和物力上节省资源，使客户经理放开手脚大力开展营销工作。
三、调整收入结构
非利息收入在西方商业银行中占有举足轻重的地位。反观国内商业银行，利息收入占比高达90%以上，非利息收入比重一直偏低，这不利于银行资本的节约和经营风险的缓释。基层商业银行应该致力于各种服务性收费业务、国际结算业务以及资产管理、财富管理等中间业务的创新与发展，大力提高非利息收入比重。
（一）强势拓展财富管理业务。
在新的竞争形势下，仅仅依靠自身单打独斗远远不能满足客户的需求，要进一步提升个人理财业务的比较优势，整合多方资源，与服务领域各个行业的企业建立战略合作联盟，形成为客户提供包括休闲健身、商务旅行、生活家居、汽车、证券等各方面的理财延伸服务平台，全方位打造一个品牌互动、业务联动、客户互荐、资源共享、服务增值的综合性平台。要加强网点理财专柜和窗口建设，完善网点理财贵宾客户专项服务通道，初步建立起以理财中心为主体，理财工作室、理财专柜为辅助的理财网络。加大对中、高端理财客户的拓展力度，推行统一的中银理财服务标准，尽快从销售理财产品为主的业务模式，向全方位财富管理服务模式转型，确立中高端客户在客户群体中的核心地位，实现个人金融业务的战略转型。经过最短时间，将高端客户集中纳入理财中心专业化客户关系管理中来，提高个人客户的负债、资产额和中间业务收益。
（二）大力发展中间业务。
中间业务占用的银行资本最少，也是当今国际银行业发展较快的业务。因此，以中间业务为突破口，带动资产、负债业务的发展，将发挥极其重要的作用。要实现中间业务收入的快速、可持续增长，就必须提高业务竞争能力，并在产品和服务创新上下功夫：
1、加强中间业务经营发展的组织协调。进一步加强中间业务牵头组织工作。中间业务牵头组织部门要不断适应中间业务发展新的形势任务要求，创新工作方法。根据全行中间业务发展的需要，进一步健全中间业务团队工作制度，切实发挥中间业务团队对中间业务工作的统筹和指导作用。同时根据中间业务经营特点，细化各业务部门在市场开发、产品管理、客户营销、业务计划、信息收集和经营评价等方面的职责，定期分析本专业，深入研究同业动态，建立良好的信息反馈和沟通机制，营造整体优势。
2、努力提高中间业务的服务水平。做好中间业务要加快完善服务体系。按照“复杂业务简约化，简单业务自助化”的思路，再造业务流程，提高服务和管理效率。要以支行下发的各类中间业务服务标准，不断充实服务内容，提升服务层次，增强为客户量身定制个性化解决方案的能力。要尽快构建我行中间业务售后服务体系，创新售后服务，制定售后服务管理办法。
要积极推行差别化服务。中间业务品种繁多，服务对象广泛，客户需求层次差异较大，因此更应注重服务的差别化和个性化。要改变服务一种模式，产品千人一面的状况，以标准化服务普通客户，以个性化服务高端客户。运用宣传推介，价格杠杆等多种手段，引导客户合理选择服务渠道和方式，把最好的服务资源投向价值最高的客户，提高服务资源配置效率。
3、加强中间业务风险管理。一是要严格业务审批和收费管理；二是要加强各类中间业务协议文本管理；三是要加强风险监控；四是要高度关注与同业合作的业务风险；五是要提高应对突发事件的能力。建立全行中间业务风险分析和信息报告制度，启动中间业务信息平台建设，增强风险预算能力。
4、完善中间业务考核激励机制。要按照“同业争占比、系统争位次、发展争速度、产品争市场、经营争效益、绩效争收入”的工作要求，转变观念打破常规，来完善中间业务的考核力度。进一步强化考核的约束与导向作用，将中间业务收入纳入各级客户经理和产品管理部门的考核范畴，综合评价其实际贡献，正确进行核算，要完善并改进对机构网点的综合业绩评价体系，有效调动机构网点发展中间业务的积极性。
目前基层商业银行应重点推进外汇中间业务、银行卡、人民币结算业务和代理业务这四类业务的快速发展。
(1)外汇中间业务重点是加大新产品推进力度。在个人产品方面，继续巩固个人外汇业务市场，积极推动个人纸黄金业务的开办。
(2)银行卡业务要以批量借记卡发卡为核心拓展市场覆盖率。在产品推广上，依托贷记卡和长城卡，围绕“年费、透支利息和商户扣费”三大盈利点进行产品推广；在营销渠道上，实施捆绑销售、网点销售和电子银行网络销售有机结合的立体化的营销体系，大规模批量化扩大发卡量。
(3)人民币结算业务要规范对客户经理、产品精英的营销服务、业务开发等行为，实行客户经理定期回访制度、满意调查制度和分析报告制度，提高银行对现金管理客户群的综合管理能力。
(4)要大力发展代理业务。基层商业银行要在各网点设立基金专柜、基金热线电话，在绩效考核指标中增加基金分值。
四、转变观念，打造学习型银行
21世纪的企业间竞争，实质上是企业学习能力的竞争，归根结底是企业人力资本的竞争。观念决定思路、思路决定出路，企业经营战略改革的关键是思想观念和思维方式的转变，是人的素质的提高。因此，在寻求结构转型、追求经营业绩的努力中，基层商业银行应站在战略高度，结合自身业务的发展实际，制定不同内容和形式的分类培训计划，使全体员工不断学习新政策，认清新形势，接受新理念，汲取新知识，提高全行的经营管理水平和广大员工的专业知识水平与业务操作技能，形成高素质、专业化、学习型、开拓型和服务型的团队，从而创造学习新风尚，打造学习型银行，塑造可持续发展的比较优势，从而促进全行业务的健康发展和效益的有效增长。
1、加强领导班子建设，增强集体核心力量。要努力按照“四好班子”的要求加强自身建设，提高班子的领导力和管理效能，做到心往一处想，劲往一处使，呈现人心思进、人心思干、人气旺、干劲足的良好局面。
2、优化人力资源配置，激发员工进取精神。要大力倡导人本理念和“人人都是人才，人人都可以成为人才”的人才观，激励大家从我做起，从小事做起，一心一意、兢兢业业为我行发展尽心尽力。要坚持“任人为贤”的原则，将一批素质高、有朝气、群众公认的年轻干部大胆提拔到管理岗位上来，为各类人才施展才华提供合适的舞台，激活现有人力资源潜能，努力使广大员工实现“中行发展我进步”的共赢目标。
3、加强理论业务学习，建设学习型组织。通过持续组织全员学习，引导员工牢固树立绩效优先、价值主导的现代企业理念，着力打造员工不屈不挠、百折不回的意志和宽容、敬业、合作的良好品质。一是坚持以学习型组织建设为载体，积极培育执行力文化、危机文化、创优文化。二是与专业培训营销公司、保险公司签订长期合作培训协议，强化对先进的营销和服务理念的学习，改善员工心智模式，提高从业人员素质，为业务发展提供最为根本的人才保障。三是组织全员参加的体验式野外拓展训练，砺练广大员工的身心意志，进一步增强团队精神，发掘个人潜能，提高团队的凝聚力和执行力，激发团队高昂的工作热情和拼搏创新的动力。