一
对标工作，正在开启中国烟草管理提升的新路径。
2009年初，在全国烟草工作会议上姜成康局长明确指出：“要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用控制，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和卷烟工业、商业企业三项费用率继续下降，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。”
2009年7月，在全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上，姜成康局长再次指出：“实现企业管理上水平，要对照国际先进经济技术指标，明确目标，正视差距，精打细算，持续改进，全面加强预算管理和开展对标活动，努力实现节约发展。”
2009年，对标，正成为中国烟草新的“关键词”。
二
在2009年开展对标工作，正当其时。
经过几年波澜壮阔的改革发展，中国烟草不断做大做强。但随着企业组织结构的调整，尤其是工业企业之间的联合重组，企业的规模不断扩大，企业的管理层级不断加多，管理难度不断加大。如何防止出现大企业病，保证企业的管理高效率，提高企业的竞争力，已经成为全行业共同关注的焦点问题之一。
从更广阔的背景来看，通过对标来提升企业的管理水平，并非仅仅只是中国烟草的选择。2008年，国资委在《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导央企以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。
伴随着近年来的快速发展，面对管理这一共同难题，对标成为国企管理者的共同选择。
三
对标是什么？
2009年初，当“对标”一词成为关键词之初，我们对之仍然较为陌生。“对标是一种管理方法，实质是标杆管理，关键是推动企业管理水平的持续改进和提升。”2009年5月，姜成康局长在上海烟草集团考察调研之时如是评价。
其实对于管理学界和跨国公司而言，对标管理并不陌生。对标，全称标杆管理（Benchmarking），又称基准管理，源于20世纪70年代末80年代初。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。
经过施乐公司、美孚石油公司等一大批企业的实践，标杆管理得到了企业管理者和管理学界的认同，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，在大企业中尤其受到欢迎。据一项调查显示，英国有60％～85％的企业运用了标杆管理。而据美国生产率与质量中心和麻省理工学院的统计，美国绝大多数大公司都开展了不同类型的标杆管理活动。最近的调查表明，标杆管理是占美国国内生产总值25%的大公司唯一要持续加强的管理活动。在中国企业界，中海油等一批企业也已经开展对标活动并取得明显实效。
四
对标的思想并不复杂，若将标杆管理比较学术化的表述通俗化，那便是我们所熟知的“见贤思齐”，便是“比、学、赶、超”。
但在实践中，目前仍有一些单位对于对标存有一定误解。出于字面上的印象，将对标和贯标混为一谈，区分不清。其实这只是中文翻译带来的歧义。标杆管理（Benchmarking）的词根benchmark，本义为水平点、基准，可延伸为标杆之意，这一标杆可以结合各个行业各个企业的战略目标而分别选定。而贯标指的是贯彻某一标准（standard），这一标准所指通常是ISO9000、安全生产标准、职业健康标准等，这些标准往往是已经总结、归纳、相对成型的。
当然，若把对标仅仅理解为一种务虚的进取心和企业文化，将对标活动停留在文件或者简单落实为一系列的宣讲活动，也不符合标杆管理的本意。对标作为一种管理“工具”，具有很强的应用性和实践性。它强调数理统计技术的应用，寻求建立科学合理的、纵横可比的度量指标，实现企业管理的参数化和信息化。而当前中国国有企业相对粗放的管理体系中普遍缺失的恰恰就是这种量化能力，具体工作往往都是模糊管理。
五
对标工作需要明确工作方向和重点，即“对什么标”。从标杆管理本身而言，学术界将对标管理主要分为四大类，即内部对标、竞争性对标、行业或功能对标和类属或程序对标。
内部对标。有些企业内部不同部门具有相似的功能设计，通过部门之间的相互比较，可以找出内部业务的运行标准，也可以帮助判断不同部门之间的工作业绩。内部对标的优点是分享的信息量大，信息公开程度高，便于内部知识的交流使用，缺点是相对封闭，缺乏对行业标准的关注和掌握。
竞争性对标。这是最常见的一种对标管理方式，将主要的或最直接的竞争对手作为对标对象，对标是为了在竞争中占据领先，取得优势。竞争性对标的优点是能够直接看到对标管理的结果，缺点是难以真正获取竞争对手真实、准确、详尽的标准和信息。
2009年行业企业管理现场会以对标工作为主要议题 汤元宋 摄
行业或功能对标。是指处于同一行业，但在不同市场的企业进行对标，企业与对标对象之间没有直接的竞争关系。行业或功能对标的优点是因为对标双方不是直接竞争对手，更容易获取对标对象的有关信息，缺点是需要对标双方具备良好关系，否则有些对标对象会收取一定的费用。
类属或程序对标。是与不同企业之间就某个类似的工作程序进行对标，对标的内容是具体而单一的工作程序。类属或程序对标的优点是非常细化对标的内容和要求，缺点是企业在实施过程中较为繁琐，不利于长期或大量施行。
目前行业推行的对标管理，属于广义的内部对标，虽然不是一个企业内部不同部门之间的对标，但是因为烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖体制，可以把烟草行业推行对标管理视为内部对标。
六
就行业而言，对标管理不能脱离行业实际，需要紧扣行业发展的脉搏。今年行业中心工作是“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”，对标工作作为一项重要工作，能够促进行业基础管理上水平，通过降低成本费用能够为行业保增长做贡献。因此目前公布的对标管理重点是加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用控制，查找管理差距和薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和烟草工商业企业三项费用率继续下降，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。
但需要明确的是，虽然成本费用最终反映在一系列的财务指标上，但对标工作绝非仅仅是在“对具体指标”，更不鼓励通过财务统计等技巧调整指标以实现名义上的对标。对标工作作为企业管理上水平的重要抓手，其重心应是根据细化指标所反映出的问题来真正优化管理流程、提高管理效率、增强竞争实力。
当然，结合行业实际也绝不意味着“故步自封”，仅仅停留在自己和自己比这一阶段。是否瞄准、达到、超越国际一流企业这一标杆，才是最终检验中国烟草竞争力的关键所在。
七
自从确定开展对标工作以来，行业已经迈出了卓有成效的步伐。对标工作在计划安排中稳步、有序向前推进，取得了预期的效果。
2009年3月初，国家局下发了《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》（国烟运［2009］49号），对全行业开展对标工作进行了总体部署，并公布了2008年对标指标的平均值和先进值，标志着行业对标工作正式启动；4月初，下发了《关于上报对标工作实施方案的通知》，要求各单位按照国家局的要求制订并上报对标实施方案；4月底，公布了一季度的工商企业对标数据，将对标工作纳入经济运行责任制考核并加大考核权重；5月中旬，举办了行业对标工作培训班，通过以训代会的形式，促进学习交流，提高认识，进一步明确开展对标工作的目的、意义和任务；6月份统一了工业的41项对标指标、商业的17项对标指标的口径，下发了第一期行业对标工作动态；7月份公布了行业上半年对标数据，各单位按要求报送了上半年对标工作总结；8月份又针对对标表中的项目进行了修改完善，使对标工作的导向性更加突出；9月份汇总了各单位的上半年对标工作总结，编发了第二期《行业对标工作动态》，进一步指导行业对标工作；10月份，以对标为主题的2009年行业企业管理现场会在上海召开……在半年多来的对标活动中，不少单位在工作开展中按照国家局对标工作的总体要求，结合实际，创造性地开展对标工作，并涌现出上海烟草集团、云南省局、山西省局等一些典型。
下一阶段应深入总结行业工商企业开展对标工作的成果，建立涵盖对标工作的组织体系、运行体系、标杆体系、考评体系和队伍体系等在内的对标体系。要实施标杆引领，根据企业不同的发展情况，确立符合企业实际的标杆。要注重管理的结合，把对标工作和各项管理工作有机融合起来，从而形成合力，协同推进。要在企业中营造一种对标氛围，形成一种对标文化。
八
当前行业开展对标活动的时间还不长，虽然大多数公司已经行动起来，并有许多工作上的亮点，对标工作无论从工作整体开展和工作成效来看，均取得了明显成效，但也还存在一些问题：一是行业各单位对标工作开展不平衡，有的单位没有将对标工作与本单位综合竞争力的提升有机结合；有的单位过分关注指标数据和排名，对怎么开展对标、怎样提升企业管理水平关注的不是太多。二是对标细化分解还有不到位的地方，过分关注战术层面，而忽视了战略层面；过分关注财务结果，而忽视了过程管理，分析原因、制定措施、解决问题不是很具体，措施还不细，力度不够大，还没有真正做到有目的、有重点和注重实效地对标。三是对标工作过程中协调性不够，对标工作“部门化”比较突出，缺乏整体规划，各部门单独作战，缺少整体协同性。
九
对标工作、贯标工作和创优活动都是行业基础管理上水平的重要抓手，下一阶段应深入推进对标工作开展，要将对标工作、贯标工作和创优活动相结合，使三者起到相互促进的效果。要抓住重点，通过对标在企业成本费用的降低方面取得重点突破。要着力创新，把创新作为提升对标工作的支撑点，通过创新促进对标工作。要争创一流，通过不断达标、超标、创标，使标杆水平得到不断提升。
各企业应围绕“五个一”开展对标工作：完善一个机制，以长效机制为保障推进对标；建立一支队伍，以队伍建设为关键推进对标；树立一组标杆，以标杆榜样为激励推进对标；形成一批课题，以课题研究为突破推进对标；营造一种氛围，以创优氛围为动力推进对标。同时要更加注重对标工作的实效性、对标数据的准确性、对标工作的协同性、对标工作的前瞻性、对标工作的持续性，扎实有效地开展对标工作。
十
对标管理的最终目的是要提高效率，提升竞争力，实现战略目标。今年行业对标工作的重点是控制成本费用，是为“上水平、保增长”的战略举措。但绝不意味着对标管理仅仅是成本费用控制这一个方面。我们应充分认识到对标工作是一项战略性、全局性、系统性、长期性的工作，对行业的持续健康发展具有战略意义，是行业发展进入新阶段的必然要求。行业保持持续健康发展，关键在于转变发展方式，而开展对标工作是行业转变发展方式的有效途径。全面提升水平、增强竞争实力，才是行业开展对标工作的出发点和落脚点。
随着对标工作的进一步深入，今后对标工作要朝着提升企业管理水平和竞争力的方向发展，把精力放在改进和提升企业管理上。除了国家局公布的这些指标外，各单位也应结合本单位的实际情况，把对标的理念和思想拓展到企业管理的方方面面，包括经济技术指标等，把对标工作融入到企业管理工作中去。
对标工作无疑将是长期的，而非一劳永逸的，即使今年对标项目如期顺利完成，也不应该，更不能够故步自封，而要总结经验，继续分析组织内外环境的变化带来的机遇和挑战，勇于创新、使原来薄弱的环节成为其他组织的标杆。企业不能仅仅通过几个月、一年的时间就试图从对标工作中获得巨大成效，它是一项不断提升、持续改进的流程和方法。但我们相信，随着中国烟草正式启动对标工作，我们必将向着做大做强的战略目标迈出坚实的一步。