(天津大学管理学院硕士研究生，天津 300072)
摘 要：本文从国际资产管理公司实际案例入手，对影响
转型、退出机制选择作了概括，同时针对中国不良资产市场实际和机构运作现状，提出了中国资产管理公司的转型发展思路。
关键词：金融；资产管理；企业转型；资产管理公司
中图分类号：F20 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2007)06—0020—04
上世纪80年代以来特别是90年代末东南亚的金融危机，使一些国家和地区的银行业出现了巨额不良资产，极大地影响了这些国家金融体系的稳健运行和经济的持续健康发展，而且诱发了个别国家的政治危机。为防范和化解金融业的不良资产风险，各国政府、国际组织和各国的金融机构进行了积极探索，其中尤以美国重组信托公司（RTC，Resolution Trust Corporation）在处置金融不良资产方面的出色表现，使以资产管理公司为代表的“好银行、坏银行”模式被认为是处置金融不良资产的范例，也成为促进众多国家接收、管理和处置金融不良资产的主要模式。同样，为了解决我国银行业在规模扩张同时而产生的巨额不良资产问题。1999年，国家成立了信达、长城、东方和华融等4家政策性金融资产管理公司，对口负责收购、管理和处置国有商业银行和政策性银行的不良资产。到2006年三季度，几家公司都基本完成了政策性任务，同时也在商业化收购、处置业务方面和托管、清算、财务顾问等中间业务领域做出了有益的探索与尝试。但是，作为政策性的资产管理公司，中国的资产管理公司必然要对今后的发展做出选择。因此，对国际主要资产管理公司所代表的不良资产处置机构转型、退出等机制进行研究，对中国的资产管理公司的转型，有一定的借鉴意义。
1 典型国家的不良资产管理主体的转型或退出方式概述
由于各国不良资产管理主体（管理机构）的最初设计原则、不良资产市场结构、规模以及资产管理处置结构等方面的情况不尽相同，其资产管理公司在完成使命，实现市场转型和退出时也采取了不同的方法。概括起来大致可以分成三种情形：①清算后关闭；②实现政策性业务向商业化经营行为的转变；③将国内同类型机构的整合并继续经营。
1.1 清算后关闭
清算后关闭的方式还可细化为两种情况，一种是在资产管理公司关闭后，不设存续机构；另一种是虽然该资产管理公司被关闭，但还会保留相应的接续主体和一定人力资源来负责管理剩余资产。
1.1.1 以美国重组信托公司（RTC）为代表的解决方案。
当上世纪80年代美国储蓄贷款协会（savings and loan institutions）陷入危机时，负担金融稳定职能的联邦存款保险公司（FDIC，Federal Deposit Insurance Corporation）立即承担了重组工作，1989年8月，为了按照市场原则有序地接管和处理破产的储贷协会的资产和负债，其有关部门分立成为RTC。人事安排方面，RTC的工作人员主要来自FDIC。董事会由FDIC董事会组成，主席也由同一人担任，运作、管理由FDIC全权负责。RTC早期监事会由5人组成，分别是政府高官、中央银行的专家或从前的官员，负责公司政策、目标、战略。
以明确的目标和优良的专业素质、能力为保障，在从1989～1995年间，RTC以极高的效率完成了对国内747家问题储蓄贷款机构资产负债的处置，处理问题资产总值达4 025亿美元，处理成本约875亿美元。1991年，美国国会制定和颁布了《RTC再注资、重组和改进法案》，为RTC完成处置任务后的平稳退出做了政策铺垫。1992年2月开始，按照该法案要求，RTC设立首席执行官职位来主管先前由FDIC和监事会负责的业务，同时，新成立7人架构储贷会存款保护监督委员会替代原监事会，负责制订RTC经营战略、审查公司财务计划、审订公司规章制度等。经过改组，财政部的地位在RTC管理架构中得到加强，保证了财政资金的合规运作和政策性机构的政府控制力。
1993年12月17日，美国国会通过了《RTC完成法》，确定RTC的关闭时间为1995年12月。《RTC完成法》对RTC退出进行了机构规划，要求母体机构FDIC和RTC共同成立一个联合任务小组，强化对其资产、人员和工作调配的内部控制。联合任务小组成员由FDIC和RTC人员组成，并由FDIC主席和RTC的首席执行官分别任命。RTC于1995年12月31日结束运营。RTC关闭时，剩余77亿美元资产(账面价值)移交FDIC的清算部门继续处理，相关人员重新回到FDIC，并入FDIC内部的清算管理单位，继续负责清算问题银行。
1.1.2 以马来西亚国民资产管理公司（Danaharta）为代表的解决方案。为解决因受到东南亚金融危机的影响而迅速产生的银行不良问题。1998年8月，马来西亚中央银行宣布成立国民资产管理公司（Danaharta）。Danaharta依照该国《公司法》成立，以管理、清算银行不良资产为主要职责，同时成立了Danamodal作为协作机构，主要通过追加投资来调整原本资本金不足的金融机构的资本结构，以增强它们的生存弹性，提高其融资能力。最初，该公司持有的160多亿美元的不良债权中，有一半是以债权的票面价格的46%购得，另一半则是政府原有的坏账。按照政府规划，Danaharta应在2005年之前以尽量小的亏损，处理掉至少57%的坏账。
在经营过程中，Danaharta充分运用了央行可以行使股东优先购买权的优势，对银行机构进行了大规模的资本重组，并整合优势银行组建银行集团。当时，该国央行为Danaharta提供了15亿林吉特的初始资本，但Danaharta也被允许尽量少的使用公共资金，主要依靠商业化和市场化运作。政府方面还宣布，国际机构、跨国公司以及国内外的机构投资者都可以成为Danaharta的股份持有人。因此Danaharta的运作开始就保持着公开的特点，但参与该公司运作并非无利可图，Danaharta可以收购优良贷款，还可以和商业银行进行利润分享。
2005年12月末，Danaharta在完成使命后被关闭，此时马来西亚财政部和央行已经做出关于该公司存续资产的安排。马来西亚财政部全资子公司Prokhas Sdn Bhd从2006年1月起和Danaharta Nasional Bhd、Danaharta Urus Sdn Bhd and Danaharta Managers Sdn Bhd等三家公司一起协作管理Danaharta的剩余资产。截止2005年末，Danaharta剩余资产约为28.8亿林吉特。这当中Prokhas只负责资产变卖的工作，而其他资产则由其他三家机构处理。
1.2 实现政策性业务行为向商业化经营方式的转变
政策性业务行为向商业化经营方式的转变也可以细分为两种情况，第一种是在基本完成政府指令性工作后，由原来的政策性处置主体完全转型为市场化的企业；还有一种情况是继续在政策性业务市场发挥主要作用，在基本完成政府指令性工作后，在仍具有以往的政策性职能的同时，还增加了商业性的业务功能。
1.2.1 以瑞典资产管理公司为代表的彻底转型的解决方案。
我们认为，资产管理公司如果在管理和处置金融不良资产过程中发现，其所拥有的资产在有效经营的情况下能够保证持续获利，那么它适时对江机构转型，实施商业经营就是可行的，实际上瑞典的资产管理公司就属于这样的情况。由于瑞典资产管理公司的房地产资产比重较大，因此，在市场转型中就把作为商业化机构存续作为了现实选择。
1990年，瑞典经济出现通货紧缩，房地产泡沫爆发，高投资率和衰退给银行造成了大量的损失。货币出现了严重贬值。当时瑞典政府在银行不良资产处理中借鉴了美国RTC成功的经验，并进一步发展了这种模式。当时瑞典政府认为，由每个银行设立各自的资产管理公司，由于对自身的资产情况比较清楚，可能会有利于加快处理速度。因此，政府要求两家问题严重的银行(Nordbanken和Gota)先各自设立资产处置机构，其他经营状况相对较好的银行则分别设立下属的处置机构。瑞典政府在1992年和1993年成立了两家资产管理公司Securum和Retriva（其中Securum源自Nordbanken银行，Retriva则源自Gotha银行）。一年后，这两家公司逐步合并了其他商业性资产管理公司，进入商业化运营轨道。两家公司独立经营，政府为其提供资金，规定存续处置期为10～15年，Securum获得了350亿瑞典克朗，Retriva获得了73亿瑞典克朗。这两家公司通过在内部设立下属的专业子公司来管理不同类型的资产，如工业资产管理子公司、房地产资产管理子公司等，并将无法归入这些类别的资产交由其他类子公司管理，两家公司通过在各个领域组成工作小组、充实专业人员以加强专业化经营的程度。根据政府许可，两家机构还获准购买商业银行不良资产，并针对不同资产制定相应促销策略。作为政策性机构，两家机构的董事会都是由财政部任命，高级管理层由董事会任命。公司经营行为受到代表瑞典国家的银行支持局的监督，商业化业务则由来自各种商业组织的代表组成的市场委员会监督。
1993年下半年，瑞典经济已经开始恢复增长，加之两家资产管理公司的努力也使许多不良金融资产重新成为好资产，这使得两家资产管理公司比预期的10～15年存续期大大缩短。到1996年底，瑞典政府认为该国已成功解决了不良信贷资产问题，于是在1996年7月政府取消了对银行的担保。两家资产管理公司也在处置完大部分资产之后合并成为一家商业性的处置机构Venantius，所剩余约100亿克朗的资产（主要是房地产）进入Venantius，转化为房地产投资持股公司，兼营商业化不良资产处置业务。
1.2.2 以韩国的资产管理公司（KAMCO）为代表的业务兼营的解决方案。1997年，亚洲金融危机爆发后，为了拯救陷入困境的企业，减缓金融危机对韩国国内金融系统的冲击，韩国国会立法通过，扩大了成立于1962年的“成业公社”的功能。明确该公司可以接收和处置国内银行和企业的所有不良资产，而且当时的立法也明确将其作为永久性的机构。随后，成业公社以面额60%的价值买下了韩国银行持有的530亿美元的坏账，在后来还介入了大宇公司的重组。成业公社从1998年底开始出售银行坏账，到2000年基本处置完毕，所剩则大多是在2000年为拯救大宇集团而新接收的产业类不良资产。2000年1月1日，该公司正式更名为韩国资产管理公司（KAMCO），商业化业务职能得到加强。
2000年后，KAMCO依据《成业公司成立法》将公司的职能进行了扩展。它不仅接受政府安排完成政策性处置任务，还将精力投入到了濒临破产、倒闭企业的资产收购、处置工作，利用国际机构援助，KAMCO成立了结构调整投资公司(CRC)以推动经营不善的企业调整结构，但KAMCO的全部业务活动仍接受韩国金融监管委员会和财政部的监督。2004年韩国财政和金融监管部门许可KAMCO进一步扩大商业化业务范围。它可以购买企业重组债权并进行再投资，促进企业结构调整，提升被重组企业价值。目前KAMCO属下的多个股本基金，可以对企业投入新的股本金，或进行债转股，通过下设的汉城产权交易所，该公司还可以把拟拍卖资产和实物处置工作日常化。现在，KAMCO投资海外市场的计划也已得到政府的支持。就这样，KAMCO从之前的商业银行贷款保全机构逐步演变成政府政策型资产管理公司，后来又演变为商业业
务份额不断增长的政府重组代理机构。
1.3 以泰国为代表的合并国内多家资产管理公司的解决方案
现实当中，在某一个国家内，可能存在多家由政府成立的资产管理公司，而在经营活动中，必然会出现利益冲突的问题，出于利益和效率的考虑，可以选择将同类型机构进行合并。
泰国设有多家资产管理公司，如建立于1997年的官方金融部门重组（FRA）、建立于2001年的泰国资产管理公司(TAMC)及更晚建立的、源自曼谷银行资产处置机构的曼谷资产管理公司（BAM）等。最初，政府先通过行政方式搭建相应的平台，由职能接近政府机构的FRA首先接管商业银行并将不良债权进行公开拍卖，作为FRA主要买家，泰国国有的政策性金融机构Radhanasin银行来购买FRA拍卖的优质资产。FRA前后共收购了约200亿美元的不良资产，FRA接下了大部分资产并通过交易实现了这部分资产的价值。而无人应拍购买的资产在多次拍卖后沉淀了下来，2001年开始，政府将这部分质量较差的资产交由TAMC处理。后来TAMC又陆续接
收了200多亿美元资产，总共持有了300多亿问题资产。在这种体制安排下，实际是政府主导的国有资产管理公司充当了官方批发处置机构的“最后贷款人”角色。FRA的批发进程很快，成立当年就剥夺了已停业的多家银行和金融机构财产，并将58家公司的56家资不抵债的公司关闭。
在资产处置告一段落后，1998年1月泰国政府表示Radhanasin将不再充当“好银行”的角色，而将其转为商业银行。1999年Radhanasin在与另一家国有银行合并的基础上被私有化为股份制银行，其账面的不良资产转给BAM处理。2000年开始，TAMC和BAM都面临上游机构FRA不再大规模收购不良资产的问题，两家公司随之启动商业化收购和处置。但是由于体制局限，处置进度较慢，也在同业间形成了不正当竞争。为解决这个问题，泰国银行管理当局已决定合并TAMC和BAM，使之协同工作加快存量不良资产的处置效率。按照规划政府方面鼓励商业性资产管理公司购买批发公司资产，形成多层次的市场体系。并希望目前银行体系内一半的不良资产能够被购买，2007年将不良率控制在2%以下。
2 国外资产管理公司发展、转型的经验启示
通过以上分析，笔者认为，无论选择转型、退出还是选择合并，都与该公司的机构目标定位、所管理资产特征和市场供求等三方面因素密切相关。
2.1 机构目标定位对资产管理公司未来发展的决定性影响
一种情况是，若不良资产处置机构成立目标是为了快速处理不良资产问题，即资产管理公司被定位为快速处置机构，而该国内部不良资产市场规模经过处置后明显萎缩时，那么该国资产管理公司也就会随之被关闭，这种情况往往更多地在市场化程度高的国家出现。同时这类资产管理公司在成立时，除了被给予职能定位之外，一般会附带一个关于存续期的说明，这也表明政府方面对其未来发展的定位。如果其资产处置过程进展较顺利，而事先的定位也没有再经过政府方面的调整，例如，授权拓展商业化职能或延长其存续时间，此类资产管理公司在完成任务后一般都会被关闭。如马来西亚的Danaharta，依法成立的机构定位就是解决其国内不良资产问题，在处置中强调专门化任务的小组分工模式，采用快速高效的批发处置，在处置任务基本完成，随着经历危机的银行体系进入正常经营，机构解散也成为必然。
还有一种情况，如果资产管理公司在成立之初，除具备不良资产处置的业务功能外，还被政府方面赋予其他的功能，而其所管理的资产还可能具备盈利性，那么政府就可能把原有政策性资产管理公司进行商业化转型作为一种选择。如前身为韩国“成业公社”的KAMCO，除了对国内实业、消费类不良债权进行转让、拍卖等处置外，还操作了相当多的证券化、债转股和投资管理等其他业务项目，在后期被附予了重点企业重组职能后，该公司也通过商业化的投资、运营获得了良好收益。KAMCO在政府许可下，选择强化商业化职能并长期存续具有合理性。
2.2 所管理、处置的资产特征与资产管理公司发展前景关系密切
资产管理公司接收的资产对其前景也有很大作用。如果其所持有的部分行业景气前景向好的不良资产，经过有效运作能够凸显出重组价值，且资产管理公司在成立时又来自体制外，政府没有过多参与，则借助资产或经营的机遇，资产管理公司可能会获得长期存续的机会，并得以强化商业化职能。以瑞典的资产管理公司为例，其国内经济规模总量不大，银行体系高度商业化且已具有很好的风险控制能力。由于宏观经济环境突变，银行体系产生大量不良资产后，剥离处置很快收到明显的效果。由于国内经济复苏速度快于预期，且在后期经营中，房地产行业资产构成了资产管理公司剩余债权的主要部分（90%左右），确认经过资产管理公司商业化的处置能够获得更好收益后，原来的政策性机构转型成为商业性机构就成为选项。
2.3 不良资产市场发展前景决定着资产管理公司的商业化前途
资产管理公司是关闭还是转型，商业化的前景归根到底取决于市场的实际需要。国内或者周边的不良资产市场如果业务机会多且具有参与价值和可能，则也意味着资产管理公司的商业化方向不仅具有必要性，而且具有可能性，反之则反是。特别地，对于经济体制尚不健全的发展中国家，由于本身金融体系仍较脆弱，尽管不良资产经过剥离后，国内银行等金融机构体系内的不良资产所占比例有明显下降，但未来仍面临不确定的问题前景，这样，专门处置不良资产和参与金融机构整理的资产管理公司的存续期就可以长些。如美国的RTC，其所处置的储贷机构资产占美国国内金融市场资产比重极低，只有约4%左右，在处置完成后，鉴于美国本就良好的金融监管和经营环境，经常性、大批量处置不良资产的机会很少，因此，RTC缺乏作为专门的不良资产处置机构继续存在的理由，但相关职能仍在FDIC的重组清算职能部门中得到了保留，以防范未来可能的金融风险。
2.4 机构合并只能算作过渡性的操作手段
在目标、资产、市场三方面条件的制约下，作为国有资产管理公司的未来发展方向，只能是选择转型或者退出，虽然有些国家做出让市场中的多家不良资产处置机构合并的选择，但笔者认为选择合并只是过渡性的制度安排，并不是最终的目标；反之，如果在公司合并时，新公司业务功能被重新界定，且有了新的目标定位，那么这样的合并则可以被认为是一种商业化转型，实际上瑞典资产管理公司在这方面的做法比较成功。
3 国际经验对我国资产管理公司发展的启示
经过近七年的发展，中国资产管理公司正面临着新的挑战，当年与母体银行“对口剥离不良资产”而成立的四家资产管理公司，在2006年底将基本完成政策性任务后，也需要对下一步的转型、重组或退出做出选择。前文已经说过，目标、资源和市场三个因素决定着资产管理公司发展前途，当然，中国特殊的经济、市场条件和政治因素决定了中国资产管理公司不良资产处置方式和转型选择也会与其他国家有所不同。
3.1 国有金融资产管理公司在灵活拓展商业性业务领域，为政府提供高效服务的前提下，根据转型发展的政策指导原则继续存在和发展
目前，我国国内尚有万亿元以上的不良资产存量，由于金融体系改革难点尚多，来自银行、信托、证券、保险等多个金融部门的不良资产增量发展趋势尚难以判断，新的不良资产可能仍会出现。特别地，由于以间接融资为主的特殊融资制度安排，如果银行体系因为不良贷款问题出现风险，则可能使整个中国金融领域都受到了影响，许多大型企业，特别是关系国计民生的国有大企业也将被卷入其中。从现实需要出发，中国的不良资产市场也需要国有性质的专业化队伍。在此基点上，转型发展应成为中国资产管理公司下阶段发展的趋势，而在管理体制、运作机制、处置模式等方面进行创新也随之成为必然要求。
3.2 中国的资产管理公司仍具有成本低、效率高的优势
金融资产管理公司在处置不良资产过程中，综合运用国家赋予的回收手段，专业化地实施了债务重组、债转股、证券化等多类型业务操作，最大限度地减少了国家损失并有效地提升了不良资产价值，事实证明，在降低商业银行的交易成本以及进行标准化处理方面，特设处置机构具有明显优势。利用好资产管理公司在实际运营中形成的经验，借助资产管理公司的人才优势和技术优势，宏观上有利于国家的经济体系稳定，中观上有利于金融行业的健康发展，微观上也有利于中国不良资产市场体系的完善。
3.3 “分类改革”应成为中国资产管理公司发展的核心策略
在转型发展的前提下，现有的资产管理公司运作体制也需要进行适当改进，在这方面，分类改革可考虑作为基本策略。在对现有4家机构职能高度重合的局面进行调整后，应以强化存续机构的资产重组和风险防范职能为改革方向，增加商业化业务种类，保留部分必要的政策性功能，打造符合中国经济和金融体系需要的、活跃于不良资产及周边业务服务领域的金融机构。
“分类改革”的重点是根据资产管理公司的资产处置进度、处置业绩和管理水平出台有针对性的转型指导政策。首先，应选择适当时机对目前4家公司参与同一个市场造成业务高度重合的情况进行纠正，对处置业绩较好、管理水平较高，且已经完成政策性现金回收任务的资产管理公司应逐步转型成为主营不良资产批发业务的政策性金融机构，或融入存款保险体系，成为担负问题金融机构的清算职能的重组部门，完善国内的金融风险预防体系。
另一方面，在所有资产管理公司均完成剩余政策性业务后，积极为存量资产管理公司合并和向商业化运营转型创造条件，适当扩大经合并后存续机构的业务范围，同时完善商业性资产管理公司的经营机制和业务整合。使商业化机构产生“协同效应”，并逐步成为按市场化原则运作的，具备不良资产处置、投资银行、资产管理等多种金融服务功能的综合性金融企业。
笔者认为通过转型发展和分类改革，将会在中国金融领域形成政策性、商业性资产处置机构格局清晰、业务独立、各负其责的局面，必然会有助于实现金融资源的再配，会有助于实现我国金融体系的稳定运行。