资本运营的最终目的在于增值，无论是货币形态还是社会形态，资本都需要运动，如果不运动，就不可能增值。作为企业的经营者、管理者，其最根本的任务就是要使资本在运动过程中带来增值效应，这就是资本运营。而由于社会经济环境和企业自身实力的种种制约，这种方式的资本运营直到近几年才渐趋热门。因为建筑企业同行之间的竞争趋于同质化，导致恶性竞争不断加剧，而且垫资、欠款严重，企业单靠传统的生产经营，只能说是维持生存。面对这条越走越窄的死胡同，任何一个对企业负责的经营者，都必须积极开辟新的通道，努力将以生产经营为主的经营方式，尽快调整为生产经营和资本经营并重的方向，使企业能够适应变化的市场；并争取逐步过渡到以资产经营为主，来带动生产经营，从而使企业上升到新的市场竞争层次和高度。
资本运营的主要途径
1、资本向产业链上游转移，由建筑产品的生产制造者向拥有者转化。一类是向建筑配套产品投资方向发展。如，浙江宝业在香港交易所上市成功后，在建筑成品化、住宅产业化方面投资8.7亿元开发住宅产业园并取得了初步成功。一类是向房地产业发展。如，浙江广厦杭州天都城、义乌江南生态园、重庆广厦城等项目的启动和开发，从源头上创造并控制了效益，并成功地反哺了主业。还有一类是向项目设计、投资、建设、运营一体化的BOT等方向发展，并依托新的项目承包方式，培育不同行业投资项目的运营能力，最终发展成为跨行业、跨领域的投资商。如，上海建工集团投资建设并运营了沪嘉浏高速公路、洋山港等项目，浙江宝业集团投资25亿元开发绍兴市会稽山休闲度假中心，等等。
2、跨地区、跨所有制、跨行业实施资本的重组和兼并。建筑业企业间的兼并重组和资本转型，是新一轮结构调整中优势企业快速低成本扩张的主要途径之一，这种重组和兼并除了实现了资本的扩张外，还具有以下主要功能：
一是有利于打破区域限制，迅速占领重点市场。如，广厦集团近年来通过资本运作先后成功地控股了重庆一建、杭州建工、北京二建。二是有利于打破行业限制，迅速介入利好行业。如，浙江中天采取整体受让、全资收购的方式，对湖北襄樊路建公司和山东烟台市政工程公司的购并；广厦集团投资控股金华第三医院、景宁英川水电有限公司，等等。三是有利于优势互补、形成完整的产业链。如，广厦集团投资控股杭州建工集团，除了后者具有地域优势外，一个很重要的因素是后者具有甲级建筑设计资质与相应的人才，能够使前者形成完整的产业链，形成设计、投资、建设、运营一体化的产业能力，满足广厦集团参与国际竞争的要求。
3．培育和发展项目融资能力，从源头上夺取高端项目。项目融资能力不但要求企业自身具备雄厚的资本实力，而且要求企业熟悉国内乃至国际资本市场，熟悉各种现代金融工具，具备很强的项目风险评估能力和项目投资控制能力。建筑企业一旦具备了足够的融资能力，包括资源组合的能力和资本运作的能力等，就可以说是具备了夺取高端项目、从源头上争取项目的能力。如，国家体育场等北京奥运场馆六大主要项目总投资约205亿元，其中85％的资金通过项目法人招标的方式，运用市场机制融资完成；北京城建集团凭着项目融资10亿元的强大实力而"连中三元"，承揽了奥运会国家体育场、五棵松文体中心、奥运村及国家体育馆三标四个工程，所撬动总承包工作量高达100多亿元。
如果说这样的大手笔一般企业短时间内还难以企及的话，那么以在上海建筑市场表现最为典型的"浙江现象"为例，也能说明同一个问题：在质量品牌、管理水准方面，在上海的浙江同行与江苏的强势企业大致相当；而前者之所以在市场份额上独领风骚，许多江苏同行最深的体会就是这些企业往往具有强大的项目融资能力，能够充分满足业主的垫资要求，甚至直接以投资代垫资，与业主展开更高层次的合作，而这样的能力，无疑也应当是我们今后的努力方向之一。
4、依托总承包企业的杠杆优势，带动企业多元化经营。对于资本积累有限的扬州建筑企业来说，实施"一业为主，多业并举"的战略，以经济效益为主导，突出重点扶优扶强，加大科技投入，不断调整产业结构，变单一产业、单一产品为多产业、多产品，优化资本结构，组建大型企业集团，不失为实现资本流动增值和企业跳跃式发展的一条切实可行的道路。如，近两年由公司总承包施工的扬州国际展览中心工程，土建工作量仅为2000多万元，但总承包工作量共达1亿元以上，而由我公司总承包施工的扬州火车站工程，土建工作量仅3000多万元，总承包工作量达1.2亿元以上。这两项工程的总承包施工，全面带动了我公司桩基、装潢、市政、水电设备安装等诸多关联产业的加速发展。目前，我公司多元产业比重的上升使企业的盈利能力和抗风险能力均得到了可喜的加强。
5、充分发挥品牌优势，通过"连锁店"式的扩张搞好无形资产运营。管好、用活企业的信誉、品牌等无形资产，也是资本运营的一个重要方面。一些绩优企业如果能充分打好无形资产这张牌，积极探索新的市场开发模式、承包管理模式、项目合作模式，并在取得经验、规范管理、有效控制之后，通过品牌经营实现"连锁店"式的扩张，那么在几年内就能实现跨越式发展目标。事实上，浙江省许多近年来取得跳跃式发展的建筑企业，走的正是这条路子。
资本运营中值得思考的问题
1、需注意资本运营与核心能力的有机结合。尽管资本运营可以相对于生产经营而独立存在，并且可以与生产经营分层运作；但如果企业在开展资本运营时能够以现有的核心能力为基础，尽可能地贴近主业，最大程度地利用好自身的人才资源、资产优势和市场优势，则无疑将更加有利于实现企业的规模扩大和效益提高；同时，由于熟悉，企业资本运营的风险也将显著降低。如，就介入房地产行业来说，我们建筑企业比起其他类型的企业，在专业人才储备、项目开发管理、工程质量保证等方面，乃至在规划、设计、立项、报批等业务环节方面，无不有着众多的天然优势。再如，对于市政、路桥建设等朝阳产业的介入，我们建筑企业也有着类似的天然优势。
2、需注意企业经济扩张与品牌提升的有机结合。企业已经形成的核心能力是资本运营的基础，而企业品牌的巩固与提升则是一个企业将资本运营成功地进行到底的重要保证。有的企业在具备一定的经济实力后，就贸然通过各种方式扩张企业的规模，以图提高抗拒风险的能力，最终却因一味贪大求快、忽视品牌建设而适得其反，这样的例子，在各个地区、各个行业都不难找到。
3、需注意低成本扩张和资本收益的有机结合。如果企业盲目追求多元化经营，极有可能加大经营风险。因此，企业在资本运营的过程中不可贪多求快，也不能只顾眼前不看长远，尤其是对那些全盘接收、整体兼并的企业，不但要观察其近期效益，还要分析其中长期发展趋势。也就是说，必须精确计算和比较投入产出的比例，寻求投资效益的最大化。
4、需注意企业内部完善管理与外部规模经济的有机结合。有些企业规模扩张较快，但管理水平却没有同步提高，内部决策、执行、监督体系交叉错位，不但没有形成合力，反而产生"内耗"现象。因此，企业要搞好资本运营，必须首先按照公司法的要求规范运作，明确并保证决策、执行、监督三者之间形成各自独立、权责明确、互相制约的关系。只有生产、营销、技术开发、财务控制、融资等功能齐备，才能与资本运营的功能协调，形成整体优势。现在大家都在谈资产重组，却很少有人谈"管理重组"，实际上资本运作不是解决一切问题的灵丹妙药，企业内部管理机制中的问题不是单单通过资本运作就能一了百了，只有通过管理机制重组，资产重组才能显示其价值。扩张企业与被并购企业在管理文化上存在着很大的差别，扩张的企业必须考虑到成功并购后的管理风险，在实施利益整合的同时，充分搞好企业文化的融合和思想感情的融合，否则就很难达到并购成功的目的。
5、需注意资本运营时机的适当提前。这当中有两层意思，一层意思是在时间上。当某种投资还未形成高潮时，竞争对象相对较少，进入的成本相对较低，收益可能就较高。另一层意思是在资金准备上。不是所有的企业都有雄厚的资本实力，而与此同时市场机遇不等人，如果企业非得等到钱凑足了才进行投资，就很可能会坐失良机；另外，即使搭上"末班车"，收益也会受到影响。因此，企业在开展资本运作的过程中，除了自有资本外，也要善于吸纳、运用社会资本。只要确认某项目具备足够的投资价值，而且风险在可以控制的范围之内，那么，即使自身实力不足，通过银行贷款、股份合作、项目合作等途径创造条件上项目也不是不可以，总比丧失时机什么都得不到好.
