(福建师范大学福清分校数计系财务教研室，福建 福清 350300)
摘要：文章分析了集团企业资本运营的特征，指出当前集团企业在资本运营中存在的问题：难以实现最优资本结构、难以实现资本规模适度、难以实现以资本导向为中心的运作机制、难以实现风险的有效控制。基于以上情况提出集团企业资本运营应对策略：从集团全局的角度为资本运营进行功能定位，以战略性资本运营带动集团核心竞争力的提升，综合各方具体情况选择评价标准，通过有效的资本运营实现集团可持续发展。
关键词：集团企业；资本运营；战略；优化
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2009)23—0011—02
1 集团企业资本运营特征分析
1.1 集团企业资本运营注重结构的优化
在集团企业中，一个完整的资本运营系统是由多个资本要素以及多个运营环节共同组成的，资本运营的结构优化思想应贯穿于资本运营系统的每一个部分，使其整体功能得到最好发挥。结构优化首先应着眼于对集团资本运营过程和机制的优化，在此基础上实现对存量资本和增量资本结构的优化，对实业资本、金融资本和产权资本结构的优化，对企业内部资源结构如产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等的优化。通过集团企业资本的保值增值以及良好资本结构的形成，保证各资本要素发挥最大最好的经济效益。
1.2 集团企业资本运营注重资本的流动性
企业资本只有流动才能增值，资本周转速度的快慢决定了资本增值的快慢。因此，集团企业的资本运营应当通过兼并、收购、租赁等形式的产权重组，通过流动获得增值的契机，盘活沉淀、闲置、利用率低的存量资本，并尽可能缩短资本周转的周期，提高资本流动速度，使一定时间内的投入资本能够实现最大的有效资本规模，从而提高集团企业的投资回报率，避免由于资产闲置而使集团企业资本遭受流失或损失。
1.3 集团企业资本运营注重开发式经营
集团企业资本运营要求以最小的投入资本去控制和支配更多的资本，形成最优的经济规模，实现收益最大化。这需要集团企业充分运用宏观资源配置的一切机制和条件，调动企业所能掌握的各种社会资本，最大限度地在集团经营系统中支配和使用资本。集团企业不但关注内部资源，通过集团内部资源的优化组合来达到资本增值的目的，还利用一切融资手段、信用手段扩大利用资本的份额，重视通过兼并、收购、参股、控股等途径，实现资本扩张，使集团内部资源与外部资源结合起来进行优化配置，以获得更大的价值增值。
2 当前集团企业在资本运营中存在的问题
2.1 集团企业在资本运营中难以实现最优资本结构
由于市场环境的不断变化，优化资本结构是实现集团企业整体价值最大化的一个必要条件。更重要的是，集团企业应当通过调整和优化资本结构，实施相应的运营管理和竞争战略。集团企业的资本结构决策不是一个能够提前抉择的问题，而是一个在集团资本运营过程中不断搜寻、不断调整的过程。集团资本结构的动态优化必须与集团的全局战略以及各个分战略相适应，否则，资本结构的优化将会存在局限性和不准确性。但是，因为市场中经济信息的不完全、不确定性，集团企业自身业务的庞杂性、多样性以及人们的有限理性，人不可能考虑到所有影响资本结构的因素，很难在事前恰到好处地把握客观的经济活动规律，从而也就难以实现在集团资本运营中的最优资本结构。
2.2 集团企业在资本运营中难以实现资本规模适度
规模效益是集团企业的优势之所在，但集团企业资本运营的规模并不是越大越好。集团资本规模必须与集团内部管理有机结合，按照相关法规的要求规范运作，保证决策、执行、监督三者之间形成各自独立、权责明确、互相制约的关系。只有当集团企业的生产、销售、技术创新、制度控制、投融资等各项功能有效配合时，才能与集团资本运营的功能协调，形成集团规模优势。反之，如果集团企业资本规模扩张过快，但管理水平却没有同步提高，内部决策、执行、监督体系交叉错位，非但不能形成合力，反而会产生内耗，造成资源的浪费。扩张企业与被并购企业在管理文化上一般都有较大的差别，扩张企业对于成功并购后的管理风险很难准确预测和把握，从而难以实现资本规模适度的目标。
2.3 集团企业在资本运营中难以实现以资本导向为中心的运作机制
集团企业资本运营的主要目标是实现集团资本最大限度的增值。增加内部留存收益或追加资本投入是集团企业利用自身力量增加资本的有效途径。此外，集团企业可通过引进合格的战略投资者，拓宽集团资本来源的渠道，完善集团企业治理结构。条件许可时，还可通过上市融资扩充资本，通过发行长期次级债务筹资，结合债券股票的互换交易进行合理设计，发挥财务杠杆作用，达到既增加公司资本，又有效地改善资本结构的效果。但由于集团企业规模庞大，管理难度大，在资本运营过程中，集团企业以存量资产形式所表现的产权为运营对象，通常会导致所有权或产权的转移，也会使原有利益结构发生变化。资本的投入产出效率受到众多因素制约，资本运营难以实现以资本导向为中心的运作机制。
2.4 集团企业在资本运营中难以实现风险的有效控制
在资本运营占据重要地位的集团企业，风险管理成为财务管理的基本职能，风险控制是集团企业内部控制体系的重要构成部分。风险管理关注企业价值损失，通过管理价值风险来管理物质要素。风险均衡原则要求集团不能只追求收益，而不考虑发生损失的可能，集团进行每一项资本运营活动，都要全面分析其收益性和安全性，按照风险和收益适当均衡的要求进行决策，趋利避害，争取获得较多的收益。风险的出现具有预示性，集团企业必须建立健全风险识别系统、预警系统和管理系统，明确最大的风险限度，有效规避风险。但事实上，集团企业在资本运营中往往不能很好地识别、管理风险，无论是在主观意识方面，还是在风险管理机制建设方面，都难以实现风险的有效控制。
3 集团企业资本运营应对策略
3.1 从集团全局的角度为资本运营进行功能定位
在不同的功能定位下，资本运营对于项目建设的内容和要求是不一样的。如投资建设一个制造企业，其产品是对外销售还是对集团内部销售，将大大影响到投资方式、生产地域、设备利用等方面的选择。可见，同一个资本项目，在集团企业中可以存在不同的功能定位，集团企业为资本运营的配套条件和实施可能性拓宽了空间。资本运营与集团企业的核心能力必须有机结合，一方面在集团内部形成以资本效率和效益为核心的运营机制，另一方面实现集团资本的有效增值。尽管资本运营可以相对于生产经营而存在，并且可以与生产经营分层运作，但是，资本运营最终必须以集团现有生产经营所围绕的核心能力为基础，服从或服务于生产经营。只有二者协调配合，才能实现企业规模扩大和效益提高两项指标的同步运行。子公司投融资时确立的功能定位，可能与母公司的规划不一致，当发生矛盾时，必须从集团全局的角度出发为资本运营进行功能定位。
3.2 以战略性资本运营带动集团核心竞争力的提升
集团企业的资本运营并不是只限于战术层面，而是事关集团企业的全局安排和长远发展；资本结构的调整并不单纯是集团企业的财务问题，而是事关企业的发展战略，并随着集团企业竞争环境的变化而变化。而集团企业战略强调的是，集团企业能够运用自己已经占有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内在条件的变化。可见集团战略的重要特性是它的适应性，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，因战略因素的变化而变化的最优资本结构只可能存在于某个时点，而以战略性资本运营带动集团核心竞争力的提升则是这种适应性的灵魂之所在。可以说，集团企业的资本运营是一个力求完美的追求过程，资本优化是在无限个均衡中实现的，一旦集团企业各生产要素的投入和外界市场环境的变化打破了某种平衡，就需要重新调整，以使集团的资本运营继续履行其提高集团核心竞争力的功能。只有在打造集团核心竞争力的前提下制定集团资本运营战略，企业才能在变化迅速的、递增的、不连续的市场环境下，创造并保持财务竞争的优势，立于不败之地。
3.3 综合各方具体情况选择评价标准
集团企业是多元法人结构，具有多层次的组织结构，集团内利益的冲突比单个企业内利益的冲突更加复杂，解决这些冲突的难度也更大。具有法人资格的集团内成员企业在集团中的地位和作用各不相同，无论是集团成员企业自身采用的资本运营评价标准还是集团企业用于评价子公司资本运营业绩的标准，都不可能完全统一。在某些领域，为了保证集团企业的总体利益，集团总部要确定统一的评价标准；在另一些领域，集团总部可根据成员企业所处的行业性质等来决定不同的评价标准。一般来说，投资报酬率是最常见的评价投资中心业绩的指标，它依据现成的会计资料计算，比较客观，便于不同企业、行业之间的比较。用它来评价集团内各成员企业的业绩，促使其提高本企业的投资报酬率，有助于提高整个集团的投资报酬率。但是，如果使用一个既定的投资报酬率作为集团内子公司的考核标准，子公司很有可能为了获得好评，作出只顾及自身利益而损害集团整体利益的决策。而采用剩余收益指标则能使集团成员企业的业绩评价与集团的整体利益协调一致。但作为绝对数指标，剩余收益不便于不同部门、行业之间的比较。所以，为了解决业绩评价与决策引导之间的矛盾，集团企业必须综合各方具体情况，审慎合理地选择评价标准。
3.4 通过有效的资本运营实现集团可持续发展
在集团企业中，资本运营应当打破地域概念、行业概念、部门概念、产品概念，资本运营的开放式经营将使经营者面对的空间更为广阔。企业不再局限于某一地域、行业或部门之中，而是面向所有行业、产品，面对的是整个世界市场，从实质意义上成为价值增值的载体。
集团企业的资本运营应力求实现低成本扩张和资本收益的有机结合，不可贪多求快，也不要只顾眼前不看长远。比如对于承债式的整体兼并企业，不但要观察其近期效益，还要分析其中长期发展趋势，精确预算和比较投入产出的比例，最大限度地节约集团所耗费的物化劳动和活劳动。还有些集团企业在具备一定的经济实力后，就贸然通过各种资本运营扩张企业的规模，以图通过多元化经营提高其抗拒风险的能力，最终却因没有靠得住的品牌而被挤出市场。这说明集团企业的资本运营战略必须与集团的财务成长战略、产品市场竞争战略、品牌战略等相适应。只有在各方优势有机结合的情况下，才能兼顾优质、低耗与效能，寻找到集团企业发展的长远驱动力，实现集团企业的可持续发展。
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