加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的目标。因此企业如何寻求更好的成本管理方法，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。在这种背景下，现代的成本管理系统应运而生，所谓现代成本管理是指企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值的结合，是经济和技术结合的管理。现阶段，我国企业的成本管理由于产权清晰度不够造成职责不清，管理人员的素质不高等等原因，距离现代成本管理的要求差距甚远，因而损失浪费严重，严重地影响了企业的经济效益，影响企业的生存和发展。
一、企业成本管理中存在的问题
1、企业成本管理仅局限于产品的生产过程。从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细化到责任成本，目前，一些企业成本管理无不局限于产品的生产过程。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，如果只考查产品的制造成本而对其他方面关注不够，往往会造成企业投资、生产决策的严重失误，将会给企业造成严重的损失，甚至因此造成企业的破产倒闭。从成本动因的角度考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争的部分。因此，现代成本管理中的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。
2、企业缺乏技术进步和管理创新的机制。企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展；其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大的多。
3、企业不注重策略成本管理和价值链分析，而偏向单一成本控制。所谓价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者比较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目研究、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
4、企业责任中心规范不明确。企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预。价格转移的不规范，不能真实地反映各责任中心的经营成果，抑制了各责任中心的积极性，这有悖于以人为本的成本管理。所谓以人为本的成本管理是指：以人作为成本管理的中心和出发点，积极调动广大员工管理和控制成本的创造性。因此，只有建立起清晰明确的责任中心，采用规范的转移价格，才能形成成本控制的内在动力。
5、企业不重视成本的内部控制，而比较偏重财务成果的事后审计。相当一部分企业内部控制制度很不完善，成本考核制度不健全，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规现象总是久禁不绝。
二、开拓创新，树立全新的成本理念
1、摆脱传统成本观念的束缚，树立现代成本管理观念。随着企业内外环境的变化，以及管理理论和方法的创新，现代成本管理的内涵和外延都发生了很大的变化。其具体表现为：成本管理领域由产品生产扩展到产品的整个生命周期；成本的管理范围由企业内部扩展到企业外部；成本管理的效果由短期管理扩展到长期管理；成本管理从单纯的经济型转向经济与技术结合型；成本管理从战术管理转向战略管理。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力，在市场竞争中立于不败之地。
2、努力提高企业的创新精神,建立科技驱动型的成本管理。在瞬息万变的市场环境中，在以需求为导向的前提下，企业一定要重视产品的创新、技术的创新、工艺的创新、管理的创新以及营销策略的创新。因此企业要鼓励创新，积极寻找创新途径。例如，让科研机构、高等院校与企业紧密地联系起来，使科研机构走向市场，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化为生产力。而建立科技驱动型成本管理的关键是：在提高产品市场占有率的同时，创新所带来的产出必须大于对创新活动的投入。
3、加强价值链中各项成本的管理。企业应该将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修和处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应该以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
三、强化企业内部成本考核，做好成本的控制和分析。
1、建立健全企业内部成本考核制度是强化成本控制的保证。企业在生存发展过程中，外有激烈的竞争压力，内有员工要求改善待遇的压力，抵御内外压力的唯一出路就在于降低成本。成本考核要遵循两项法则：一是“鱼缸”法则，二是“热炉”法则。“鱼缸”法则指的是透明度问题。考核政策的出台、考核的执行情况及对结果的处理要全程公开，象玻璃鱼缸一样，从任一角度看都是透明的。“热炉”法则指的是考核制度的公平性、严肃性问题。热炉是碰不得的，不论是谁碰了，都会被烫伤。
2、成本考核的原则
（1）、重要性原则。企业的成本项目很多，成本考核要抓住成本中关键因素加以控制，注意力集中于重要项目，对数额很小和无关大局的项目可以从略。如工资、材料、电力支出所占成本比重较大，应列为关键项目加以控制。
（2）、灵活性原则。企业生产经营和市场一样都在不停地发生变化，为了保证考核系统发挥作用，如出现不可预见的特殊情况，就需要系统有一定的灵活性。考核机构应根据具体情况分析出成本项目中的特殊因素，实行“例外管理”，使成本考核更符合实际工作。
（3）、适用性原则。成本考核要适合企业的特点，考核项目和考核目标要适合特定部门的具体情况。由于各部门的职能不同，对各部门的考核项目要与其职能相适应。即考核目标要切合实际只考核可控成本，如果说该部门不能左右考核项目的发生或支出多少，考核就失去了实际意义。
（4）、领导层与员工平等参与的原则。成本控制是全体员工的共同任务，只有全体员工同心协力才能完成。如果领导层不参与成本考核，不参与奖惩，各项制度都将被扭曲。在成本考核体系中，要求领导重视并全力支持成本考核工作，平等地参与奖惩。成本控制不能好高鹜远，更不能急功近利，唯有脚踏实地，按部就班，才能成效；要求员工具有控制成本的愿望和意识，养成节约的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制是一项集体努力过程，不是个人活动，树立“材料就是工资，节支就是增收”的观念，据以改进工作，降低成本。
3、考核体系组成
（1）、责任对象。成本控制系统应适应企业的组织机构，将总成本分解到各部门，分别为各职能部门制定其可控成本目标，也就是根据各部门的职能，划分责任中心，明确被考核对象的责任。
（2）、考核机构。指具体落实考核制度的部门，在考核工作开始之前，考核指标要由考核机构下达给被考核对象，他们以此控制自己的活动。考核机构定期核算各考核项目的实际发生数，分析偏差，编制业绩报告，定期报送领导层审议。
（3）、考核制度。考核制度中要规定考核项目的指标，对考核指标具体内容的界定，业绩考核的计量办法，确定责任归属，防止责任转嫁，同时规定业绩报告的内容、时间、详细程度。将这些内容以文件的形式规范下来，形成企业的考核制度。
（4）、奖励制度。奖励制度是维持考核系统长期有效运行的重要因素。员工的努力程度受业绩评价和奖励办法的影响，奖励是对超额完成目标成本的回报，是实现企业目标的有力手段。奖惩的目的是为了调动员工的积极性。对员工的评价要实事求是，要有客观、准确、适用的控制标准，减少个人偏见及主观性。同时让员工了解企业的困难和实际情况，只有了解实际情况，才能激发士气，自觉完成成本目标。
4、具体操作
（1）、政策的制定。由领导层提出初步目标，由考核机构及相关职能部门联合提出考核管理办法，上下级一起研究考核办法的可行性，在调查研究的基础上，领导层提出企业的总目标，以此作为一切工作的中心，同时明确各部门的任务，每个目标都要有一个责任中心和责任人。制定考核办法和拟定总目标是一个反复循环的过程，在实际运行中，发现新的问题、情况，广泛地听取意见，不断地改进、完善。
（2）、目标分解和业绩报告。设立的目标成本通过可行性分析后，将其自上而下按照企业的组织结构及管理职能逐级分解，落实到有关部门。为了反映成本考核的结果，让领导层知道体系运行情况，让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核，也为了便于纠正偏差，改进工作，应形成一个正式的报告制度。报告成本控制的状况，提供改进工作的线索，实施奖惩的依据。报告的内容应当包括以下几个方面：实际成本的资料，反映“完成了多少”；控制目标的资料，反映“应该完成多少”；两者之间的差异和原因，反映“完成的好不好，是谁的责任”；偏差分析，反映执行过程中是人的原因，还是目标不合理造成的，如果制定目标时，没有充分考虑到可能因素或情况发生了变化，该目标不再适用，需据实重新制定目标。
（3）、兑现考核结果，实施奖惩是保证考核系统有效运行的关键。奖励时应注意：奖励对象必须是为成本节支做出贡献的行为人；员工事先知道达到何种水平，会得到何种奖励；避免奖励侥幸取得好成绩的人，由于客观条件发生变化而节约成本的不应该给予奖励；奖励要前后一致，保持政策的一贯性。惩罚时应注意：在调查研究的基础上，确定责任归属，尽快采取行动，拖延会减弱惩罚的效力，要保持政策的时效性；员工事先知道成本超支多少，要受到什么样的惩罚；惩罚要一视同仁，前后一致，体现公平性和一贯性。这样，才能获得员工的广泛支持。
（4）、纠正偏差是成本考核的目的，也是各责任中心主管人员的主要职责。主管人员应通过调查研究找出成本超支的具体原因，并有针对性地采取纠正措施。纠正偏差的措施通常有调整计划、调整人员或进行业务培训、改进领导工作等。成本指标具有很强的综合性，无论那一个生产环节或管理方面出了问题都会引起成本失控，因此，纠正偏差的措施必须与其他管理职能结合起来才能发挥作用，包括计划、组织、人事等。由于管理过程的复杂性和人们认识上的局限性，纠正行为不一定都能达到预期的效果，有的会出现新的偏差，这要求我们进一步深入分析研究，采取行动，达到目标。