企业重组中的企业文化整合

时间：2022-02-15 15:16:29 浏览量：次

    企业重组的目的是实现企业间各自原有优势的结合与互补，以达到资源共享，降低经营成本，增强企业的市场竞争能力。但由于重组企业之间的企业战略、组织结构、人力资源政策等方面存在差距，企业文化的融合成为决定重组企业能否成功的关键。企业文化是企业的无形资本，它囊括了除厂房、设备、资金、人力等有形资本以外的所有东西。众所周知，企业的有形资本，只有在无形资本的作用下才能增值。所以说，企业文化重组，就是企业无形资本的重组，是企业核心竞争力的最终体现。杰克·韦尔奇这样评价整合企业文化的关键作用：“资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”如果重组企业不重视或者不能及时地完成文化整合，会导致企业内部出现矛盾与冲突，逐渐抵消甚至失去资产重组带来的优势。下面以郑州卷烟总厂的资源整合为切入点，谈一点对文化整合的认识。
    一、尊重历史、求同存异是企业文化重组的前提。郑州、漯河两厂都是具有50多年历史的企业，他们所处地域、环境的不同，员工的生活经历、文化背景与价值取向也相异。尽管企业的文化建设随着时代的发展而不断地进行充实、完善和创新，但与企业在新的严峻形势下的实际发展要求相比，还有一定的差距。主要表现在：一是在总厂企业文化建设方面，总厂和分厂还缺乏统一的文化认识。原漯河厂广大干部职工不断挖掘“沙河”二字的丰富内涵，合力推出了具有时代特性和“沙河”个性特色、体现企业管理风格和追求目标、反映企业决策者价值准则和精神风貌的沙河精神：即“百折不挠、亲和一致、学习创新、奉献社会”。原郑州卷烟厂在60年的发展过程中，也提炼出了“追求卓越，争创一流”的企业精神。从两厂的企业精神上看，都有创新、服务社会等共性概念，但随着行业的改革日益深入以及职工价值取向的多元化，原有企业文化都没有进一步具体化，个性特征不突出，而且涵盖面太大，概念较笼统。总厂成立后，提炼出“黄河厚载、金叶天成”也只是针对品牌而言的，并不是两厂职工的共性认识。二是企业文化建设尚处于起步阶段,还没有系统的长远规划，还存在再认识、再提高的问题。目前，郑州、漯河两厂既然走到一起了，就应该求大同存小异，将两个企业的文化共性特征不断丰富挖掘，演绎提炼成为总厂的文化外形。
　二、以人为本是企业文化整合的核心。以人为本，简言之，就是一切以人作为出发点，一切以人作为最终目的，其核心就是尊重人。对企业而言，就是创造员工满意度。提高员工满意度不是仅仅对员工好，而是创造条件让员工做得更好。
　以人为本，关键在于搞活用人机制。郑州卷烟总厂成立之前，由于原两厂分配等管理机制的差异，带来了职工思想上的波动。要切实解决这些问题，单靠感情留人是不行的，还要靠待遇、靠机制留人。以人为本也不能简单地理解成对内部职工而言，只有与市场相结合，才能真正实现做精品牌、做强企业的目的。为此，就必须倡导并实施“以客户为中心”的营销理念，进一步降低营销重心，加强终端建设，强力实施“VIP客户工程”，真正将消费者纳入企业人本管理的范畴。
    三、全面、持续、不断创新是企业文化整合的方向。企业文化是系统工程，从培育倡导，到初步成形，需要有一个过程。为了避免由于两种文化冲突带来的损失，应坚持积极、稳妥、系统的原则，采取在运动中“瘦身”的方式进行文化重组，防止重短期轻长远、重局部轻全局的倾向。
　创新是企业文化的灵魂。随着企业的发展，环境的变化和社会的进步，职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期，要让交流与沟通更加自由，不存在你打我通，更不能居高临下。只有通过制定统一的行为准则、道德规范与发展目标，才能增加相同性，减少差异性。
　四、品牌文化的个性化是企业文化重组的最高境界。一个企业的发展，如果没有个性的品牌文化作引导，就会导致消费者的忠诚度降低，也难以得到本企业员工的认同。一些企业提出的品牌理念、核心价值观等都有“团结、奉献、求实、创新”等字样，共性的东西太多了，给人以雷同感。总厂成立后，随着消费者需求的不断变化及市场竞争的日趋激烈，原有的品牌没有深化演绎挖掘品牌文化内涵，品牌还仅仅停留在认知阶段，核心价值观还没有提炼出来。因此，企业一定要从自身的特点出发，培育创造出具有本企业鲜明个性、适应本企业发展的品牌文化，防止重共性轻个性的倾向。
　总之，文化整合是企业形象、制度与价值观的和谐统一，更是一项长期的工作。国内外经验表明，真正改变思维和行为方式，使之成为员工的生活习惯，可能需要长达3年的时间。所以，对重组企业而言，在积极推进机构设置、再造流程、资源整合这些“刚性”改革措施的同时，更应该注重发挥文化在管理中的“柔性”作用，放眼长远，切实把有利、维护、促进和实现共同发展作为全体干部职工最高的价值追求，才能达到企业重组1+1＞2的良好效果。

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