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摘 要：文章分析了绩效管理在实施过程中存在的问题， 探讨了有效的绩效管理体系，提出了实施绩效管理的有效途径。
关键词：绩效；绩效管理；问题；途径
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)22—0131—02
经济全球化和信息时代的到来大大加剧了人才竞争，为了提高自己的竞争能力和适应能 力，我国乃至世界的众多企业均在不断地努力探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径， 绩效管理正在得到越来越多企业管理者和研究者的重视。
1 企业绩效管理内涵
绩效管理(performance management)在人力资源管理中是个重要概念。绩效管理是对绩 效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它是为了实现组织 发展战略和目标，用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩 以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性 ，不断改善和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效管理的过程，是管理者与员工之间就绩效问题所进行双向沟通的一个过程。通过帮助员 工确定绩效发展目标和过程的持续沟通，了解和检查员工的绩效以及组织的绩效,并通过结 果的反馈对员工的绩效能力进行辅导，实现员工绩效的提升和企业管理的改善，其目的在于 提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确 定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升等四部分构成。
2 企业绩效管理现状中存在的问题
2.1 绩效评价就是绩效管理
绩效管理是绩效计划、绩效辅导、绩效评价到绩效反馈的循环过程，绩效管理是贯穿经营全 过程。微观的绩效管理则为绩效考核管理，绩效评价即绩效考核，是绩效管理的技术实现部 分。
2.2 绩效管理是人力资源部门的事
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理成为企业管理中的关键，绩效管理是人力 资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。公司要提高绩效需要将经营任务落实到具体的 人身上，人力资源部门需要为公司建立一个提高绩效的共享的制度平台，公司各部门应在绩 效制度的平台上做好部门员工的绩效管理。但各部门的主管是所在部门绩效管理的第一责任 人。绩效管理实施成功与否关键还在于企业的高层。
2.3 绩效管理主要是经理针对员工
绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的是为了 有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，促使所有部门共同朝着企业整 体战略目标迈进。实施绩效管理时应让员工与经理明白其目的所在，在正式实施绩效管理之 前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。否则，可能 出现事倍功半的效果。
2.4 只有绩效评估没有绩效反馈
绩效反馈的目的是沟通反馈绩效评价结果，并有效地应用绩效评价的结果；通过绩效反馈， 共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个 绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈 是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈面 谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原 因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪 ，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生副作用 ，这是需要注意克服的。
2.5 绩效管理的目的是扣减绩效工资与发放奖金
绩效评价结果应用的范围很广，它是价值分配的支持系统，可应用于岗位轮换、岗位晋升、 聘用、薪酬福利以及培训等。发放奖金与扣减工资只是绩效结果应用的一个方面。
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业 的绩效。绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而 带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。绩效管理追求激励性， 同时从惩罚中体现激励的公平性。
2.6 指标越多越细越好
指标设立要讲究关键性与协同关联性。要确立关键绩效指标，它是指在某一阶段一个企业战 略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织 结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效 应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应的必须针 对这些问题的解决设计管理指标。
要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销 售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键 指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。作为关键绩效指标，销 售收入是越高越好，而销售费用则越低越好，两者之间是存在负关系的。把这两个指标放在 一起，会对销售人员造成混淆，努力跑销售的话，则肯定会突破销售费用指标。假如把销售 费用指标调整成为销售费用与销售收入的百分比，则两者之间的关系会变成中性。这样一来 ，在没有放弃考核销售费用的同时，亦可确保指标之间不会相互矛盾。
3 实施员工绩效管理的有效途径
3.1 正确认识绩效管理的思想，让其理念渗透人心
要想有效地实施绩效管理，首先，就要从思想重视绩效管理，正确认识绩效管理的目的和作 用，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，让绩效考核思想深入员工心中。绩效管理是 公司管理制度的一部分，是实现公司战略发展规划的必要手段，它必须是以企业战略为导向 ，与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性的管理理念，它也是激发员工发展并 整合为公司成长的重要举措。绩效管理是一个系统的工作，需要各职能部门的配合， 通过 宣传， 使员工明确绩效管理的作用，从而主动配合企业做好绩效管理工作。
3.2 制定明确的绩效目标
绩效目标的制定是整个绩效管理工作的重要基础，是绩效管理循环的开始，也是引导工作前 进方向的关键。绩效目标的设立是一种协调过程，部门管理者在与员工共同设定具体的绩效 目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标等 制定本部门的工作目标计划，以保证朝着企业要求的总体目标进展。然后，管理者根据员工 具体职位所应负的职责，将部门目标层层分解到具体责任人，所以员工的绩效目标大多来自 部门的绩效目标,而部门的绩效目标来自企业的经营计划，通过绩效目标的引导，使得企业 、部门和员工向一个方向努力,形成合力、共同完成企业的战略目标。
3.3 设计科学合理的绩效考核指标
绩效考核指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对 团体或个人所作的要求，是评价员工工作成绩的有效工具。我们在设计 绩效考核指标时应该注意以下几个方面的问题:①要制定适合本企业的绩效指标和标准。企 业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑;②指标要 明确，让管理者和员工一看就明了，执行起来具有可操作性，且设计的指标应该是动态指标 ，不能一成不变，随着环境、企业、员工等方面的变动，指标也应相应作变动;③考核指标 要有个性化，就是根据每个员工的岗位不同，工作内容不同，需求不同，综合考虑公司的远 景、战略和任务而设计的指标，这样的指标才具有激励作用;④设计关键和少而精的指 标，且要定性指标与定量指标相结合的办法。
3.4 广纳意见，让绩效管理公开公平化、建立沟通反馈系统
绩效管理全过程的有效的沟通是绩效管理的核心和关键所在。绩效管理强调员工与管理人员 的共同参与，共同完成绩效考核过程。要很好地完成这个过程，除了制定绩效管理标准 公平、程序公平、过程公平以外，最重要的就是管理者和员工必须持续不断的绩效沟通，通 过岗位管理人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，给员工更大的自主和民主，提供 发表意见的通道，让员工对工作目标和标准与企业达成一致，依据考核标准和实际工作完成 任务，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工，并与员工共同分析原 因，寻找改善的方案，这样,即使员工的绩效考核结果不佳,相应得到的物质回报看来较少, 但员工至少都从绩效考核中得到了未来改进的希望。这对员工而言,是一种比表面的物质回 报更为有用的回报。
3.5 建立接纳与运用绩效管理的组织文化
企业文化是一个企业长期的生产经营过程中所凝聚和激化的，为占主导地位的员工所认同的 ，并带有一定特色的意识、信念、价值取向、行为准则、道德规范、群体意识和精神力量等 因素的总和。积极的企业文化是企业发展的灵魂，它可创造良好的工作氛围，促使员工为企 业作出更大的贡献。企业要建立接纳与运用绩效管理的组织文化，这样就在整个企业内部形 成一个惯性，不管是现有的员工，还是新来的员工都会自觉或不自觉地就遵循和认同绩效管 理。企业文化的力量是任何其他力量无法比拟的，它会让企业的全体员工作为一种行为准则 、一种行为习惯地遵守，不遵守的人都会被认为是异类，被排斥。
总之，绩效管理是企业的一项重要的基础管理，是一个系统的、动态的、连续积累、不断创 新的管理过程。它不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。企业要驾 驭和运用这一有效工具，决非一日之功，必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理 方面存在的问题，彻底进行观念改变，建立一个科学有效的适合本企业的绩效管理系统。并 在管理过程中持续不断地沟通。只有这样，我们企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生 存和发展。
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