(内蒙古第三电力建设工程有限责任公司，内蒙古 包头 014010)
摘 要：文章阐述了随着建筑市场的全面开放，全面推行 招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间越来越小的问题。提出了施 工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜力要效益，同 时必须加强施工企业项目成本控制才能达到实现提高经济效益的目的。
关键词：施工企业；成本；控制；经济效益
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)24—0151—02
建筑施工企业在项目施工管理过程中,在确保工程质量的前提下,要尽可能减少人、材、机消 耗，创造较大的价值。通过施工过程中的管理及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利。近年 来由于在建的火电工程项目较多。面对施工中出现的各种情况，我们应如何在管理中有效的 控制成本，维护企业的利益并为将来的竣工结算做好基础工作谈几点建议：
1 工程成本的有效控制是一个全过程控制的管理
企业在施工过程中，应把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中， 通过所消耗资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的 偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内，使施工项目成本自始至终置于有效 的控制之下。
在项目成本的全过程控制中，①要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，即 在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施全过程实现预定的成本目标，尽可 能的降低成本费用的一种科学的管理活动。②运用目标管理来控制工程成本。目标成本是按 单位工程施工图测算,并根据测算目标确定的。对于每一单项工程，用经济和法律手段规范 分公司与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。在项目实施之前，要 设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，适时对目标进行检查，发现问题及 时纠偏，将成本控制于一个良性循环之中。③在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权 力有义务对各自工作范围进行成本控制，落实好各自的责、权、利，从而形成整个项目成本 控制责任网络。
2 工程成本在投标报价中的有效控制与管理
项目工程的第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理首先应协同技经部门相关人员积 极投入到投标工作之中，认真研究、分析市场，通过各种渠道上下沟通与业主建立联系，积 极参与各个业主的招投标活动并要充分熟悉、理解整个招标文件的内容，并结合企业施工技 术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目 标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本 ,指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据。项目部的成本预测的程度可以 分为三步进行：①掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的 资料，为成本预测提供依据；②拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始 目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到领导层讨论审定；③ 确定控制目标。做好成本预测，加强前期成本控制，归结起来有：①做好投标工作。市场经 济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态，僧多粥少，市场竞争十分激烈，企业忙于 找信息，忙于搞投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于 建筑市场不规范，施工企业为了找饭吃，受各方面利益驱动，把标价越压越低。投标，要发 生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。据调查，某施工企业， 每年发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5%～1%,其中未中标工程的费用占1/3,这是 一项不小的开支。因此提高中标率、节约投标费开支，成为降低成本开支一项重要内容。这 就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真 的分析研究，有一定的把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控 制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建 议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。②中标后的 价格分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，一个项目，为了统一考 核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可 图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部的 标准及编制办法编制标准预算(标价)，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与 标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。③工程成本预测方法可以 依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再 根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出 实际需要各项成本费用和成本降低额。为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解。在得出施工工程基本直接费的基础上根据技 术部门提出的技术措施算出工程措施费。
3 加强工程项目施工合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。 但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包 工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务 和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目部与对方 签订的只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时,因企业证据不足而败诉；有 的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价而没有总价的 合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合 同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。
项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束止。尤其加强施工过程中的合同 管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工 程为主的项目部，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须 指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济 往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。 在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。
4 工程项目在施工中的成本控制与管理
作为一个企业是以获取利润为目的的经济实体，如何以最小的投入获得最大的利润，是企业 管理中的主题。在施工中，将核算贯穿到施工的全过程，先算后干，边算边干，使施工的每 个过程做到心中有底。项目预算管理人员要做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。
4.1 强化推行精细管理
从专业上指导服务于项目部，发挥成本控制优 势，为项目管理各 部门提供翔实的基础数据。预算专责在公司主管部门的指导下，对外加强与业主计划部门的 联系、沟通。对内组织好各专业公司的技经做工作，保证项目结算的准确性。
4.2 加大对预算专责的考核力度
重点对施工图概算、预算、工料机分 析的编制情况进行 考核，要求预算专责以概算收入为总控制值，按“预规”规定的三级管理。进行概预算、工 、料、机的对比，为公司、分公司、项目部对工程结算、材料采购、外用工、外分包、成本 核算提供决策依据。
4.3 抓好结算工作，把好收入关
在实际成本与预算成本进行比较时， 实际成本与预算成 本对比要建立在同一起跑线上，预算工作量结算了，财务要入账，在对比同时要注意未完施 工项目。在对比时，从实际成本中扣除后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械 费，应放入实际成本，只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落。
5 加强工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理
工程项目竣工结算阶段是工程造价的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程 决算编制完整性紧密相关，一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用形成最终结算价。 因此为便于编制工程竣工决算书，应妥善保存好每一张签证单，再纳入总决算。最终向业主 提供决算前，项目部应进行一次成本分析，决算数额是否基本吻合。发现问题较大，要相互 查明原因，确保取得足额的结算收入。
所以，一个企业应围绕着“全员成本管理，有效控制成本”这一指导思想，技经人员，应认 识到本职工作的重要责任，不断学习相关知识，把好成本控制与管理的每个环节，全面履行 成本控制与管理职责，以维护企业利益，促进企业健康发展，从而保证施工管理过程中工程 成本的有效控制。
［参考文献］
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