(中国兵器装备集团 火控技术中心，四川 成都 611731)
摘 要：文章从知识管理的对象出发，结合“知识螺旋” 模型，分析得出人力资源管理是知识管理的核心这一命题，并且提出了推动知识管理的人力 资源管理策略。
关键词：知识管理；人力资源管理；核心竞争力
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)14—0298—03
伴随新经济时代的来临，企业的外部环境发生了巨大的变化，前所未有的压力与前所未有的 机遇交织在一起，企业之间的竞争日趋激烈。为了在竞争中获得优势地位，越来越多的企业 把提高核心竞争力作为一项重要战略，而核心竞争力的获得离不开知识管理。
1 知识管理、技术创新与核心竞争力
知识管理兴起于上世纪90年代，迄今还没有一个公认的关于知识管理定义的统一表述，其中 比较为大家所认同的就是美国德尔福集团创始人之一卡尔·费拉保罗的提法:“知识管理就 是通过知识共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力，是为企业实现显性知识和 隐性知识共享提供的新途径。”知识管理是一种在充分肯定知识对企业的价值的基础上，通 过特定的信息技术，创造一种环境让员工能获取、共享及使用内部和外部的知识信息，从而 形成自己的个人知识，并支持、鼓励员工将知识应用整合到组织的产品和服务中去，最终提 高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。
技术创新是以市场为导向，以提高为目标，从新产品、新工艺或新服务的产生，经过技术的 获取(研究、开发和技术引进)、工程化、商业化生产到市场应用过程的一系列活动的总和。
美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力 》一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。所谓企业核心竞争力，就是拥有别人所没 有的并能为企业带来竞争优势的资源。而核心竞争力的获得离不开技术创新。统计资料显示 ，世界500强企业成功的关键就在于形成了以技术创新为基础的核心竞争力。英特尔的前董 事长安迪·葛洛夫说过：“英特尔遵循的是技术驱动战略，这是我们一直不屈不挠加以执行 。” 技术创新是获取持续竞争优势的一条有效途径。的确，成功的技术创新确实能够提升 产品的质量，实现产品更新换代，打造知名品牌，从而给企业带来丰厚的利润和更广阔的发 展空间。
技术创新的进行，表面上体现为企业一个又一个活动的集合，其实仔细分析就会发现，它的 每一个活动，实质上都伴随着知识的流动，因为技术的本质就是知识，技术创新就是对相关 技术知识的获取、积累、扩散传播、激活整合及应用的过程。所以说知识管理是企业技术创 新的基础，创造、传播和高效利用知识已经成为企业保持核心竞争力的关键。亦如Willian B. Brinneman在对壳牌公司成功经营经验进行考察之后所得出的结论：“企业惟一的竞争优 势或许是比它的竞争对手学习得更快的能力”；世界企业知识管理的典范——美国施乐公司 首席科学家约翰·布朗(John Brown) 也说过:“知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识 提高公司的竞争力”。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有核心竞争力 。
知识管理涉及诸多方面的内容，要准确把握知识管理的精髓就必须首先讨论“什么是知识管 理的核心内容？”这一问题。
2 知识管理的核心——人力资源管理
2.1 知识的类型与特点
人的知识分为两类：显性知识与隐形知识。1950年，波兰尼(Polanyi)在其著作《The Tac it Dimension》中最早提出了显性知识和隐性知识的概念。显性知识指能够用系统的方法精 确表达出来的、正式而规范的知识，如以语言、文字、符号等形式表达出来的文件、说明书 、公式、程序等；隐性知识是指高度个体化的、难以用系统的方法精确表达出来的知识，如 个人的经验、直觉、感悟、诀窍等。简单地说，显性知识是指可以用某种符号系统来表达的 知识；隐性知识则是指存在人们头脑中的非结构化、不可编码的知识。
2.2 隐形知识是知识管理的重点
1991年，日本学者野中郁次郎(Nona-ka)将显性知识与隐形知识这两个概念用于表达学习 型组织理论，并构建“知识螺旋”模型对组织中隐性知识和显性知识的相互转化过程进行了 描述。该模型认为知识的转化活动包括四种形式：社会化、外化、组合化和内化。
社会化是指隐性知识向另一隐性知识的转化过程，是人与人之间隐性知识的沟通和共享过程 。通过这个过程，一个人的隐性知识传播给了另一个人，人们获得这种隐性知识，并将其转 化为自己的隐性知识。外化是指隐性知识向显性知识的转化过程。人们在彼此接触过程中， 通过概念化、启发式、形象化、比喻等方式，使一部分隐性知识显性化、结构化，转化为显 性知识。组合化是指显性知识向另一显性知识的转化过程，是显性知识的交流和共享过程。 显性知识通常以书籍等实物为载体，人们可以利用信息技术收集、管理和查询显性知识，并 进而通过信息重组，产生新的显性知识。内化是指显性知识向隐性知识的转化过程。人们对 显性知识的“理解”过程即是知识“内化”的过程。内化的结果往往是创造出属于知识主体 自己的、新的隐性知识。作为知识螺旋的最后一个阶段，内化所形成的新的隐性知识通常以 员工经验等形式留存在组织中，成为组织隐性知识中新的组成部分，从而推动组织知识的“ 螺旋式”上升。
在 “知识螺旋”模型中，知识转化的三种形式(社会化、外化、内化)都有隐性知识参与 其中，这向我们清楚地展示了隐性知识在知识转化过程中地位不亚于显性知识。之所以说隐 形知识是知识管理的重点主要基于以下两方面的原因：①在人们的知识构成中,隐性知识大 大超过显性知识。有研究表明，隐性知识占人的知识总量的90% ，而显性知识仅占10%。如 果把人们掌握的知识形象地比喻为一座漂浮在海面上的冰山，那么，显性知识只相当于露出 海面的“冰山的尖端”，而隐性知识则相当于浸没于海水中的大部分。②由于显性知识便于 沟通和共享，容易被竞争对手获得；而隐性知识则是难言性的，难以编码，难以用信息技术 进行管理、共享和支持。故对于组织来说，显性知识不可能形成持续的竞争优势，组织的核 心能力只能建立在对隐性知识管理的基础之上。
综上，企业知识管理的重点应是开发、营造积极的组织文化和知识环境去影响组织成员的大 脑和心智，发掘员工头脑中的隐性知识，保障隐性知识在知识活动各个阶段的顺利转化。
2.3 人是知识管理的重中之重
上文提到隐性知识是非结构化、不可符号化的知识，它的产生、交流、转化和储存都无法以 信息系统作为支持，而只能依靠于人脑。因此作为隐性知识创造主体和载体的人，在企业知 识管理活动中拥有其特殊的重要地位。
野中郁次郎曾说过，“只有人类才能在知识创新的过程中扮演核心角色，无论计算机的信息 处理能力有多大，它们终究不过是人类的一种工具。”艾伦·韦伯也认为：“说到底，新经 济并不存在于技术之中，无论这技术代表的是微芯片，还是全球电讯网络——新经济存在于 人的头脑里。”只有人才是这个时代最重要的因素，知识管理的实质，便是努力创造一种有 效的机制，发挥人的潜能，调动其学习的积极性和创造性，使其能力得到最快的提高，更好 的为组织创造出价值。如果员工个人在组织知识管理过程中得到了更好的积累和发展，增长 了知识和能力，受益的也将是组织这个整体。
把人力看作最重要的资源，最大限度地实现知识，特别是隐性知识的创新、传播和共享，这 才是知识管理的核心内容。
3 知识管理过程中的人力资源管理
知识管理过程主要包括知识获取、知识积累、知识扩散(共享)、知识整合几个方面， 人力资源的典型模型将人力资源管理活动界定为六个方面：招聘、发展、评估、薪酬、沟通 、组织设计。结合知识管理过程(如表1所示)，文章提出相对应的人力资源管理策略：
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3.1 制订科学的甄选、聘用制度
员工招聘直接影响组织知识的获取， 组织可以在招聘不 同类型员工的过程中获取到不同类型的知识和技术。实施知识管理企业的员工招聘工作，应 该首先确认组织的知识需求和知识缺口，进行相应的人力资源规划分析。然后，在企业整体 战略指导下，具体确定新招募成员所需具备的知识构成、性格特征、价值观等，并以此为标 准进行员工甄选和聘用。为保证知识的顺利转化和交流，招聘工作需对合作精神、分享意愿 、创新意识等非定量指标也应予以重视。
3.2 加大员工发展培训力度，建设学习型组织
技术的创新需要一个知识积累的过程，员 工的发展培训能比较快的实现知识的增量储备。发展培训可以通过多种渠道展开，比如：通 过专项培训、学历深造等手段帮助员工获取新知识，更新和充实员工知识构成；推行师徒制 ，通过资深员工和新进员工之间的人际互动，加速经验性隐形知识的交流和转化；开展工作 轮换，扩大员工知识技能的广度，使之能够胜任组织内多个工作岗位等等。这些做法不仅能 加速组织内技能知识、组织价值观、组织发展目标、组织规范和惯例的交流、分享和积累， 使新进员工感受到组织开放互助的文化氛围，助其形成乐于分享的意愿。
3.3 建立旨在促进知识分享的考核和激励机制
由于知识私有价值观的 存在，以及知识创 造成本与知识分享收益的严重不对称，使得知识分享存在障碍。达文波特和普鲁萨曾提出组 织成员同意知识分享的三个条件是：①互惠。知识分享必须建立在等价值的知识互换基础 上；②名声。知识分享必须以知识首创的专家名誉或现实利益作为报偿；③无私的心 态。知识分享能为知识所有者带来心理上的自我满足。因此，旨在促进知识分享的企业考核 和激励机制设计，应该对以上三个条件同时加以考虑。将绩效考核与知识分享挂钩，消除员 工知识共享的后顾之忧。
同时，要进行较准确的考核和合适的激励，必须有有效沟通在先。只有在充分沟通交流的基 础上才能确定员工的知识贡献水平和心理需求，从而比较科学的进行考核与激励。沟通渠道 的构建方面力求实现广泛性和立体性。知识管理要求人力资源管理者创造广泛的沟通渠道来 促进员工知识交流和分享。如：定期召开工作小组会议，鼓励员工在会上发言，交流各自的 工作经验和体会；通过设计办公室布局，拓宽员工见面的非正式空间，促进组织内部隐性知 识共享等等。
3.4 将组织结构逐渐由层级式金字塔型转化为扁平式网络型，以减少知识的中间 流通环节
设置合理的管理跨度，根据知识类型需求安排人员所处的组织结构层级，保证知识转化和 组织层级的有效匹配。在合作团队组建过程中要注意对知识环境的营造，遵循“成员多元， 领导开放”的原则，并可尝试运用并行工程，打破部门界限，进行思想的碰撞，从而实现知 识的分享、整合，创建充分多元化的知识型创新团队。
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