(郑州航空工业管理学院，河南 郑州 450015)
摘 要：文章在对我国IT企业组织结构简要介绍的基础上 ，提出了我国IT企业组织结构发展的新趋势。
关键词：信息技术；IT企业；组织结构
中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号： 1007—6921(2009)12—0019—02
1 传统组织结构理论与现代组织结构理论比较
传统组织结构理论形成于20世纪，泰罗、法约尔和韦伯几乎同时分别在美国、法国和德国为 该理论的创立做出贡献。虽然他们在研究对象、研究角度以及各国的背景等方面存在差异， 但其理论内容与观点基本一致，他们都围绕四个内容进行研究，即劳动分工、组织等级、职 能程序、组织结构控制幅度。
传统的企业组织设计有直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制等组织结构形式。这 些结构统称为U型结构(Unitary Structure)，也称一元结构。其显著特点是管理层级的集 中控制，组织管理职能的水平分化与垂直分化，产生了管理的职能部门与管理层级，它们构 成组织U型结构的基础。
20世纪30年代以来，随着组织规模的不断扩大、经营领域的不断拓展，组织管理日趋复杂， 传统的把管理权力高度集中在组织高层的“集权式”的组织结构的缺点逐渐暴露出来。以组 织内部分权为特征的现代组织结构开始应运而生。①伯恩斯的组织结构理论。伯恩斯结合工 业发展过程研究企业组织结构的发展变化，提出了两种“理想形态”的组织结构，以适应不 同的社会经济条件。②伍德沃德的组织结构理论。伍德沃德认为生产制度的变化对组织结构 产生较大的影响。因此，决定组织结构有效性的因素不是产业类型或企业规模，而是生产的 目的和方法，以及生产系统的技术复杂程度。③劳伦斯和洛希的组织理论。劳伦斯和洛希深 入研究了环境与组织结构的关系。他们提出了三个关键性概念：细分化、一体化和环境。④ 明兹伯格的组织结构设计理论。明兹伯格(H.Mintzberg)认为任何一个组织由五个基本 部分组成：战略层、中间层、操作层、技术结构、协同人员。在一个组织中上述五种人群中 谁占据主导地位，谁就对组织的生存与发展有最大的影响力，根据该五种人群在组织中的地 位和所发挥的作用以及他们在组织运行中的实际影响力的大小，组织结构可分为五种不同的 类型：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、分部制结构、专家控制结构。
2 我国IT企业组织结构设计逻辑
组织结构设计的逻辑是指不同企业的组织结构设计时所依据的一致的内在规律。不同的设计 逻辑形成的组织结构是从不同的侧面揭示了资本要素、权力配置与成果分配、组织形态之间 的关系。组织设计逻辑是针对不同企业的权变因素，寻找优化的组织结构与设计方案时的依 据。
传统的企业组织是通过将专业资源按照部门或事业部分配，努力达到内部流程的闭合，实现 责权利对等的设计原则，并且通过对结果考核，体现和验证对内部权力与资源分配的合理性 和资源的使用效率是否达到最优化。当前信息技术的发展使得资源的含义和分布形式都发生 了变化，因此组织结构的设计逻辑也将出现新的内容。
2.1 以工作和任务为中心的组织结构
直线职能制和矩阵式两种组织结构，从指挥原则上是大相径庭的两种结构［6］。一 个是遵循统一指挥的原则，强调下属只对一个上级负责，而矩阵式则形成了多头指挥的割据 。从设计逻辑上，二者都是以工作和任务为中心，通过分工协作与权责的划分以完成任务为 目标而设计的组织结构。
直线职能制结构是在传统的企业中，多项高度专业化的任务流程，一次排列在一个企业之中 所形成的组织结构，其特点是专业化程度高，分工细致，任务流程长，适应市场环境变动不 频繁情况。矩阵结构可以简单地归因为专业化流程的排列顺序发生变化，需求的变化比较频 繁。在上述两种组织形式下，责权利一般不完全对等，因此不利于考核绩效。
2.2 以绩效为中心的组织结构
事业部制管理结构，从组织设计逻辑上分析，是以绩效、成果为中心地组织结构。事业部的 划分一般以产品的独立性、市场地区别性、核心技术领域的差异性为划分原则，或者说，事 业部在权力和资源的内部分配上与直线职能制、矩阵制已经有了本质的区别。它在事业部内 通过研产销资源地具备，实现了责权利和流程的闭合。这种组织形式下能够充分释放资本的 扩张力，但是也最容易出现资源被分割，发展方向失控的局面。
2.3 以关系为中心的组织结构
一般指投资集团对下属控股、参股企业，跨国公司对本地化的分公司及办事机构的控制关系 。对这类集团企业与下属公司的组织结构设计，单纯依据对结果考核的逻辑划分，难以完全 表现出其本质特征。这是以直接的资产关系实现对权利分配与结果控制的组织形式。无论按 利润中心、成本中心或是地理区域中心设置，实际都是一种投资、控股、参股关系。集团公 司以资本要素、品牌要素加上管理制度作为投入，地区公司主要以当地市场的控制影响力和 生产资源作为要素投入。决策权力以经营者为主，利益基本上按投入要素的比例关系分配。
2.4 以流程为中心的组织结构
这种组织结构既不是按以结果作为考核依据的原则所设置，也不是按照权力分配与资源配置 的原则来设计，而是在企业原有事业部结构运作过程中，出现权力失控、资源分割与垄断的 不良倾向后，人为地打碎条块，切开原有的责权利对等系统而成的。它综合了前三种组织逻 辑的优势，是在紧密的资产关系下，充分引入市场机制的结果。这种组织模式是在管理水平 明显提高的基础上，组织结构演变遵循着循环往复螺旋上升的规律。
2.5 以决策为中心的组织结构
组织决策以信息要素为依据，决策本身就是组织的一种权利，信息又是组织的一种资源要素 。因此，以决策为中心的组织设计逻辑体现了信息要素作为权利分配依据的思想。它的另一 个实质特征是通过对信息的占有而改变组织的流程结构。
与以流程为中心的组织模式比较，二者不同之处在于决策依据的要素是信息，强调的是发挥 信息要素的效能，流程强调的是发挥资本要素的效能。以决策为中心的组织结构是将最低限 度完整的工作流程集合在一个工作团队里，它强调的是决策权的分配与拥有信息资源之间的 关系，是信息要素与权利、资源分配之间的关系，是从组织行为的源头抓起。而以流程为中 心的组织强调的是动态的工作环节和流程之间的连接，是资本要素与工作状态、结果之间的 关系，是通过流程最终结果信息反馈来调整组织行为。相对来讲，后者的流程长于前者，对 市场的反应速度要慢于前者。在组织形式上，以决策为中心的组织模式更加灵活，适应市场 变化的能力更强。
3 基于信息技术的IT企业组织结构创新趋势
21世纪是一个迅速变化的时代，为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击 ，企业的组织设计不能再恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传 统形式，而是应充分体现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间内对环境变化 做出快速反应。企业组织结构的扁平化、柔性化、网络化、虚拟化、决策分散化、面向服务 化等，正在成为现代IT企业组织结构创新的最新趋势。
3.1 企业组织结构扁平化改革
现代生产已经进入协同制造的大规模定制时代，而垂直的科层式管理与大规模定制要求的流 程化、信息化、网络化管理根本无法相容。正如管理大师彼得.德鲁克所预测的：“未来的 企业组织不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化结构演进。”在今后20年里 ，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，管理人员不超过现在的1/3。 未来最成功的公司将是那些组织层次较少、管理幅度更大的公司。旧式的刚性和由规则确定 的组织将会被未来灵活的、适应性更强的组织所取代。要提高企业的竞争力和反应速度，规 避风险，及时调整策略和保持领导者与基层的密切联系，就需要有层级少、扁平化的管理组 织结构［1］。
近些年来，西方一些发达国家正在着手对高耸型的组织结构进行改革，趋势之一就是削减层 次，实现组织结构扁平化。扁平型组织结构的主要优点是［7］：①管理层次的减少 ，降低了人工费用，有助于实现工作内容丰富化；②管理幅度加大，适度授权，发挥员工的 创造性；③削减中间层次，提高信息传递的速度，提高领导决策的效率；④增大了工作职位 的挑战性，促进人才快速成长。
就我国目前的情况来看，多数IT企业组织基本上还属于高耸型结构，它已经无法适应发展市 场经济和迎接知识经济的要求，严重束缚了员工的手脚，阻碍了人才健康成长，不利于优秀 人才的脱颖而出，其弊端已日益凸现，到了非改不可的时候。但是国内企业在实行组织结构 扁平化改造时却往往遭遇挫折，其原因就在于我国的绝大多数企业尚不具备扁平化的条件， 有案例表明，在组织不具备实施扁平化改造的情况下，企业可以通过可拓展型组织结构提升 企业竞争力并促使企业组织朝着扁平化的方向发展［3-4］。
3.2 企业组织结构柔性化改革
环境的多变性需要企业不断调整战略，战略的改变又要求组织结构相适应。组织结构对战略 调整的适应能力，就是结构的柔性化问题，所谓柔性，是指组织结构具有随经营战略变化的 适应能力，柔性化强调结构对战略的主动适应。在市场经济条件下，柔性是企业组织必备的 性质，是内在因素而非外在变量。
要实现组织结构的柔性化应做好两方面的工作［8］：一方面是企业理念柔性化。从 决策层到职工都应认识到环境、战略和组织结构的内在联系，树立适应变化的理念。理念柔 性化的难点在信息不对称造成决策层与职工认识不一致。解决问题的办法是让职工参与管理 ，参与决策层的工作，实施厂务公开，建立良好的文化氛围，保证职工获取完整信息和准确 理解信息。另一方面是结构形式的柔性化，使结构或组织能分能合，分合自如。要做好这个 工作需要解决3个问题：①确定结构再造的基础工作单元，即结构重建以什么样的单元为基 础进行考虑。②确定决策层与基础单元的关系。③结构再造过程的磨合与整合。组织结构再 造实际是各种关系的重构，新的关系只有通过磨合才能协调，通过整合才能产生系统的整体 突现性。
3.3 企业组织决策分散化改革
电子商务的发展，使企业过去高度集中的决策中心组织改变为分散的多中心决策组织。单一 决策下容易形成的官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等，都在多中心的组织模式下逐 渐消失了。企业决策由跨部门、跨职能的多功能型的组织单元来制定。决策的分散化增强了 员工的参与感和责任感，从而提高了决策的科学性和可操作性。管理大师彼得.德鲁克认为 ，未来的典型企业将是以知识为基础的，一个由大量根据来自同事、客户和上级反馈信息进 行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织［9］。
3.4 企业运作虚拟化改革
虚拟企业是以核心企业为龙头，为实现某种市场机会，将拥有实现该机会所需资源的若干企 业集结而成的一种网络化的动态组织。
虚拟公司的主要特征是：①适应性强。该组织结构使虚拟企业可集中社会中已 有资源快速响应市场机遇，从而大大增强企业竞争能力，降低失败风险；该结构没有一成不 变的组织边界，在运作过程中，可根据需要调整规模，从而适于各种规模的生产，使中小企 业可通过合作完成过去只有大企业才能完成的工作。②集权与分权的统一。该组织结构中， 理事会在虚拟企业战略方向选择以及虚拟项目组自主权范围的确定等问题上有无法替代的作 用；同时，虚拟项目组及虚拟企业成员具有很大的独立性。③可充分发挥知识技术人才的作 用。该组织结构通过设立不同的虚拟项目组合，将不同专业的技术人才纳入同一项目，并给 予充分的自主权，从而能最大限度地发挥知识技术人才的创造力。④有利于信息的收集、处 理和交流。该种扁平状组织结构有效减少了上层控制，使信息的纵向传递距离缩短，且信息 易于在虚拟企业中横向传递和交流，从而使信息的利用更及时和充分。
3.5 企业组织面向服务化改革
一般理解的服务内涵较窄，就是售后服务。但现在定义的服务是全方位服务，这种服务不仅 包括售后服务，也包括售前的咨询、方案设计服务，建设完成后的长期运营也是其中的一个 内容。服务不是一种被动式的结构，而是积极主动的服务意识，并且是交互性的。在系统地 了解了每一类客户的需求后，就要最大限度地整合内外部资源，发挥协同作用来满足客户需 求。
联想建立的全面面向服务的组织、IBM的“随需应变”型组织都为IT企业面向服务化改革提 供了很好的借鉴。 ［参考文献］
［1］ 来有为.新经济下美国企业组织变革趋向考察［J］.工业企业管理，2002(8)： 164～166.
［2］ 钟建安.信息技术对组织结构的影响［J］.应用心理学，2001,(1)：44～48.
［3］ 陈亚兵，李敏强.基于信息技术的组织模式变革［J］.系统工程理论与实践，1 999,(10)：1～7.
［4］ 贾晓亮，高燕.企业组织结构设计［M］.北京：机械工业出版社，2000.
［5］ 吴培良，郑明身，王凤彬.组织理论与设计［M］.北京：中国人民大学出版社 ，1998.
［6］ 孙平.现代企业组织论［M］.成都：西南财经大学出版社，1997.
［7］ 刘洋，宋加升，罗晓光.电子商务环境下企业组织模式的变革［J］.科技与管 理，2002,(1).
［8］ 陈昌权.经营战略与组织结构［J］.经营与管理，2002,(1).
［9］ 陈柳钦.企业组织结构创新［J］.中国电子商务，2001,(24).