21世纪是人本管理时代，人力资本已成为企业成败的关键。我国市场经济中，无论是国企、外企，还是私企，在薪酬设计和管理上普遍存在着亟待解决的问题，这直接导致了企业员工忠诚度的降低和企业整体绩效的下降。如果薪酬制度不健全或实施不到位，员工就会逐渐心灰意冷。那么，如何使员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意呢？这还得从薪酬设计说起。
一、薪酬设计的理念
通过塑造薪酬体系，使客户与员工﹑股东之间、管理者与员工、员工和员工之间树立一种“同甘苦、共命运”的价值观念,建立一种强烈、融洽的合作观念。让员工感到“有事可干”是一种幸福，工作着是美丽的，让工作成为员工的一种自愿行为，让员工深切的感受到离开公司、失去工作是非常可惜的。保证员工的基本需求得到满足，同时为员工提供发展的机会，充分激发员工的士气。增强员工的归属意识，并让员工的工作业绩的得到客观的评价，使员工的自身价值得到充分体现。
二、薪酬设计流程
（一）评估企业的支付能力，选择合适的人才，确定薪酬设计原则
友泰咨询UTC认为，对于企业来讲，人才不是越高端越好。在一个生产副总８万年薪、经理５万年薪的企业里，请一个年薪30万的行政副总只会起到反效果。这样的环境中，行政副总不可能一下子发挥30万年薪的价值。做薪酬设计时，首先要正确认知公司现有人员的水平，认清公司的发展战略以及薪酬支付能力，以确定薪酬设计的原则。
（二）调查岗位职责、工作任务及工作量，完成岗位说明书
调查企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、工作量，系统分析与研究承担本岗位任务应具备的资格条件，并完成岗位说明书。
（三）理清公司内各岗位的重要性排序
不同的岗位，对企业的贡献大小不同，对人员的知识和技能要求也不同。企业应该根据员工所从事的工作对企业贡献多少、责任大小以及其他相关因素来支付不同的报酬。不同岗位的价值该如何衡量、对企业的贡献该如何判断、在企业中的地位该如何确定呢？这主要通过岗位评价确定岗位价值排序，然后通过评定个人的能力素质确定岗位档次。
（四）了解民意，进行企业内部薪酬调查
通过员工薪酬调查，能够有效地用来评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策和变化对员工满意度的影响。同时，也促进了公司与员工之间的沟通、交流，员工能够畅所欲言地反映平时管理层听不到的声音，可以培养员工对企业的认同感、归属感，增强员工对企业的向心力。
友泰咨询UTC常用的内部薪酬调查的一般步骤：
u 确定调查任务
u 制定调查方案:设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，
选取调查对象，提出调查方法如决定是进行普查还是抽样调查？
u 收集调查资料:实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量。
u 处理调查结果:整理调查资料检验、归类、统计，形成调查结果图表、文字、
总体评价，提供综合调查报告。就发现的问题进行分析并提出如何改革、纠正的具体措施。
（五）调查同行业薪酬水平
人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，要建立竞争优势的企业，提高薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得创造优势的优秀员工。然而，薪酬水平过高，会阻碍公司产品的市场灵活性，限制企业在其他方面的投入；薪酬水平过低，又不利于公司对人才的吸引和保留。通过薪酬市场定位影响因素的调查与分析，能清晰的制定出有利于自身经营战略的薪酬策略，保证企业的有力竞争。
友泰咨询UTC的长期实践表明，在进行薪酬市场调查之前，必须对企业薪酬所面临的环境进行分析，确定企业外部薪酬市场调查对象。进行战略分析，首先应明确企业处于什么行业或细分行业，明确哪些企业在和本企业争夺客户和相关资源。
（六）按不同时期、不同岗位性质设计薪酬结构
薪酬结构不能一刀切。不同性质的岗位，薪酬结构应有所区别。对“计件工资制”和“提成工资制”的岗位，一般采取低固定、高浮动的薪酬结构；对于行政事务型岗位，一般采取高固定，低浮动的薪酬结构。
薪酬结构，还与企业的发展阶段、倡导的文化氛围有关。创业初期，往往鼓励拼搏进取，增加员工压力，需要低固定、高浮动的薪酬结构；进入成长期，企业格外关注管理能力、市场开拓能力等，需适当提升能力强、关键岗位的固定薪酬；进入成熟期后，企业运营模式比较稳定，核心人才需要用高固定，低浮动的薪酬结构，增强员工的稳定感、归宿感。
（七）确定各岗位（人）的薪酬水平
结合市场薪酬、内部薪酬、企业发展战略等，确定对内公平、对外有竞争力的薪酬水平。
（八）薪酬制度落地
薪资制度设计完成后，很关键的一步是让员工理解，宣贯薪酬设计的原理、方法、内容。使员工理解为什么定那个级别、自身努力的方向等等。为了使全体员工磨合适应期，新的薪酬制度,需要一段时间的试行,友泰咨询UTC根据以往的经验，一般至少三个月。在试运行过程中,应听取和搜集各方面意见,然后再做调整。
（九）薪酬制度维护、更新
薪酬制度不要变动太频繁，建议至少运行一年以上，在进行调整。
三、薪酬设计要注意的几个关键问题
（一）薪酬成本设多少？
薪酬水平设多高，薪酬成本占总成本的比例，首先要看企业的发展定位，企业想做领导者、挑战者，还是追随者，需要有一个基本的调子。其次，还要看老板准备花多少钱办大事。一般情况下，不同行业薪酬成本比例是不一样的。原材料、能源等重资产的产业，薪酬成本有时不到总成本的1%，高一点也只有3％～5％；一般制造业，薪酬成本占总成本20％～40％；服务业，薪酬成本占总成本70％～80％。
（二）企业不同发展阶段，采用的薪酬体系一样吗？
企业不同的发展阶段，薪酬体系是应该有所区别的。
创业阶段：这个阶段, 一般企业规模较小，组织结构简单，成本的承受能力弱,不能为员工提供高水平的薪酬，一般用薪酬拖后策略，使用“薪酬职位体系”。这个阶段的员工，为了共同的事业，大多愿意同甘共苦，基本工资可以不需要很高，与同行业持平或稍低一些，只要不影响日常生活成本。。然而，这种薪酬与职位直接挂钩的结构，对吸引高质量的人才很不利，建议设计股权、期权给创业骨干，通过提高未来的收益来作为补偿，让大家有长期的奔头。对创造价值的人员，要敢于给高奖金。另外创业初期的企业，十分重视团队合作，薪酬设计上要侧重群体绩效，而不是个人。同时，要有适当的福利，体现创业型公司的人文关怀，比如旅游意外保险、体检、过年过节福利……
成长阶段：成长阶段的企业，要求创新与灵活性，一般采用“混合”的薪酬政策，根据职位的类型分别制定不同的薪酬决策，对核心职位和关键性的人才采用市场领袖政策，对其他职位实行市场追随政策。出于对成本的考虑，不想因为增加薪酬水平而增加产品成本，也不想在劳动力市场上输给竞争对手。此时要求企业做好市场薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平。的产品和市场将会有较高水平的奖励，这对鼓励创新是非常有意义的。
成熟阶段：当企业进入成熟期，企业的规模会变大，投资回报率较高，了较强的竞争优势，一般采用领袖的薪酬政策，这种政策提供给员工较高的薪酬，帮助公司获得大量的创造性人才，员工一般不会轻易放弃岗位。
衰退阶段：这时的企业要做组织调整、降低成本，通常对员工采用“激励”手段，将大部分绩效与薪酬直接挂钩，希望员工与企业的命运共沉浮。也有些企业会实行员工股份所有权计划，鼓励员工与企业共担风险。
（三）岗位间/岗位内薪酬差距如何确定?
薪酬差距有两种：1、不同岗位的薪酬差距；2、同一岗位,不同等级的薪酬差距。
通常，不同岗位的薪酬差距，可以通过“岗位评价”解决。解决同一岗位、不同等级的差距，需要在岗位评价的基础上，综合考虑员工的能力素质、贡献等因素做具体的评判。
（四）薪酬向什么岗位（人）倾斜？
决定企业命运的，往往是少数群体；给企业带来直接价值增值、直接收益的，也是少数群体。薪酬设计上，首先要满足这部分群体的需要。此时，要搞清楚企业的发展战略，明确企业发展所需要的关键人才，薪酬设计时，可通过适当的措施来留住或者吸引这部分人才。
（五）什么时候涨工资？
创业时，大家一腔热情、一股劲的做事，一旦有了突出的业绩，就应及时奖励。困难时涨工资，是对员工的认可和尊重，会大大调动员工积极性。另外，也要根据制度规定的情况来涨工资。