摘要：文章通过对我国中小型企业危机意识塑造必要性的分析，提出中小型企业要摆脱危机，最主要的是塑造危机意识，保持组织对危机的应变意识与能力。文章主要从加强风险意识，树立危机战略，建立柔性化组织结构，强调“危机型”企业文化的建设4个方面进行危机意识塑造。
关键词：风险意识；危机意识；危机管理
一、引言
企业是一个与外界环境有密切关系的开放系统，其经营与发展不仅受到内部条件的影响，更主要受外部环境的制约，尤其是在快速发展的现代社会，经济竞日趋激烈，许多不可预知因素导致企业不可避免地面临各种危机。在现代市场经济中，危机不断出现，是企业持续发展的最大障碍。危机爆发不仅会给企业带来重大的经济损失，而且会损害企业的形象，甚至会导致企业的倒闭。“中国制造”危机、华为7000人“辞职门”事件、三鹿集团的倒塌……都为企业，乃至全社会敲响了警钟。如何预防、避免危机，正确应对发生的危机，成为企业界和理论界非常重视的问题。目前，理论界对危机管理的研究多是从“危机”管理本身的角度出发进行研究的，如通过危机预警系统的建立，危机管理组织结构的设计，来预防危机的发生，减轻危机产生所造成的危害，并尽早从危机中恢复过来，并希望通过危机管理“转危为安”。如罗伯特·希斯提出的危机管理“4R”模型即缩减（Reduction）、预备（Readiness）、反应（Response）、恢复（Recovery）；诺曼·R·奥古斯丁提出的危机管理的6个阶段，即危机避免、危机的准备管理、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利；高民杰、袁兴林在其编著的《企业危机预警》一书中，从理论和实证两个角度分析了企业危机的成因和预警方法。我国的许多学者也对危机管理的有关问题也进行了研究。1999年佘廉著作的《企业预警管理理论》、《企业组织预警管理系统探讨》及《企业预警管理实务》3部专著拉开了我国危机管理研究的序幕。然而，企业进行的危机管理，实际操作上只是设立一个危机管理的职能部门，很多中小型连危机管理的职能部门都没有设立，在日常管理当中缺乏有效的实际管理行动来预防和化解未知的危机，而当面对危机时，企业则措手不及。如果企业能够把管理众多一些原理、理论和意识应用到危机管理中，树立未雨绸缪的危机意识，及时根据环境的变化先知先觉，提前预防，超前管理，将是危机管理的高级境界。而预防、处理危机的根本，是危机的意识塑造，如何进行危机意识的塑造呢，本文认为应从加强风险意识，树立危机战略、建立柔性化组织结构、强调“危机型”企业文化的建设四个方面进行危机意识塑造。“人为”创造一种危机氛围，使组织的全体员工产生一种忧患意识，产生危机感和责任感，居安思危，不断进取，从而使组织在激烈的市场竞争中保持竞争力，控制危机于危机产生之前。
二、我国中小型企业危机意识塑造必要性
21世纪，中小企业面临着国内外贸易战的激烈竞争，尤其是在当前金融风暴下，必将对中小企业的经营产生巨大的冲击。据国家发改委负责人透露，2008年上半年，我国有6.7万以上的企业在这次金融危机中倒闭，其中80％以上的是中小型企业。另有数据显示，长三角重地江苏省中小型企业亏损面达16％，同比上升1.3个百分点，亏损额同比增长56.5％；浙江中小型企业亏损的有10007家，亏损达19.6％；珠三角企业也难幸免，珠三角有6000多家中小企业企业倒闭或转移，首当其冲的是玩具、鞋业、五金等。目前，我国中小企业占全国企业总数的95％以上，它们在促进经济发展、增加就业、扩大出口、技术引进和创新等方面发挥了较大的作用，是最活跃的经挤增长点，但在发展中存在较多弊端。由于中小企业多是单一业主制、合伙制和公司制企业，势单力薄，难以取得规模经济效益，严重影响了企业的运转能力，此外，经营机制不灵活、管理不善、资金紧张、技术设备老化等问题也是中小企业发展中的阻滞因素，但其关键原因还在于中小企业普遍缺乏预防企业危机的意识和策略，其主要表现为缺乏风险意识和危机意识。
三、我国中小型企业危机意识塑造构想
在企业进行危机意识塑造，主要可以通过引入危机意识，具体讲可以从以下途径入手：
（一）加强企业的风险意识
风险与危机是两个既有联系又有区别的概念。目前，国外理论界关于风险的理解有以下方面：第一种观点认为风险是不利事件出现的可能性。事物以出现不利结果可能性大小来反应风险程度的大小，代表人物是美国的海因斯（Haynes），法国学者莱曼在1928年《普通经济学》中将风险定为“损害发生的可能性”。第二种观点认为风险是不利事件所产生的损失程度的不确定性。代表人物是美国的经济学家罗伯特·梅尔，其在所著的《保险管理》中提出的“风险即损失的不确定性”。第三种观点认为风险是实际与预期结果之间可能出现的差异。持这一观点代表人物是美国阿瑟·威廉穆斯，他在《风险管理与保险》提出了这一观点，另外，德国的学者普莱恩也持类似观点：“风险是企业的目的所不能实现的可能性。”从以上观点我们可以得出风险与不确定性、给企业带来的损失存在密切的联系，用不确定性和损失来解释风险具有普遍的代表性。危机的含义，根据《现代汉语词典》的解释，“危机”有两种含义，第一层含义是危险的根由，第二层含义是严重困难的关头。日本企业危机研究会会长龙泽正雄在其所著《企业危机管理》一书列举了危机的多种解释：一是事故；二是发生损失的不确定性；三是事故发生损失的可能性；四是危险性的结合；五是预期和结果的变动。可见，上述对危机的理解和风险有许多相似之处，最重要的有两点相似，即不确定性和损失。正是因为风险与危机有高度的相关，因此，人们较早对危机管理的研究从风险管理开始的，1956年，《哈佛商业评论》发表了拉塞尔·格拉尔的（Gallagher）《风险管理——资本控制的新时期》标志着风险管理的兴起（刘新立，2006）。所以，曾姆斯·林认为：唯一能代替风险管理的是危机管理，只是危机管理耗时，耗资要大得多。危机管理成为企业界所关注的热点是20世纪80年代的“泰诺投毒事件”后的事。所以，企业要树立危机的意识首先就要加强企业的风险意识。
（二）树立危机战略管理
要把企业的危机管理纳入企业的战略管理之中。企业的战略管理是事关企业的全局，长久发展的问题，是企业高层管理者的核心任务。而危机管理成败的关键是企业高层管理者的重视程度和全体员工的参与意识。高层管理能力的大小在一定程度上可以通过企业危机管理能力来反映。企业危机发生往往需要一个特定的引导事件，而这一引导事件多是突发性的紧急事件，企业对这种突发性的紧急事件的处理能力——应急能力，无疑应纳入到企业能力范畴之中（罗贤春，2009）。胡昌平（2004）指出“企业的应急能力是企业核心竞争能力的重要组成部分。”“危机管理依赖于信息交换能力和危机管理者依据收集的信息制定有效行动方针的能力”（Robort Heath，2004）根据以上学者的分析，企业的危机管理能力的大小其实也反映了企业整个管理能力的大小。企业进入21世纪以来，如何整合以知识和智力为核心的各种资源，已成为企业经营战略的首要问题，根据新经济、新时代的特点和企业经营的实践，以及全球经济的一体化趋势，一些管理学者又提出了许多新的战略理论，如战略同盟理论，企业核心能力理论，战略再造理论和知识经营战略理论等。这些理论实施的目的都是企业为了获得持续经营发展。而企业的持续经营发展都是在企业不断的防范、克服各种危机下进行的。所以，塑造危机型战略是当今企业实行战略管理的重要内容。
（三）建立柔性化的组织结构
危机需要打破企业原有的管理模式、组织边界，灵活地调动企业的各种资源，这种跨组织的行为，指出了企业组织结构随着危机管理的需要改变的要求。而组织的柔性化正是适应这一要求的组织结构。组织柔性化管理的研究最早起源于哈特（1937）等人关于经济周期的震荡对企业影响的关注，研究主要集中在快速变化和不确定的环境中组织柔性的重要性问题。20世纪80、90年代，人们开始从企业家创新、学习、时滞、组织成长等层面理解组织柔性化问题。在这些研究中，学术界关于柔性的内涵界定并不一致，例如Grewin（1987）、Gupta（1991）认为柔性是指企业有效地适应环境变化的能力， Hager认为柔性短期是指利用现有的资源和设备适应变化的能力，而长期则反映了企业使用新资源、新发明、新方法，并整合融入到目前生产系统的一种能力。而Volberda（1996，1997）则从管理能力与组织控制力平衡的视角对柔性进行了定义，认为柔性是管理控制力和组织控制力相互影响的结果，是刚性和过度反应之间的中间过程。我们借助于这些研究的成果和结论，认为柔性化是一个动态的概念，是企业组织在发展过程中，面对外在环境和自身条件变化而采用的一种灵活的反应策略，它本质上是组织决策反应能力、实现反应能力、适应性、协调平衡等所表现出来的综合能力。是企业综合能力的体现。企业柔性化建设的核心要素是组织学习和组织变革。组织学习用于拓展能力，使企业在复杂的环境和激烈的竞争中能面对变化，调整策略，应对危机，形成企业全面发展的基础和保障。组织变革是指组织依据外部环境和内部情况的变化，及时调整并完善自身结构和功能，以提高其适应生存和发展需要的应变能力。企业危机是在短时间内调动企业的一切资源，采用灵活的方式对其进行处理，这是一种突变的调整过程。危机情景的复杂性、危机处理的紧迫性和跨组织协作要求企业组织总体上要满足柔性化的需求。
（四）强调“危机型”企业文化建设
每个企业其经营和发展中，都要形成自己的独特的企业文化，因为企业文化能够为企业的持续发展提供重要的竞争力。企业文化之所以成为企业竞争力的重要来源，是因为它在企业管理中具有特殊的功能和发挥特殊的作用。即具有导向、约束、激励、凝聚和辐射功能和作用。在企业文化建设中，要将危机意识纳入企业的文化建设中，即企业要强调“危机性”企业文化的建设。企业要具有“三全”危机管理意识，即全员的危机管理、全过程的危机管理、全方位的危机管理。日本国情顾问竹内伦树曾提到了一个“死亡曲线”，其意是任何个人、企业甚至国家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期，而不是市场的周期在发挥作用，谁将自己过去赖以成功的经验延续下去，谁就将面临死亡。圣吉在其著作《第五项修炼》中也提到过，企业今天的成功经验可能就会导致企业明天的失败。企业只有不断创新、不断变革才能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展。这就需要企业塑造居安思危具有危机感的企业文化。微软的“我们离破产只有18个月”，松下的“水坝原理”，海尔的“每走一步都战战兢兢”，华为的“冬天”管理、小天鹅的“末日管理”等为我们树立危机型企业文化进行了有益的探索。
参考文献：
1、罗贤春.企业危机管理的信息机制研究[M].科学出版社,2009.
2、李伯圣.企业财务危机管理[M].社会科学文选出版社,2005.
3、王满仓,王伟,佘镜怀.企业危机所要求的组织柔性化策略[J].当代经济科学,2004(6)．
4、唐守国,李乃文.我国农业企业危机意识塑造[J].甘肃科学,2005(9).
（作者单位：广州大学华软软件学院。作者为高级经济师）