摘要：随着市场条件的变化，企业间的竞争在日益加剧，企业与企业之间单打独斗式的竞争已很难获取竞争优势，取而代之的是产业链与产业链之间的竞争。近年来，我国家电行业的发展可谓水涨船高，身在其中的企业既经历了成长初期快速发展的快感，也面临着供大于求矛盾下的市场恶战的伤痛。如何进行竞争升级，有效实现产业突围，是摆在家电行业面前现实而紧迫的问题，文章就此进行了分析和探讨。
关键词：产业链；竞争；家电业；营销战略
一、市场竞争已步入产业链竞争时代
市场经济条件下，企业的经营过程总离不开市场竞争。从纵向看，企业参与市场竞争经历了四个阶段，即产品竞争、技能竞争、企业竞争和产业链竞争。
图1 市场竞争发展阶段
在信息不对称的早期市场，从事多样化经营的企业将其各个业务单位定位于若干终端产品市场，并努力使其成为各个产品市场上的领导者。在这种经营方式下，企业间的竞争主要体现在产品层次上，企业的竞争优势也主要体现为产品优势，有好产品就能赢得竞争优势，因此这种竞争被称为产品竞争。该阶段存在于产品短缺时代，主要是计划经济及市场经济启蒙期。
伴随着产品令人眼花缭乱的更新换代，企业间竞争不断加剧，目标市场变得日益难以捉摸。在此情况下，企业竞争的优势不是来自于产品，而是来自于技能优势，即以较低的成本和较短的时间开发未曾预期的新产品的核心技能。这种竞争方式强调的不是产品，而是能够用来开发各种适销产品的技能，因而被称作技能竞争。技能竞争的核心是开发企业核心技能。所谓核心技能指的是在特定行业进行竞争所必须具备的关键技能，它代表一个企业的集体智能，特别是如何协调不同生产技术和整合不同技术趋势的能力。
当市场经济体制进一步完善时，企业发现只有好产品和好技能还是不够的，必须配合好的营销手段，并且要建立适应于市场需要、适合企业发展的好的机制才能帮助企业在战略制订、战略执行上统一思想、把企业目标落实分解到各个部门、各个员工，才能保障企业的活力。这一阶段，市场竞争不再是简单的产品竞争或技能竞争，市场竞争的主体是企业，只有好企业才能发展、壮大。这是市场竞争的第三个阶段。
在能源、土地、原材料、劳动力等瓶颈对制造业形成严峻挑战的今天，企业要从传统制造工序中摆脱出来，只有进行产业链的全方位竞争，才能从不利环境中脱颖而出。由此使市场竞争步入了第四个阶段，即产业链竞争。
从产业链细分的角度看，一国或一地的产业竞争优势不再体现在某个特定产业或某个特定产品上，而是体现在产业链条中所占据的环节或工序上。以顺德家电制造业为例，完善的产业配套、强大的规模生产能力、日益凸显的品牌效应，使得家电业与国际化水平最为接近。然而，低档产品偏多、技术水平普遍不高、部分核心技术为发达国家所控制，使得顺德家电与产业链高端环节仍有不少距离，仅依赖规模和低成本的策略，已经不能在严峻的外部环境中支持企业继续做大做强。因此，顺德家电要想在竞争中脱颖而出，只有开展产业链的全方位进军，尤其是从产业链低端向高端进军，从传统制造环节，走向设计研发、品牌经营等，提高产品附加值，提升企业盈利水平，才能在全球家电产业中占据有利位置。
二、产业链竞争带给家电业的机遇和挑战
产业链是相关产业活动的集，其构成单元是若干具有相关关系的经济活动集合，即产业环或者具体的产业部门，而产业环（产业部门）又是若干从事相同经济活动的企业群体。从事相似或相同经济活动的企业为实现自身利益最大化，必然努力探寻自身经济活动的优区位。在这种“循优推移”过程中，产业环（产业部门）的微观构成单位——企业，为了获取集聚经济效益，逐步聚集到适合其发展的优区位，即原先分布于各区域的同类企业在优区位实现“企业扎堆”。如此，以往企业与企业间对抗性竞争被协同竞争所取代。用户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等具有互补性的企业间建立紧密合作、利益共享、风险共担、共同发展的关系，彼此间通过竞争优选，以降低成本，提高效率。产业链中的企业既合作又竞争的态势，促进了专业化、柔性化生产相统一，降低了生产成本，提高了制造质量和企业应变能力。
产业链链条内的企业形成一个有机的整体，各环节之间、不同产品之间实现战略协同效应，信息传递顺畅，快速反映消费者的信息，促进上下游环节的创新与改善，使整个企业对市场的反应更敏感、更及时，可以给企业带来较高的、持续的、稳定的、成长性好的盈利，有利于打造品牌，提升影响力。
当前，整个世界已步入前所未有的产业链竞争时代，国内家电制造业面临的竞争环境越来越激烈。2005年，创维非执行主席黄宏生指出，世界产业巨头正在通吃产业的上下游，如三星、诺基亚、佳能等跨国公司，采取从原材料到整机的全面进军策略，组装业因此面临萎缩的危险。相比之下，国内厂商大多只是完成从零部件组装到市场销售，整体处于产业链的中下端，激烈的竞争更使得企业无利可图。所以，在全球金融危机影响下，家电行业目前所要做的是产业链的高效整合，并在此基础上筹划有效的营销战略。
三、家电业基于产业链竞争的营销战略分析
（一）建立以产业链发展为目标的战略结构
波特认为，竞争优势来源于产业价值链的各个环节，通过对产业链的各个环节进行整合，可以强化企业的竞争优势。家电企业的管理层必须建立一种全公司范围内以技能发展为目标的战略结构。这种战略结构必须能够指导企业识别未来竞争所需的核心技能及所包含的各项技术，必须打破传统业务部制对家电企业核心技能的分割局面。只有对此有了深入、一致的认识，才能最大限度地集中内部资源，并利用与外部的联合发展出自身的核心技能。
（二）整合资源，谋求产业链主导地位
长期以来，缺乏核心技术，不能控制上游企业一直是国内家电业为人诟病的焦点。围绕核心产业展开“相关多元化”的产业链拓展成为很多企业的现实选择。向产业链上游渗透的最明显好处在于，通过上下游的全盘掌控，降低了供给的风险，可以获得更多的利润空间。以美的为例，其自产的压缩机有近半数用于满足自身的需求，上下游一体化的配套优势确保了供给，避免了旺季时遭遇供应商断货或者遭受上游盘剥的风险，而一体化形成的产业链优势和协同效应更为显著，并逐步形成综合成本最低、其他竞争者无法取代的产业链优势。更为重要的是，我国的家电企业大多以整机加工制造为主，在产业链中没有发言权。要想长远发展，必须要拥有专利技术，或者向产业链的核心上游转移，以谋求产业链的主导地位，实现对产业链的有效控制。
（三）优选产业链构成企业，形成战略协同效应
随着社会分工的边界从产业层次转换为价值链层次，企业原有的竞争优势也随之不再体现在某个特定的产品上，而是体现为在产业链中所占据的环节或工序上。在产业链分解的基础上，每个企业只能根据自身核心能力和优势资源，从事产业链上某一环节或工序，在产业链中准确定位才能获得更好的生存与发展。未来的市场竞争体现为产业链与产业链之间的竞争，这就要求企业所处的产业链上每一个环节都必须是优秀的或先进的。所以企业只有优选链上的企业，才能形成战略协同效应，并最终在市场竞争中获胜。在现实的产业链状态下，家电生产企业应更看好上游企业的研发能力和下游企业的服务能力。
（四）构建高效的家电业信息化体系
信息社会需要家电企业信息化的服务方式。在整合产业链竞争的过程中，快速的市场反应是家电企业致胜的关键要素之一，企业信息化是必不可少的前提条件。在动荡的竞争环境下，谁能够迅速地掌握市场需求的变化、迅速地同供应商一道及时地提供市场所需的需求，谁就有可能在市场竞争中获胜。良好的信息化能力是家电企业获得优势的一个根本保障。国际大型企业在这方面已经具有了很大的优势，国内家电企业也必须注重自身的信息化建设，以增强自身的竞争能力。
参考文献：
1、王微.供应链整合与中国家电业竞争合作的新趋势[J].现代家电,2004(14).
2、何斌.家电业期待上游拯救[J].中国企业家,2007(12).
3、陈朝阳,黄耕.我国家电业核心竞争能力战略构建[J].商业时代,2007(11).
（作者单位：徐州经贸高等职业学校管理系）