摘要：伴随着新时代的到来，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济财富增长的源泉。于是，国内一些知名大中型企业人力资源管理模式也成为当今各类企业及社会组织关注的焦点。神火集团作为国有煤炭上市集团公司，其人力资源管理有许多可取之处，是成功上市集团公司的一个缩影。文章解读了神火集团特色的人力资源管理体系，包括其文化土壤，科学地选人，培训措施，如何使用、留住合适的人才，以及科学的绩效管理体系等。
关键词：神火集团；人力资源管理；模式
21世纪初，人类社会继工业文明之后进入了知识经济时代，高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋于一体化。伴随着新时代的到来，人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素，关键人才的使用在很大程度上决定着企业组织的兴衰成败，因此人力资源的管理与开发越来越显现出重要性，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。于是，国内一些知名大中型企业人力资源管理模式也成为当今各类企业及社会组织关注的焦点。神火集团这个在2000年中国最大1000家大企业排793名，2001年河南工业综合实力百强企业以及2008年最具成长性企业，其人力资源管理有许多经典可取之处，是成功国有上市集团公司的一个缩影。
一、人力资源特色管理的温床与土壤——企业文化
神火集团把人的因素摆在企业发展的突出位置，全心全意依靠职工群众谋发展，尊重每一员工、关心每一个员工、培养每一位员工。在神火的企业文化里，行政管理人员被称为“后勤服务”人员，高层主管放下架子，一线员工的需要永远是放在第一位的，这在我国领导至上的大环境下是不多见的。
神火集团的民主化管理还体现在从总经理到厂部、车间、班组每周都有领导接见日，给每个员工与领导、高层领导对话的机会，领导也安排出时间听取每一位有思想员工的想法、意见、管理申诉或改革创新的灵感或员工下一步目标，这就保护、调动和发挥广大工人的积极性，激发了他们的创造力。既为企业提供了如何破解管理效率、技术改革难题的途径，同时也为建设和谐企业打下了基础。
企业的和谐发展，离不开企业的文化建设，而企业的文化建设更离不开企业的文体活动。文体活动作为精神文化生活的主要体现，在促进员工对企业的感情、改善人文关系环境、增强企业凝聚力方面起到积极的作用。多年来，神火集团公司始终坚持“以人为本”的科学发展观，把提高职工的生活质量和健康需求作为工作的出发点和落脚点，高度重视职工的文体活动工作，通过各种有效的文体活动载体，着力增强职工的自觉参与意识和团队凝聚意识。神火集团政工部大力推进职工文体活动的广泛开展，引导职工积极、自觉、持续地参加各项文体活动，他们根据不同人群、不同爱好、不同年龄、不同性别，明确活动主题，因地制宜，广泛开展丰富多彩的文体活动。例如，大学生联谊会、三八节演讲比赛、圣诞狂欢、冬季越野赛、五一和十一文艺晚会等等。
二、选对人——人力资源管理的根基
招聘这一环节在神火的人力资源管理工作中占据非常重要的分量，可以说，招聘是人力资源管理工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且还将影响到公司各项决策的执行情况。公司根据的发展目标和发展计划，制定并不断调整工作的要求、工作和岗位的能力要求，以有效地实施员工的更新、招聘和选拔。每年下半年有高层领导、集团公司人力资源部、分公司人力资源部及各部门分责任组成的招聘团队在全国各知名院校、对口专业院校“巡逻”招聘，如果时间许可，集团公司的首席执行官甚至会亲自参加一些面试。神火集团2008年招聘大中专毕业生260余人，遍及18省市56所院校，同时近年来从甘肃、青海等内地省份聘请工程技术人员多名，许多已成为业务技术、经营管理的骨干。
三、重视员工开发与培训
神火集团一贯秉承重视人才的传统，提出“培训是员工最大的福利”，发展的企业为人才的发展提供广阔平台，发展的人才为企业的发展开拓无限空间。在培训方面，神火集团一直是“不吝惜成本”的。神火培训的终极目标是“员工具备良好的态度，掌握必须和足够的知识、技能，并实现优秀的业务结果”。每年，神火都会根据业务需求，对比员工现在的技能，了解两者间的差距，并根据差距联系相应的资源，提供相应的培训，最终减少或消除差距。公司针对不同层次的培训对象，制定不同的培训方案；根据绩效考核的结果，分析影响员工绩效的因素，因材施教，在知识、技能和态度方面使员工不断提高和改进；从基层的一线岗位操作工的业务技能训练、新技术、新设备的使用到中高层管理人员的工商管理培训，从基层岗位的导师带徒到聘请国内知名专家、教授讲座、派出参加各种培训班、派驻国内知名成功企业学习，经过多年的努力，公司自主培养了大批工程技术人员和优秀的管理人员。
神火认为，每天的经营活动就是学习和培训的源泉，在职训练是最有效的培训。员工解决问题、采取行动以及领导、合作的能力都能通过在职训练得到提高。在神火，最核心的培训不是课堂上的培训，而是班前和班后会，主要是对各工种操作规程的学习及注意要点和总结。
四、深度挖掘员工潜力、多项措施留住合适人才
选人和育人的目的都是为了用好人，神火集团成功经验之一就是在用人方面的独到之处，只有用好人才能真正体现对人之价值的尊重。神火的用人策略是内部提升，这是一种非常昂贵的策略。神火把每年招聘来的大学生都要安排在一线工作半年以上，在此过程中，领导对他们的能力和潜力考察的一清二楚，然后会根据他们的表现安排到合适的岗位，而对价值观和企业文化不认同的员工跳槽对神火来说是件好事，可为留下的员工创造机遇，提高他们的士气。神火的每一个分公司总经理都是从初进公司时的一线员工做起的。他们熟悉神火的文化，也熟悉神火的经营机制，是随着公司成长而一道成长的，其自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。
神火多年来坚持不断深化用人制度改革，逐步形成了员工能进能出、干部能上能下，能者上、平者让、庸者下的用人机制。在神火工作满一年以上的员工可根据岗位要求参与科级干部竞聘，竞聘信息公开，过程公平公正，这就给大中专毕业生在公司发展的机会同时也是公司留人的一项措施，在很多时候，公司为了留住具有潜质的大学毕业生，许多刚毕业的大学生都在竞聘中脱颖而出，成长为管理、技术骨干，因人设岗也是策略。
神火员工流动率在4％左右。一般都是中层以下的员工流动。在招聘员工的时候，就比较注重员工的团队精神，只有双方都有共同的愿景，员工才能稳定。尽管员工流动率比较低，但并不是说就没有流动。神火有一套流动机制，那就是续签年限和标准是每年2％的员工不签合同。因为这些人不能适应岗位要求。如何才能留住优秀员工？神火首先明白员工在企业需要的是什么：一是员工在专业领域是否有所发展，所学专业能不能在企业发挥价值，即员工在企业中的价值感；二是员工的投入能否得到回报。员工感觉公平了，就有了创造优秀员工的基础；如果个人的价值得不到体现，绝不会做一个优秀的员工。以人为本就是首先要尊重员工的激情和兴趣。所以，神火把留人的绝招总结为：事业留人、待遇留人、感情留人。
五、系统、科学的绩效管理过程
神火通过对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，同时每个岗位都有科学合理的操作规范。有详细的工作说明书和操作规范书为基础，神火通过多年的绩效管理经验的积累，经过多轮次的信息反馈，每个岗位形成了科学合理的绩效考核标准，明确了每个岗位绩效考核的要点，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。绩效考核过程注重监督和引导、沟通和激励，做到了兼顾结果和过程，在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命”。神火集团之所以有今天的成就得益于企业文化里牢固树立了“以人为本”的管理思想，实施了“以人为本”的管理模式，高度重视人力资源的开发及利用，做到了“以人为本、吸引人才、善用人才、发展人才”。总之，有效的人力资源管理对神火集团的发展有着十分重要的影响，是神火集团取得高速发展竞争优势的关键。
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（作者单位：河南永城职业学院）