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简答题目录
1.1．如何正确理解组织的含义？ 1.2．人的行为特点有哪些？
1.3．简述组织行为学的研究目的。
1.4．组织行为学两重性的来源是什么？ 1.5．简述组织行为学应用性的主要表现。 1.6．简述行为规律的理论模式。 1.7．简述组织行为学的理论模式。
1.8．根据费恰特的观点，文化的主要功能有哪几点？
2.1．简述科学研究过程的四个步骤。 2.2．简述六个步骤的研究循环系统。 2.3．简述研究组织行为学的主要方法。 2.4．简述案例研究法的优缺点。 2.5．简述参与观察法的优缺点。
2.6．调查法分为哪几种，各自的优缺点是什么？ 2.7．实验法分成哪几种？其中准实验法的特点又是什么？
2.8．常用的问卷调查法有哪几种形式？
3.1．简述一下社会知觉的主要内容，以及它与自我知觉的关系。
3.2．知觉的过程包括哪几个阶段？ 3.3．影响知觉选择的因素有哪些？ 3.4．影响知觉组织的因素是什么？ 3.5．简述产生错误知觉的原因。
3.6．简述X 理论的要点和相应的领导行为。 3.7．简述Y 理论的要点和相应的领导行为。 3.8．价值是如何进行分类的？ 3.9．价值观在管理中的作用。 3.10．态度的特征是什么？ 3.11．简述工作态度的功能。
3.12．简述个性的性质，以及个性的结构和内容。
3.13．简述气质类型的划分，以及其行为特征。
3.14．影响个性形成的因素有哪些？ 3.15．简述个性差异与管理之间的关系。
4.1．简述创造性行为的特点。 4.2．创造性行为的类型有哪些？ 4.3．创造性行为人员是如何进行主观特征的自我培养的？
5.1．如何准确的理解事业生涯设计？
5.2．事业生涯设计应遵循的原则是什么？ 5.3．简述事业生涯自我管理的内容有哪些。 5.4．简述组织怎样对职工进行事业生涯管理。
5.5．影响事业生涯选择的因素有哪些？ 5.6．简述事业生涯选择的步骤与方法。 5.7．按个人生命周期，事业生涯发展分哪些阶段；按事业先后，事业生涯又可以分成哪几个阶段？
6.1．如何理解群体的含义。 6.2．简述群体行为的基本模式。 6.3．简述个人加人群体的原因。 6.4．群体可以分成哪几种类型？ 6.5．简单描述群体发展的两种模型。 6.6．制约群体有效性的因素有哪些？ 6.7．群体外部环境条件对群体行为有效性的影响？
6.8．群体结构如何影响群体行为有效性？ 6.9．简述群体任务如何影响群体有效性。 6.10．角色的特性是什么？如何处理角色冲突？
6.11．群体规范的一般类型是什么？
6.12．群体规范是如何形成的？具有什么样的重要性？
6.13．影响群体凝聚力的因素有哪些？
7.1．简述导致社会情化的原因。
7.2．简述影响从众行为的因素有哪些。 7.3．简述沟通过程的模型。 7.4．沟通的类型和特征是什么？
7.5．小道消息有何特点、目标和作用？ 7.6．如何减少小道消息的消极影响？ 7.7．影响有效沟通的六种主要障碍是什么？ 7.8．简述影响群体思维的因素。 7.9．出现群体冒险转移的原因。 8.1．人际关系有何作用？
8.2．列出三种不同的人际需要。 8.3．列出基本的人际反应特征。 8.4．社会交换论的主要观点是什么？ 8.5．影响人际吸引的因素有哪些？ 8.6．为什么相似可以导致相互吸引？ 8.7．简述三种人际测量方法的异同。 8.8．以关系分析法分析人际关系得出的基本结论。
8.9．简述合作与竞争的形成。
9.1．群体互动行为的主要表现方式。 9.2．影响群体间互动的因素有哪些？ 9.3．简述如何管理群体间互动。 9.4．简述冲突的过程。
9.5．解决冲突的技巧有哪些？ 9.6．在什么情况下运用竞争策略？
9.7．在什么情况下应该运用合作策略？ 9.8．在什么情况下应该运用回避策略？ 9.9．在什么情况下列该运用迁就策略？ 9.10．在什么情况下应该运用折衷策略？ 9.11．激发冲突的技术有哪些？ 10.1．如何理解领导的含义。
10.2．简述正式领导对待非正式领导的态度和方法。
10.3．领导行为有哪些主要的特点？ 10.4．简述领导的功能有哪些？ 10.5．权利的作用。 10.6．权利的性质。 10.7．权利的构成。
10.8．领导权利的来源有哪些？
10.9．简述提高有效领导行为的步骤。 10.10．评价领导绩效的标准有哪些？ 11.1．企业家应具备哪些能力？ 11.2．二元四分论中四种领导行为以及特点。 11.3．简述二元四分论的主要理论要点。 11.4．领导行为方格论的主要内容是什么？ 11.5．集权型领导作风的特征？ 11.6．民主型领导作风的特征？ 11.7．放任型领导作风的特征？
11.8．评价集权型、民主型、放任型领导作风，说明他们适合在什么情况下使用。 11.9．权变理论认为，制约领导的有效性的因素有哪些？
11.10．简述菲德勒权变论的基本原理。 11.11．菲德勒认为影响领导效果的因素有哪些？
11.12．根据菲德勒模式，情景因素与领导行为方式的配合关系是怎样的？
11.13．途径一目标理论的基本原理是么？ 11.14．途径一目标理论的指导原则？
11.15．根据途径一目标理论，如何进行领导方式的选择？
11.16．领导生命周期论的主要内容？
11.17．简述领导层次对领导能力的特殊要求。
12.1．决策的特点是什么？
12.2．领导决策的原则有哪些？ 12.3．领导决策的程序是什么？ 12.4．可行性分析的内容。
12.5．简述领导决策民主性的特征。 12.6．简述什么是领导决策的科学性。 12.7．分析决策民主化与决策科学化的关系。 12.8．提高领导决策水平的常用方法。 12.9．好的目标应该具备哪些特征？ 12.10．如何进行方案的选择？ 13.1．简述人们行为的共同特征。
13.2．按照心理学分析，动机有哪些机能？ 13.3．什么叫优势动机？影响优势动机的因素有哪些？
13.4．动机产生的来源？ 13.5.需要具有哪些特征？
13.6．需要向动机行为转化需要经过哪些阶段？
13.7．试简要分析提高工资、增发奖金为什么会激发员工的工作动机，引起员工实现组织目标的行为。
13.8．简述行为的基本心理模式。
13.9．请写出绩效的公式并加以简要的文字说明。
13.10．简述激励的机理。
14.1．简述激励理论的发展历程。
14.2．列出马斯洛的需要层次理论中的五种需要，注意先后顺序。
14.3．简述马斯洛层次理论的主要论点（简述层次理论的普遍性。层次性和主导性）。 14.4．简述双因素理论的主要内容。 14.5．成就需要理论的内容。 14.6．ERG 理论的主要内容。
14.7．奥德弗提出的关于需要关系的七个命题是什么？
14.8．比较几种内容激励理论。 14.9．简述期望理论的主要内容。
14.10．简述在期望理论中组织目标“绩效”和个体目标“报酬”的差异与相关。 14.11．根据期望理论谈谈如何有效地激发员工的动机。
14.12．公平理论的要点有哪些？ 14.13．如何改变员工的不公平感。 14.14．改造行为的四种方法是什么？
14.15．应用强化手段应遵循哪几项原则？ 15.1．简述三个激励过程模式。
15.2．职业生活质量的几个重要方面是什么？
15.3．为什么说职业生活质量的理论依据是需要层次理论。
15.4. JK 活动的基本思想是什么？ 15.5.JK 活动的目的是什么？
15.6．JK 活动的基础和核心是什么？ 15.7．宝钢五大激励的内容。 15.8．宝钢五大激励的理论依据。 15.9．全方位激励的理论基础是什么？ 15.10．简述二元四重组合效应图。
15.11．在全员塑形法中，什么样才是理想职工形象？
15.12．全员塑形法的主要内容有哪些？ 15.13．全员塑形法的理论基础是什么？ 16.1．什么叫组织内部结构，有哪些内容？ 16.2．如何衡量一个组织结构的合理性？ 16.3．如何理解组织体制？
16.4，组织之间的结构的主要类型有哪些？ 16.5．简述传统组织结构理论的主要观点。 16.6．简述行为组织结构理论的主要内容。
16.7．简述现代组织结构理论的主要观点。 16.8．简述组织结构理论权变观的一般性结论。
16.9．简要传统分析组织结构理论、行为组织结构理论和现代组织结构理论的不同。 16.10．简述事业部制的组织结构的形式及优缺点。 16.11．简述矩阵制的组织结构的形式及优缺点。 16.12．简述网络组织的组织结构的形式及优缺点。
16.13．简述组织结构合理化的主要标志。 16.14．简述团队与群体的区别。 16.15．简述CPM 评价的内容。
16.16．哪些属于组织的有效激励行为？ 17.1。分别从不同的角度看待组织变革和发展的目标。
17.2．简述组织变革的压力。
17.3．组织变革的阻力主要包括哪些？ 17.4．简述社会心理学家勒温提出的组织变革力场分析方法，并利用这一模式简要分析变革的过程。
17.5．如何克服组织老化。 17.6．组织变革的内容。
17.7．中国企业组织变革的特点。 18.1．组织文化的特点是什么？ 18.2．组织文化的内容有哪些？ 18.3．组织文化理论的意义。
18.4．组织文化理论建立的原则。 18.5。简要分析影响组织文化的因素。 18.6．组织文化划分的标准和类型。
18.7．简述学院型、俱乐部型、棒球型和堡垒型组织文化的特征。
简答题答案
1.1．如何正确理解组织的含义？答：具体地说，对组织的涵义应把握以下几个要点：（1）组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动。（2）组织是相对静态的人群社会实体单位。（3）组织必须具有共同目标，而它自身则是实现共同目标的手段。（4）组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体。（5）组织是一个投人产出的系统，它与社会环境相互作用，并具有调节、适应发展变化功能的开放系统。（6）组织是物的系统、人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。
1.2．人的行为特点有哪些？答：人的行为的特点：（1）具有适应性，即人的行为反应既符合环境的要求又要满足本身的需要；（2）具有多样性，不同的人在不同的时间、地点条件下会做出多种多样的行为反应；（3）具有动态性，会随时间、地点的变化而不断发展变化的；（4）具有可控性，人的行为可以通过各种措施消除消极行为，诱导和发挥积极行为；（5）人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。
1.3．简述组织行为学的研究目的。答：研究组织行为学的基本目的是，在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律性的基础上，提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测、引导和控制的能力，特别是在准确预测的基础上，采取有针对性的相适应的措施和方法，把消极行为诱导转变为积极行为，保持和发扬积极行为，从而提高组织中各类人员的工作积极性、主动性、创造性和工作绩效，更好地实现组织目标c
1.4．组织行为学两重性的来源是什么？答：组织行为学既有组织中人的心理与行为的一般规律性这种自然属性，又具有特殊规律性这种社会属性。这种两重性主要是由多学科性、人本身的两重性和管理的两重性决定的。首先是多学科性决定的。组织行为学既应用生物学和生理学等没有阶级性的自然科学原理，又应用社会学、社会心理学和政治学等具有阶级性的社会科学原理。其次是由作为研究对象的人本身的两重性所决定的。组织中的人既是生物性自然性的人，但主要又是社会性的人；作为劳动者的人既是生产力要素之一，又是生产关系的一个重要方面（人们在生产过程中发生的人与人的关系，就是生产关系的一个方面）。人作为有机体首先具有人的自然属性，但是，更为重要的是人作为社会的成员，必然要与他人发生生产关系和社会关系。由于不同社会制度下的生产关系的性质个同，所以组织行为学所研究的人必然也具有社会性的一面。再次是由管理的两重性所决定。组织行为学也是管理学的新发展，它是一种以人为中心的管理学。而管理既有作为对人们共同劳动的协调和指挥这种自然属性，又具有监督劳动者劳动、反映统治阶级意志这种社会属性和阶级性。
1.5．简述组织行为学应用性的主要表现。答：组织行为学与心理学、社会学和人类学等理论性科学不同，它属于应用性科学。它在应用理论性科学原理的基础上，探索和揭示组织中人的心理与行为规律性，在掌握这些规律性后还要进一步研究评价和分析人的心理与行为的方法，掌握保持积极行为，改变消极行为的具体技术和措施，它的直接目的是紧密联系组织管理者的工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效。
1.6．简述行为规律的理论模式。答；组织行为学在产生与发展过程中，形成了自己的理论体系。这个体系是一个投入与产出的大系统，它从人力的投人开始，通过依次地对个体心理与行为的研究，群体心理与行为的研究、组织心理与行为的研究、组织外部环境的研究这四个层次，最终到人力的产出为止。在这四个层次之间都存在着双向的关系。
1.7．简述组织行为学的理论模式。答：我们可以把影响行为的变量，用函数关系式高度概括为一个行为的理论模式：行为=f （人的主观特征·所处客观环境的特征）B ＝f （Pa 、b 、c …·Em 、n 、o ···）公式中：B 表示人的行为（Behavior ）；f 表示函数关系（function ）；P 表示人员的主观特征个性（Pesrnality ）；a 。b 。c …表示人的知觉、能力、性格、价值观、气质等主观特征；E 表示所处的客观环境（Environment ）；m 、n 、o …表示组织内部环境、组织外部环境、世界大环境等。 1.8.根据费恰特的观点，文化的主要功能有哪几点？答：费恰特（Fichter ）指出，文化的功能有以下五点：（1）文化是区别不同社会的标志。（2）文化使一个社会的价值观更系统化。（3）文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础。（4）文化对社会结构提供材料和蓝图。（5）社会和组织的文化，能够塑造社会和组织的个性与性格。
2.1．简述科学研究过程的四个步骤。答：四个步骤的研究过程包括：观察和实验、分析和评价。预测和推断、检查和验证。 2.2．简述六个步骤的研究循环系统。答：六个步骤的循环系统是：确定研究课题、研究理论和模式。形成假设、提出可供选择的研究方案和研究方法、实地观察和实验、说明研究结果，然后再开始确定研究课题。 2.3．简述研究组织行为学的主要方法。答：关于组织行为学的研究，通常采用以下五种主要方法：案例研究法、观察法。心理测验法、调查法、实验法等。
2.4．简述案例研究法的优缺点。答：案例研究法是体现理论与实践、知识与能力、历史与现实、教学与研究、科学与艺术统一的极好方法。它提供了许多研究建议，为解决未来的实践和提高研究问题的能力，做了许多准备。但是，由于它是描述说明实况，变量很多，解决问题的方法也多种多样，所以无法证明答案的正确与否，因此研究结果的信度、效度和普遍性无法得到确切说明。另外研究人员本身的主观性也会影响对案例的不同分析。
2.5．简述参与观察法的优缺点。答：采用参与观察法的好处是研究人员以组织成员的身份去观察，使被观察者避免伪装和做作，从而使观察到的资料较为可靠有效。存在的问题有两个：一是由于亲自投人现场作观察者，可能会影响到研究者的客观性，而非参与观察法就较为客观。二是在观察别人时，会使别人感到很不自然。如若要使被观察者不知道是观察他们的行为，就得创造一种观察条件，这是不太容易做好的。
2.6．调查法分为哪几种，各自的优缺点是什么？答：调查法主要是了解被调查者对于某一事物的想法、感情和满意度。一般有三种具体的调查方法：面谈法、电话调查法和问卷调查法。面谈法优点是信息的回收率高达80％－95％之间，而且由于面对面地谈话，调查者可以作解释，因而所得的反应也较丰富、确切。但是，因为面对面谈话往往会给人增加心理负荷，使人容易产生防御的心理，所以要求研究者应具备一定的谈话技巧。另外这样面谈较费人力和时间。电话调查法优点是花钱费时不多，能调查较多的人；缺点是不像面谈法那样可以采用多种方式详细询问和解释问题，使被调查者对问题不发生误解。问卷调查法可以在很大的范围内进行调查，而且花钱费时不多。此外，回答问题的人可以不写明姓名，这样被调查者就能敢于如实回答一些敏感的或关于本人的问题。这种方法的另一个优点是，被调查者有较多的时间考虑如何回答问卷中提出的问题。这种问卷调查又可分为两种：一种是书信邮寄问卷调查法；一种是直接现场问卷调查法。前者的缺点是回收率较低，尽管信中附上邮票，而真正回复的一般只有45％
左右。而后者直接现场问卷凋查法，回收率较高，但花的人力和时间又会较多。 2.7．实验法分成哪几种？其中准实验法的特点又是什么？答：实验法分为三种：实验室实验法，现场实验法和准实验法。其中，研究人员在不能完全控制的情景下所进行的实验叫做准实验。常见的准实验法有两种：一是间隔时序准实验，二是不等同对照组准实验。后面这种准实验方法虽然不如实验室那么准确，但是它的好处是自然不做作，减少由于严格控制的实验条件而产生的特殊心理反应。另外，由于没有打乱正常的生产秩序，也可消除研究者受到管理当局对实验的抵制，在实际工作中较为可行。
2.8．常用的问卷调查法有哪几种形式？答：常用的问卷调查法有四种形式：选择法、是否法、计分法、等级排列法。
3.1．简述一下社会知觉的主要内容，以及它与自我知觉的关系。答：社会知觉包括：（1）对他人的知觉，也就是对他的需要、动机、价值观、兴趣、能力、性格等的知觉。（2）对人际关系的知觉。（3）对角色的知觉，是指对人们所表现的角色行为的知觉。（4）对因果关系的知觉，这是指在有关的一系列社会知觉中，对两个或两个以上因素相互作用而形成的原因和结果的判断。自我知觉往往是在社会知觉中进行的，而在社会知觉中必然发生自我知觉。可见二者是在动理活动中紧密地相互联系着的。我们在对人知觉中认识别人，同时也认识到别人如何对待自己。当别人肯定自己的行为时，则产生自我满意的知觉；如果自己的行为受到指责，就会进人自我羞愧。或自我痛恨、或自我愤怒的知觉中。即使在某个时候单独进行自我知觉，也可能联系过去有关的社会知觉。自我知党总是在社会知觉中进行的。
3.2．知觉的过程包括哪几个阶段？答：人的知觉过程一般包括观察、选择、组织、解释和反应五个阶段。
3.3．影响知觉选择的因素有哪些？答：影响知觉选择的因素有：（1）客观因素。知觉是对客观事物各种属性的综合整体反映。因此，作为知觉对象的客观事物本身的特点，首先决定着人的知觉选择。这种客观事物的特点包括：形状的大小、强度的高低、对比性的强弱、变化的快慢和重复次数的多少等等。（2）主观因素。在知觉选择的影响因素中，除了上述诸客观因素以外，还有许多主观因素c 所谓主观因素就是指观察者自身存在的那部分知觉选择影响因素，它包括：观察者的兴趣。需要和动机、个性和经验等。
3.4．影响知觉组织的因素是什么？答：影响知觉的因素有：（1）知觉对象与背景的不同配合。知觉对象与不同的背景配合，人们就可以有不同的知觉，把同一事物放在两个完全不同的背景下，就可以有不同的知觉。（2）知觉归类。知觉归类是指知觉对象的组合原则，也就是按照这些原则才更容易把知觉对象组合成为一个整体反映的知觉。
3.5．简述产生错误知觉的原因。答：由于人们的需要。经验和思想方法诸方自的差异，常常造成人们的知觉与客观事物不一致，知觉不能全面地反映客观事物的实际。这就叫知觉的错误或错误的知觉，或知觉的歪曲或知觉的偏见。社会。动理学的研究成果表明，造成错误知觉的思想方法主要有下列四种：（1）知觉防御。知觉防御是指人们保护自己的一种思想方法倾向。（2）首因效应（成见）。首因效应（成见）是一种先人为主的思想方法。（3）晕轮效应。这是一种以点概面的思想方法。（4）投射。投射就是以己度人的思想方法。
3.6．简述X 理论的要点和相应的领导行为。答：X 、Y 理论是两种有关领导人如何看待被领导人的理论，也就是按照领导人对被领导人的不同看法而采用的不同领导方式和领导行为的理论。X 理论中领导者对被领导者的看法：（1）一般人的本性是不喜欢工作，因此总是竭力设法逃避工作；（2）极大多数人没有抱负，怕负责任，希望奉叩而为，宁愿接受他人的领导与指挥Z （3）对自身经济的安全的需要看得高于一切；（4）以自我为中心，对组织的目标模不关心；（5）人习惯于守旧，反对变革；（6）人缺乏理性，容易受人的欺骗和煽动，常有盲从举动等。相应的领导方式与领导行为：（1）由于上述观点是把职工看做机器一样消极被动的工具，因此领导者就只注意通过制定各种严格的规章制度和办法，运用领导者的权力和严格的控制系统，来指挥监督职工行为，保证组织目标的实现；（2）把金钱当成一种最主要的激励手段，把惩罚作为协调人员行为的主要管制措施；（3）总之是一种只关心工作任务的完成而不关心职工的感情和精神需要的领导方式。
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3.7．简述Y 理论的要点和相应的领导行为。答：X 、Y 理论是两种有关领导人如何看待被领导人的理论，也就是按照领导人对被领导人的不同看法而采用的不同领导方式和领导行为的理论。Y 理论中领导者对被领导者的看法：门）人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能，人们从事工作如游戏和休息一样自然；（2）在合适的条件下，人们不仅愿意承担一窍不通的责任，而且还追求责任；（3）人的个人的需要和欲望与组织的需要是可以相结合的，只要领导上安排得当，个人的目标与组织的目标是能够相统一的；（4）人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标；（5）人们把工作取得成就看做是一种最大的奖酬，他们从完成工作任务中得到极大的满足；（6）大多数人均具有较高的想像力和创造性，能够妥善地解决组织的各种问题，并且潜能只是部分发挥。相应的领导方式和领导行为：（1）领导者的任务是给职工安排具有吸引和富有意义的丁作，把每个人的智慧能力充分发挥出来；（2）重视人的个性特征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获得自尊和自我实现的需要；（3）实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能自觉地完成任务；（4）鼓励职工进行自我工作成绩的评价；（5）总之是用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监督，用“分权与授权”代替“集权”。
3.8．价值是如何进行分类的？答：按人员的不同对象来划分，价值观可以分为个人价值观。集体价值观和社会价值观；按有无价值的不同标准划分，可以分为理性价值观、经济性价值观、政治性价值观、社会性价值观。审美性价值观、宗教性价值观；按不同行为方式来划分，可以分为反应型。忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型；按照经营管理所追求的不同目标来分，可以分为最大利润价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观。
3.9．价值观在管理中的作用。答：（1）价值观是指导人们行为的准则。（2）管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施，调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作绩效。（3）价值观也是形成企业经营管理行为的基础，在不同地区不同国家办企业，一定要对各国经营管理的价值观进行比较研究，考虑到各国价值观差异来生产产品，提供服务，建立与该地区、该国家文化相适应的管理制度和领导行为方式。这样才能保证企业提高竞争力，长盛不衰。（4）价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。
3.10．态度的特征是什么？答：态度的特性有：（1）态度的社会性。这是指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会。（2）态度的针对性。这是指任何一种态度都有其相对应的特定对象。（3）态度的协调性。这是指构成一种态度的各个因素是协调一致的。（4）态度的稳定性。这是指态度一旦形成，将持续一段时间而不轻易改变。（5）态度的两极性。这是指对事物往往有两种相互对立的极端态度。（7）态度的间接性。态度不是指行为本身，它只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态。 3.11．简述工作态度的功能。答：工作态度作为工作的内在心理动力，引发各种上作行为，就是工作态度的功能。这种功能主要包括影响对工作的知觉与判断，促进学习、提高工作的忍耐力等。这些工作态度的功能，直接关系到工作绩效的大小。一般说来，积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。这表明积极的工作态度与工作绩效之间有着一致性关系。
3.12．简述个性的性质，以及个性的结构和内容。答：个性的性质包括：（1）组合性。个性不是一个孤立的心理特征，而是一组心理特征的有机组合。（2）独特性。个性与共性不同，它是个体之间的差异性、独特性。（3）稳定性。个性是人内在的比较稳定的心理特征，而不像外界刺激那样瞬息万变。（4）倾向性。个性是一个人所具有的一定的内在意识倾向性，它既体现为个人的需要、动机、信念、理想和价值观等，又体现了人与人之间的能力、气质、性格和兴趣等方面存在的个别差异。（5）整体性。个性是以整体形式表现出来的，是一个统一的整体。个性是一个复杂的多方位、多层次的整体结构系统，它主要是由个性倾向性和个性。0理特征两大部分所组成。个性倾向性特征是指个体心理活动中稳定的意识倾向性特征。包括个人的兴趣。爱好、需要、动机、理想。信念、世界观、价值观和态度等等。它是个人进行活动的基本动力，决定一个人行为活动
的性质、方向以及动力的大小，是个性中最活跃的成分，起主导作用的因素。个性心理特征是指个体心理活动中稳定的心理特点。它包括气质、能力。性格。
3.13．简述气质类型的划分，以及其行为特征。答：关于气质类型的划分及其行为特征分别说明如下：（1）多血质（活泼型）。多血质的神经过程（兴奋过程和抑制过程）强，均衡，灵活。其主要的行为特征是：精力充沛，但局限于从事内容多变的活动；行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换；行为的外倾明显；对行为的改造较容易。这类人适合从事公关、销售、开发等，善于管理夕阳企业。（2）胆汁质（兴奋型）。胆汁质的神经过程强，不均衡、不灵活。其主要的行为特征是：精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶；兴奋性行为反应敏捷而迅速，但要把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活；情绪的抑制较难，易表现暴发性情绪；行为的外倾性明显；对兴奋性行为的改造较不容易。适合从事外贸、信息、管理，善于管理逆境企业。（3）粘液质（安静型）。粘液质的神经过程强，均衡或不均衡，不灵活。其主要行为特征是：有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓，不灵活，不敏捷；情绪易受抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造容易。适合从事科研、金融、保险、会计等，善于管理顺境企业。（4）抑郁质（抑制型）。抑郁质的神经过程弱，不均衡不灵活。其主要的行为特征是：对事物的感受性很强，体验深刻、有力、持久，特别敏感多疑；精力较不足，忍耐力较差，胆量较小；行为反应中细心谨慎；但迟疑缓慢，带有刻板性；情绪易波动且持久；行为的内倾性严重；对行为的改造较难。这类人最适合从事制造业，善于管理朝阳企业。
3.14．影响个性形成的因素有哪些？答：（1）先天遗传因素与个性。人的个性是在发展中逐渐形成的。然而，刚生下来的婴儿。0理都具有一些先天的遗传心理特征。这些特征构成了每个人独特的心理基础。但是，这些生理素质仅仅是决定个性差异的一个方面，更重要的是在个性发展过程中来自外部的影响。即依赖于客观环境的影响，依赖于个人的主观能动性的影响。（2）后天社会环境因素与个性。后大因素主要有家庭影响、文化传统因素影响和社会阶级、阶层影响等。①家庭影响：在个性形成中家庭影响是最初的根源。家庭影响主要是父母的个性和教育方式这两个方面。②文化传统影响：每个社会都有自己的文化传统，每个生活在这个社会中的人的个性部不能不受到文化传统的影响。研究成果表明，文化传统从多方面影响着个性的形成。比如，影响着人与人的关系，影响着需求和满足需求的途径，影响着解决冲突的方式，影响着人们如何去看待事物的真善美与假恶丑。（3）社会阶级和阶层影响：任何一个人都是生活在一定的社会中，在阶级社会和有阶级的社会中，又必然是属于一定的阶级和阶层的成员。而这个阶级和阶层，特别是阶级对人的个性的影响尤为深刻，阶级成员不可避免地要打上阶级的烙印。同一个社会里不同阶层的人的个性也有差异。
3.15．简述个性差异与管理之间的关系。答：管理者厂解职工的不同个性，并根据这些不同个性安排每个职工的工作岗位，安排合理的领导结构和采取不同的管理方式和方法，就能最充分地调动每个职工的积极性、主动性和创造性，就能不断提高我们的管理水平和社会经济效益。（1）知人善用。通过研究个人差异可以使各级领导重视了解职工的不同个性，从而根据每个不同的个性安排相适应的工作。作为一个现代管理者来说，这一点更为重要。现代管理特别强调：“只有无能的管理，没有无用的人才”，关键在于要知其所长，用其所长，避其所短。（2）配备合理的领导结构。通过研究个性差异可以使各级领导班子的配备合理，除了要考虑安排合理的年龄结构、知识结构、专业结构外，还要考虑安排合理的个性结构。（3）选择有效的领导方式和管理方法。通过研究个性差异，深人了解每一个人的不同个性与性格，从而采用相适应的领导与管理方式，调动每个人的积极性，提高工作的成绩和效果。
4.1．简述创造性行为的特点。答：创造性行为的特点：（1）首创性（不是重复）。任何创造性行为都必须产生出一种前所未有的新成果。（2）有用性。任何创造性行为都必须产生出对组织、对社会。对人类有价值的新成果。（3）适应性。创造性行为和其他的行为一样，是人们（个人。群体或组织）这个主体为适应客体和控制客体的产物。（4）主动性。创造性行为是人这个主体主动努力发挥创造性思维和创造性技能的产物。
4.2．创造性行为的类型有哪些？答：创造性行为的类型有：技术发明型的创造性行为；科学发现型的创造性行为；艺术塑造型创造性行为；组织管理型的创造性行为。 4.3．创造性行为人员是如何进行主观特征的自我培养的？答：纵观国内外具有创造性行为的人，他们成功的经验就是注意自我培养，使自己具有一系列善于创造的主观特征。（1）有明确的目标和宏伟的志向。创造性的行为和其他的行为一样是在人的需要和动机推动下，指向一定目标的行为。（2）善于发现问题。发现问题或提出问题是创造性行为的起点。（3）勤于思考。有创造性的人往往每天都在思索着什么，能不断地推出新思想、新点子和新办法。（4）富于灵活性。具有创造性的人往往能排除固定观念、冲破某种框框，从而找到新的思路和新的办法。（5）善于应用c 人的创造性思维和行为，是根据需要而调动存储在头脑中的各种各样的知识和经验的表现，有时以从未有过的组织形式表现出来。（6）怀有好奇心。具有创造性的人总是有很强的好奇心，因为好奇心也是促进创造性思维和行动的强大动力，也可以把各种创新的成果看做是从“好奇心”发展而来的。（7）充满自信。具有创造性的人基本上都是自信的，因为自信也是创造性思维产生的源泉。（8）坚持独立思考。具有创造性的人所要解决的是新问题，没有现成的答案，不能靠重复、模仿、常规、传统的方式。要坚持独立思考，不盲从，不迷信权威、名人和书本，不满足于现状，要充分地解放思想。（9）勇于坚持到底。凡是具有创造性思维和行为的人，都具有顽强的意志、持之以恒的决心、百折不挠的毅力，不畏艰险，勇往直前。
5.1．如何准确的理解事业生涯设计？答：为了更准确的把握事业生涯的实质，还需要从下面四个方面加以说明：（1）事业生涯只是表示一个人在某种职业、事业岗位上所度过的工作活动的整个经历。（2）事业生涯的成功与失败，主要取决于本人对终身事业生涯的设想与考虑，其他因素，也起一定作用。但是本人能否经过审慎考虑制定出符合本人个性汽质、能力和性格）和专长的事业生涯计划，最为重要。（3）事业生涯是由行为和态度两个方面所组成。因此，要充分预测和了解一个人的事业生涯就必须从主观和客观两个方面进行考察。（4）事业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历。
5.2．事业生涯设计应遵循的原则是什么？答：有效的事业生涯的设计与开发应遵循个人与组织相结合的原则，这种配合程度集中表现为所设计的事业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。组织对职工的事业生涯的设计与开发的主要内容是，建立事业阶梯（途径），并针对组织内职工各自的才能制定培养计划，以适应各种工作岗位的需要，提高组织的工作效率和效益。职工个人对事业生涯的设计与开发，要求组织对本人事业的成功发展做出有效的安排，从而使职工个人感到满意、快乐，而且适应对本人的成长发展、心理L 的激励和各种需要的满足。
5.3．简述事业生涯自我管理的内容有哪些。答：事业生涯自我管理的内容包括：（1）职工要学习和掌握对自己的事业生涯实行设计和规划的能力。（2）职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地适应环境及改变环境，这是事业生涯自我管理的关键。（3）职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。（4）职工必须学会对事业目标进行调整能力。
5.4．简述组织怎样对职工进行事业生涯管理。答：组织对职工事业生涯管理的内容包括：（1）鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划。（2）监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。（3）在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径。（4）人力资源的配置也需与事业设计和规划统一起来。（5）定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。（6）组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动，帮助他们获得和提高其事业生涯发展所需的工作知识和工作技能，以便在事业生涯道路上顺利发展并实现事业生涯目标。
5.5．影响事业生涯选择的因素有哪些？答：事业生涯的选择是一个复杂的过程，它要受到多种因素的影响。（1）事业生涯的选择首先要受个人条件的影响。（2）事业生涯的选择要受到父母的影响。（3）事业生涯的选择要受到朋友、同辈群体的影响。（4）社会文化因素的影响。（5）学校教育对职业选择也会有直接影响。
5.6．简述事业生涯选择的步骤与方法。答：从个人的角度来讲，事业生涯的选择要经过两个重要步骤和相应的方法：（1）在了解自己的基础上选择职业和工作岗位。了解自己，这是个人在进行事业生涯选择时所必须完成的重要工作。所谓了解自己，就是了解自己的心理动机、需要、兴趣、价值取向、性格、气质、才能、专长、短处等特点。只有对自己有了清楚的了解，才能保证在进行事业生涯选择时有明确的目的性、方向性。①霍兰德认为，个人的个性类型是职业选择的重要决定因素。他认为有六种基本的“个性定向”决定着人们从事职业的种类：现实操作型、调查研究型、社会型。②另一名著名心理学家薛恩认为，事业生涯计划是一个持续发展的过程。在这个过程中人根据他的能力、兴趣、动机、需要、态度和价值观而发展出一个清晰的“职业自我观念”你对你自己了解得越多，那么你就越明显地拥有一个“职业锚”。薛恩认为有五种“职业锚”：技术职业锚、管理能力职业锚、创造性职业锚、安全感职业锚、自治独立职业锚c ③7解你的职业技能。成功的绩效既取决于工作动机，也取决于个人能力。（2）对组织的了解和选择。对自我的了解，为个人的职业选择准备了条件。但是对自我的了解仅限于主观素质方面，还必须对客观环境进行考察，特别是对组织的了解和选择是事业生涯选择过程中非常重要的一部分内容。对组织的了解涉及到以下几个方面：①对组织性质、结构、规模、经营管理状况、竞争能力、组织文化、领导风格等方面的了解。②对组织内部工作性质、工作任务、工作要求、工作条件等方面的情况的了解。③对组织内部发展机会、晋升途径、工作报酬方面情况的了解。个人通过各种媒介获得有关组织的充分信息，并对不同的组织之间的性质、特征加以分析和比较，再结合个人的兴趣、能力等特征J 最后做出决定，选择适当的组织作为自己的工作单位。 5.7。按个人生命周期，事业生涯发展分哪些阶段；按事业先后，事业生涯又可以分成哪几个阶段？答：个人的整个生涯可以划分为不同的阶段。如果是按照个人生命周期划分，事业生涯可以划分成下面五个阶段：成长阶段、探索阶段、创立阶段、维持阶段、衰退阶段。如果按照事业的先后划分，则可以划分成早期生涯。中期生涯和晚期生涯。
6.1．如何理解群体的含义。答：准确理解群体的含义需要理解下面这几点：（1）群体是由不同个体所组成的，群体中的每个人必须遵守群体的共同规范，具有群体意识和归属感。（2）群体成员之间存在一定的社会、工作关系，并以共同的群体目标为其行为的导向。在工作行为和社会关系的基础上个体之间彼此关联、相互影响。（3）群体成员具有相关的活动意识，在行为和心理上都能够认识到他人的存在。这种心理关系是工作群体的重要前提。（4）属于同一群体的成员彼此有思想和感情上的交流。（5）每个群体成员都能够在群体中找到一定的角色、地位，并在行为上达到与角色的认同。只有具备了上述五个条件，才可以称为工作中的群体。 6.2．简述群体行为的基本模式。答：工作群体不可能孤立存在，它们是更大的组织的一部分。因此，每个工作群体都要受到来自群体外部各种因素的影响。但工作群体本身蕴藏着由群体成员决定的各种资源。这包括群体成员的智慧才能和工作动机等。群体本身还有一个决定其成员的角色和规范的内部结构。这些因素（群体成员所带来的资源和群体结构）决定着群体内部的相互作用模式和其他过程。最后，群体的相互作用过程与绩效和满意度之间的关系，受群体所承担的任务类型的影响。 6.3．简述个人加人群体的原因。答：一般来说，个人加人一个群体的最常见的原因包括下列几方面：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要。 6.4. 群体可以分成哪几种类型？答：具有代
表性的分类主要有以下几种:1,大型群体和小型群体2,正式群体和非正式群体3,命令
型,任务型,利益型和友谊型群体
6.5．简单描述群体发展的两种模型。答：从
20世纪60年代中期起，人们大都认为，
群体的发展要经过五个阶段的标准程序，
这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规
范化阶段、有所作为阶段、终止阶段。对
于长期性的工作群体而言，有所作为阶段
是最后一个发展阶段，而对暂时性的委员会、团队、任务小组等工作群体而言，因为这类群体要完成的任务是有限的，因此，还有第五个终止阶段。五阶段模型的许多解释者都带有这样的假设：随着群体从第一阶段发展到第四阶段，群体会变得越来越有效。间断一平衡模型认为，群体的发展并非都经历相同顺序的发展阶段。但在群体的形成和变革运作方式的时间阶段上是高度一致的。（1）群体成员的第一次会议决定群体的发展方向；（2）第一阶段的群体活动依惯性进行；（3）在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段；（4）这个转变会激起群体的重大变革；（5）在转变之后，群体的活动又会依惯性进行；（6）群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快。群体的间断一平衡模型的特点是，群体在其长期的依惯性运行的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。如果运用群体形成的五阶段模型的术语，那就是，群体通过其形成和规范化阶段的结合而开始存在，接着经历一个效率较低的执行任务阶段，随后是震荡阶段，然后是一个高绩效阶段，最后是结束阶段。 6.6．制约群体有效性的因素有哪些？答：影响群体有效性的外部条件有：组织战略、权力结构。正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化。物理环境等。一个群体可能达到的绩效水平在很大程度上取决于群体成员个人给群体带来的资源。其中引起人们最大关注的两个变量就是：个人能力和性格特点。群体的结构塑造群体成员的行为，也影响着群体的有效性。群体结构变量主要包括正式领导、群体规模、群体构成等因素。此外，群体任务的复杂性和相互依赖性也影响群体的有效性。 6.7．群体外部环境条件对群体行为有效性的影响？答：影响群体有效性的外部条件有：（1）组织战略。一个组织的整体战略，通常是由组织的高层管理人员制定的，它规定着组织的目标，以及组织实现这些目标的手段。在任何时候，一个组织所追求的战略都会影响到组织中工作群体的权力，反过来，这又将决定组织的高层管理人员希望分配给工作群体用以完成任务的资源。（2）权力结构。每个组织都有其权力结构，这种结构通常决定着一个工作群体在组织权力结构中的位置，决定着群体的正式领导和群体之间的正式关系。（3）正式规范。组织通常会制定规则、程序、政策以及其他形式的规范来使员工的行为标准化。组织对员工施加的正式规定越多，组织中工作群体成员的行为就越一致，就越容易预测。（4）组织资源。一个工作群体所能做的事情在很大程度上取决于其资源条件，比如资金、时间、原材料、设备等，这些资源是富裕还是短缺，对工作群体的行为有着巨大影响。（5）人员甄选过程。一个组织在甄选员工的过程中所使用的标准，将决定这个组织工作群体中成员的类型。（6）绩效评估和奖酬体系。由于工作群体是较大组织系统的一部分，因此，组织进行绩效评估的方式，以及组织对于哪种类型的行为给予奖励，都会影响群体成员的行为。（7）组织文化。如果工作群体的成员想得到组织的承认，就必须接受组织主导文化所蕴含的价值标准。（8）物理工作环境。由外部条件作用于群体的物理工作环境对群体行为有重要影响。一般来说，外观、设备的安排、照明水平，以及是否需要隔音设备来减小噪音干扰等，这些因素既可以成为工作群体互动的障碍，又可以为群体成员的交往提供机会。 6.8．群体结构如何影响群体行为有效性？答：群体结构变量主要包括正式领导、群体规模。群体构成等因素。（1）正式领导。几乎每个工作群体都有一个正式领导。群体领导对群体绩效具有巨大影响。（2）群体规模。群体规模能够影响群体的整体行为，但其影响力取决于你所考察的变量。
（3）群体构成。大多数群体活动需要具备
多种技术和知识，才能顺利进行。一般说来，异质性群体（由不同的个体组成的群
体）更可能拥有多种能力和信息，运行效
率会更高。 6.9．简述群体任务如何影响群体有效性。答：
群体任务的复杂性和相互依赖性影响群体的有效性。我们可以把群体任务简化为两
类：简单任务和复杂任务。复杂任务是指
那些新颖而又非常规性的任务。简单任务
是指常规性的、标准化的任务。我们可以
假设，任务越复杂，群体从成员对各种方
法的讨论中得到的收益就越多。如果工作
任务很简单，群体成员则不需要进行工作
方法方面的讨论，他们可以按照标准化的
操作程序来执行任务。同样，如果群体成
.
. 员必须完成的任务相互之间依赖性较强，群体成员就需要更多的相互作用。因此，如果工作任务的相互依赖性较强，有效的沟通和最低水平的冲突就有助于提高群体绩效。不确定性较高的工作任务需要较强的信息加工能力，这反过来又会加强群体互动过程的重要性。因此，如果一个群体沟通不良，领导不力，冲突水平较高，不能说明这个群体的绩效一定很糟糕。如果这个群体的任务很简单，对群体成员相互依赖的要求也很低，这个群体仍然会是有效的。
6.10．角色的特性是什么？如何处理角色冲
突？答：角色的特性有：角色同一性、角色知觉、角色期待。角色冲突。当个体面临多种角色期待时，就可能会产生角色冲突。所有人都经历过c而目、还要继续经历角色冲突。从我们的立场看，关键问题是组织内部不同角色期待带来的角色冲突，是怎样影响组织行为的。当然，角色冲突会增强个人的紧张感和挫折感。面对角色冲突，个体可以做出多种行为反应。
比如个体可以采用一种正式的。官僚式反应。这样角色依靠能够调节组织活动的规章制度来解决。个体还可以采用其他的行为反应，比如退却、推延、谈判或重新定义事实或情况，使他们趋于一致。
6.11．群体规范的一般类型是什么？答：就
大多数工作群体而言，规范还是可以划分出一般的类型：第一类群体规范大多与群体绩效方面的活动有关。第二类群体规范是群体成员的形象，包括如何着装，对群体或组织表现出忠诚感，在何时应该忙碌，何时可以聊聊天。第三类群体规范为非正式的社交约定。这类规范来自于非正式群体，主要用来约束非正式群体内部成员的相互作用。第四类群体规范与资源的分配有关。这类规范主要涉及到员工报酬，困难任务的分配，新型工具和设备的发放等等。
6.12．群体规范是如何形成的？具有什么样
的重要性？答：大多数群体规范是通过以下四种方式中的一种或几种形成起来的：（1）群体成员所做的明确的说明，通常是群体的主管或某个有影响力的人物。（2）群体历史上的关键事件。这种事件常常是群体制定某种重要规范的起因。（3）私人交谊。群体内部出现的第一个行为模式，常常就为群体成员的期望走下了基调。（4）过去经历中的保留行为。那么，是哪些因素决定着一种规范的重要性呢？（1）能促进群体的生存。（2）能增加群体成员行为的可预测性。（3）能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题。（4）允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志。
6.13．影响群体凝聚力的因素有哪些？答：
影响群体凝聚力的因素：（1）群体成员在一起的时间；（2）加人群体的难度；（3）群体规模；（4）群体成员的性别构成；（5）外部威胁；（6）以前的成功经验。
7.1．简述导致社会情化的原因。答：一种解
释是群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果我把别人看做是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是群体责任的扩散。因为群体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投人与群体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降低群体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，群体的效率就会降低。
7.2．简述影响从众行为的因素有哪些。答：
影响从众行为的因素有：（1）个人因素。
①智力因素。一般而言，智力优秀的人具
有较强的独立判断能力，不轻易从众。智力水平越低，从众行为越明显。②绪的稳定性。情绪比较稳定，能够自我控制的人，面临群体压力时能够镇定自若，不太容易从众；情绪不稳定的人表现出两种极端的情况：一是极易从众，一种是极端地拒绝从众。同～个人，在不同的情绪状态下，也会表现出不同的从众倾向。③自信心。
自信心强的人一般不容易从众，自信心差的人则往往以从众来保持自己的利益。④个性特点。一个人的价值观、态度、服从性和受暗示性都会决定其从众的程度。③人际关系。通常人际关系比较好的人容易从众，至少在某些无关紧要的问题上如此。
（2）环境因素。①群体的气氛。鼓励和支持群体成员行为一致性的群体，比较容易引发从众行为；鼓励个性和独立性的群体，不容易出现从众行为。②群体的竞争性。
群体内部竞争程度越低，群体成员越容易表现出共同的行为；相反，鼓励竞争会对从众行为形成一定的制约作用。。③群体凝聚力。群体的凝聚力越高，越容易导致从众行为。④群体成员的共同肤。这是一个比较复杂的影响因素，一般而言，成员共同性越多，越容易出现从众行为。但是，
必须是在利益一致的前提下。⑤群体目标。
群体目标越是明确和一致，群体成员越容
易表现出从众行为。⑥群体的规模。群体
规模的大小。人数多少对于个体是否从众，
是一个重要制约因素。
7.3．简述沟通过程的模型。答：沟通发生之
前，必须存在一个意图，我们称之为“要
被传递的信息”。它在信息源（发送者）与
接受者之间传送。信息首先被编码（转化
为信号形式），然后通过媒介物（通道）传
送至接受者，由接受者将收到的信号转译
回来（解码）。这样信息的意义就从一个人
那里传给了另一个人。沟通过程模型就说
明了这个过程，共包括7个部分：①沟通
信息源②编码③信息④通道⑤解码⑥接受
者⑦反馈。
7.4．沟通的类型和特征是什么？答：（1）按
照沟通的表现形式来分，沟通iJ分为口头
沟通。书面沟通和非言语性沟通。口头沟
通是人际沟通中最普通的形式。书面沟通
与口头沟通同属于言语沟通的范畴，只不
过前者更为规范、正式和完整。此外，在
人际交流的过程中，除了言语的沟通以外，
人们还借助于一些其他形式的沟通方法，
如身体特征、人际距离、符号、情感表达
等，影响沟通的效果，我们把这些沟通方
法通称为非言语性沟通，它们是言语沟通
的重要补充形式。（2）按照沟通的方向来
分，沟通可分为上行沟通、下行沟通和平
行沟通。一般而言，组织的指挥、协调、
控制、命令和传达总是由组织的较高层次
向较低层次的方向传递，即表现出由上到
下的下行沟通。这种下行沟通的行为结果
是使组织成为一个运行一致的整体，是组
织的有序特征。相对于下行沟通，必然存
在从组织的较低层次向较高层次进行沟通
传递的机制，即由下向上的沟通。所谓上
行沟通一方面是指在下行沟通的同时，下
级人员以反馈的形式对下行沟通的信息向
上级反映的过程。在现代的组织中，上行
沟通成为一种必要的沟通机制。此外，组
织成员同一等级间的沟通被称为平行沟
通，它是组织中更为大众化的沟通形式。
（3）按照组织的结构特征来分，沟通又可
分为正式沟通和非正式沟通两种。正式沟
通是指组织和群体中正式的沟通过程，它
是按照组织的结构和功能特性进行沟通传
递的。管理心理学家莱维特曾对组织的正
式沟通进行了较为全面的研究，结果表明：
组织和群体中正式的沟通网络存在五种基
本形式，它们分别是轮式沟通、Y式沟通、
圆式沟通、链式沟通和全方位沟通。既然
组织或群体中存在非正式群体，因此，非
正式沟通普遍存在于组织的沟通之中，它
是正式的沟通渠道的补充。非正式沟通主
要用于传播一些非正式的信息，或不易公
开的信息。因此，它或多或少的带有某种
保密的特性。同样具有一定沟通形式或网
络。非正式沟通网络有四种基本形式：集
束式、偶然式、流言式、单线式，通常，
最普通的非正式沟通形式是集束式传播。
7.5．小道消息有何特点、目标和作用？答：
小道消息有三个特点：首先，它不受管理
层控制Z其次，大多数员工认为它比高级
管理层通过正式沟通渠道解决问题更可
信，更可靠；第三，它在很大程度上有利
于人们的自身利益。小道消息至少有四个
目标：建构和缓解焦虑，使支离破碎的信
息能够说得通，把群体成员甚至包括局外
人组织成一个整体，表明信息发送者的地
位（我是圈内人，你是圈外人）或权力（我
有权力使你成为圈内人）。对于任何群体或
组织的沟通网络来说，小道消息都是其中
的重要组成部分。它表明了一些员工认为
很重要的事情管理者未能详尽透彻地说
明，因而激起了员工的焦虑感。因此，小
道消息具有过滤和反馈双重机制，它使我
们认识到哪些事情员工认为很重要。从管
理的角度出发，可能更重要的是，对小道
消息进行分析并预测看来是可行的。由于
只有少部分人（不足10％）积极向其他人
传递信息，通过了解哪一个联络人认为某
种信息十分重要，能够提高我们解释和预
测小道消息传播模式的能力。
7.6．如何减少小道消息的消极影响？答：减
少小道消息消极影响的建议有：（1）公布
进行重大决策的时间安排。（2）公开解释
那些看起来不一致或隐秘的决策和行为。
（3）对目前的决策和未来的计划，强调其
积极一面的同时，也指出其不利一面。（4）
公开讨论事情可能的最差结局，这肯定比
无言的猜测引起的焦虑程度低。
7.7．影响有效沟通的六种主要障碍是什么？
答：（1）失真源。遗憾的是，沟通过程模
型中的大部分因素都有着造成信息失真的
潜在可能性，并因而使完美精确的沟通目
标受到冲击。（2）沟通焦虑。有效沟通的
另一个主要障碍是一些人（大约占总人数
的5％－20％）总有某种程度的沟通焦虑
或紧张。（3）过滤。指发送者有意操纵信
息，以使信息显得对接受者更为有利。过
滤的主要决定因素是组织结构中的层级数
目。组织纵向上的层级数目越多，过滤的
机会就越多。（4）选择性知觉。在沟通过
程中，接受者会根据自己的需要。动机、
经验、背景及其他个人特点有选择地去看
或去听信息。解码的时候，接受者还会把
自己的兴趣和期望带进信息之中。（5）情
绪。在接收信息时，接受者的感觉也会影
响到他对信息的解释，不同的情绪和感受
会使个体对同一信息的解释截然不同。（6）
语言。同样的词汇对不同的人来说含义是
不一样的。年龄、教育和文化背景是这方
面的三个最主要因素，它们影响着一个人
的语言风格以及他对同不达意的界定。
7.8．简述影响群体思维的因素。答：影响群
体思维的重要的中介因素是群体凝聚力、
群体领导者的行为与外部人员的隔离者三
个变量。经过研究，可以得出下面的结论：
（1）凝聚力强的群体内部讨论较多，能够
带来更多信息，但这种群体是否不鼓励群
体成员提出反对意见，尚难确定；（2）如
果群体领导公正无私，鼓励群体成员提出
自己的意见，群体成员会提出更多的解决
问题的方法，并进行更多的讨论；（3）群
体领导在讲座初期，应该避免表现出对某
种方案的偏爱，因为这样做会限制群体成
员对这个问题提出批评性意见，使群体很
可能把这种方案作为最终的选择方案。（4）
群体与外界的隔离会使内部可选择和可评
价的不同的方案减少。
7.9．出现群体冒险转移的原因。答：对于为
什么会出现冒险转移现象，人们有多种解
释。比如，有些学者认为，在群体讨论中，
群体成员相互之间变得更加熟悉了，随着
他们相互融洽，他们会变得更加勇敢和大
胆。另一种看法是，现代社会崇尚冒险，
我们敬慕那些敢于冒险的人，群体讨论激
励成员向别人表明自己至少与同伴一样愿
意冒险。不过，最有道理的一种说法是，
群体决策分散了责任。群体决策使得任何
一个人用不着单独对最后的选择负责任，
因为没有一个成员能够承担全部责任，即
使决策失败。所以会更冒险。
8.1．人际关系有何作用？答：组织中的人际
关系，对组织的工作绩效和员工满意度都
有很大的影响。（1）人际关系影响工作绩
效和员工的满意度。（2）人际关系影响员
工的身心健康。（3）人际关系影响员工的
自我发展和自我完善。
8.2．列出三种不同的人际需要。答：（1）包
容的需求。具有这种需求的人希望与别人
来往。结交、想与别人建立维持和谐的人
际关系。（2）控制的需求c在权力上有与
别人建立并维持良好关系的欲望。（3）感
情的需求。在感情上有与他人建立并维持
良好关系的愿望。
8.3．列出基本的人际反应特征。答：六种基
本的人际反应特质是：一个包容需求强而
又主动表现者，一定会主动与他人来往；
一个包容需求强而又是被动期待者，则期
待别人接纳自己；一个控制需求强的主动
型者，喜欢支配他人；一个控制需求强的
被动者，则期望别人引导自己；一个感情
需求强的主动型者，会对别人表示亲密；～
个感情需求强而又被动的人，则是期待别
人对自己亲密。
8.4．社会交换论的主要观点是什么？答：社
会交换论认为：人们之间的相互作用取决
于报酬及相应的成本，人们寻求报酬大于
成本的行为关系，回避成本大于报酬的行
为关系。社会交换理论首先是由霍曼斯提
出来的。霍曼斯认为，人们之间的关系、
人们的社会行为是一种商品交换，这不仅
是物质商品的交换，而且诸如赞许或者声
望、符号之类的非物质商品的交换。交换
论主张在商品生产的社会里，就如同物质
商品的交换原则是等价，是公平交易，以
及最大限度的利润一样，在人际关系、人
际交往和相互作用中，也要使支出同收人
平衡，也要获得利润。同交往中的报酬相
对而言的是交换中消耗的时间、精力、金
钱以及可能遭遇的挫折等等。交换论的原
则就是以最小的代价换取最多的报酬。一
个人能否把同另一个人的交往继续下去，
主要是由报酬减去成本是正或负及其数量
多少而定的。总之，在霍曼斯的社会交换
论看来，人们之间的亲属关系、夫妻关系、
爱情关系、朋友关系、师生关系、服务员
与顾客之间的关系等等，都是经过无形的、
潜在的仔细衡量，讨价还价形成的交换关
系。
8.5．影响人际吸引的因素有哪些？答：影响
人际吸引的因素或条件很多，可以从个人
因素和交往因素两个方面来分析：（1）个
性因素：①容貌。容貌、体态。仪表在事
实上已经成了影响人际吸引的一个重要条
件。容貌仪表作为影响人际吸引的条件是
通过视觉而发挥作用的。②个性特点c在
人的诸多个性品质之中，热情是决定一个
人在他人心目中印象的关键性因素。热情
的主要表现是对人、对事采用称赞、欣赏
和支持的态度。（2）交往因素：①邻近c
在时间空间距离上邻近，彼此接触机会较
多的人们容易相互喜欢、相互吸引，从而
形成友谊。邻近对于吸引的影响，在交往
的早期尤其明显。②相似。人们之间在理
想。信念、价值观和态度等方面越是彼此
相似、相互一致，就越能情投意合，相互
喜欢。③互惠。互惠说的是喜欢导致喜欢。
人们喜欢那些也喜欢他们的人。喜欢的互
惠是极其重要的，可以说决定一个人是否
喜欢另一个人的最强而有力的因素就是另
一个人是否喜欢他。
8.6．为什么相似可以导致相互吸引？答：为
什么相似能够导致相互喜欢、相互吸弓I
呢？按强化论来说，态度的相似、一致就
具有强化作用。每一个人都希望自己对人
对事所持的态度是正确的。别人所发表的
同他的态度相似的。一致的意见，不仅是
对他的观点的支持，而且是对他的观点的
正确性的一种证实。这种相似的、一致的
意见能够增加他的安全感、增强他的自信
心，是令人愉快的。因此，持有近似的态
度的人、发出令人愉快的信息的人也就成
了他所喜欢的人了。按照认知论来说，人
们是把类似的东西当作同一体而认知的。
一个人会把另一个同自己持相同态度的人
视为一体。在通常情况下，人们对自己问
题具有好感的，如此一来，被视为一体的
他人，就成了自己所喜欢的人了。
8.7．简述三种人际测量方法的异同。答：对
于人际关系的测量已有多种形式，其中主
要的是社会测量法、关系分析和参照测量
法。社会测量法要求群体的所有成员按照
自己的愿望，自由的选择学习的或劳动的
或游戏的伙伴，选择的方法通常是书面回
答问题。社会测量法测量人际关系，不仅
涉及人们的相互喜欢，而且也涉及人们的
互不喜欢。塔吉乌里把莫里诺的社会测量
的内容加以扩充，加上主观判断项目，以
此分析人际关系的方法就被称为关系分
析。谢德林娜在莫里诺的社会测量的基础
卜，提出了参照测量。参照测量也是社会
测量的一种变式。它比社会测量设计的内
容更丰富。参照测量比社会测量涉及的内
容更为丰富。参照测量能够超出人们之间
好恶感的感情方面，而揭示出被试尊重其
意见和评价的人的范围。换句话说，参照
测量能够揭示每个被试的参照群体，而这
无论对成员个人的发展，还是对群体的领
导工作，特别是对管理者的工作，都是具
有重要意义的。
8.8．以关系分析法分析人际关系得出的基本
结论。答：（1）能够正确判断喜欢自己的
人，不一定能正确推断谁喜欢谁。（2）自
己喜欢某人，就认为其人也喜欢自己。（3）
在一个小群体里被选次数多的人都想不到
有那么多人接纳自己。（4）人们都有夸大
估计自己喜欢的人声望度的倾向，即认为
自己选择的人别人也都会选择。
8.9. 简述合作与竞争的形成。答：人们的合
作或竞争行为都是在社会生活过程中形成
的，都是社会化的结果。人们之间之所以
合作或竞争，主要是由他们之间的相互依
赖关系的性质所决定的。我们可以把人们
之间利害相依的关系分为三类：第一类是
利害一致或共同利益关系。具有利害一致
的关系的人们，由于目标相同，利害与共，
通常都会表现出合作行为。第二类是冲突
或利益矛盾关系。处于利害冲突关系中的
人们，通常都会采取竞争的行为。第三类
是利害共存或混合利害关系。在这种情况
下人们的行为会表现出两面性。
9.1．群体互动行为的主要表现方式。答：群
体间互动行为主要表现为两种方式：建设
性的和破坏性的。或者说；互动行为的结
果具有积极和消极两种情况。当群体之间
呈合作状况时，群体互动就表现为建设性
的；当群体之间彼此面临利益冲突时，就
会产生破坏性的互动。
9.2．影响群体间互动的因素有哪些？答：成
功的群体间工作绩效受到～系列因素的影
响，而其中有一个关键概念贯穿于所有因
素中，这就是协作。下面讨论的每个因素
都会影响到在协作方面的努力。（1）相互
依赖性。在群体相互依赖关系中有三种主
要的类型：联营式、顺序式和互惠式。三
种类型所要求的群体相互作用程度是逐步
提高的。在其他条件同等时，群体间联营
式的相互依赖关系，相比顺序和互惠式来
说，对协作的要求更少。在顺序式相互依
赖关系中，如果提供投人的群体不能够正
常完成工作，那么依赖于第一方的群体就
会受到严重影响。互惠式相互依赖关系最
为复杂。在这里，群体之间交换他们的投
人和产出。（2）任务不确定性。任务不确
定性的关键在于非常规的任务要进行更多
的信息加工，而不确定性的任务则是规范
化的。（3）时间与目标取向。在工作的时
间与目标取向基础上，不同群体对于“哪
些方面重要”的认识各不相同，这一点，
使得具有不同认识的群体之间很难共事。
9.3．简述如何管理群体间互动。答：在管理
群体间互动方面，有很多办法可以选择。
我们这里介绍其最常使用的7种方法。（1）
规则与程序。在管理群体间互动上，最为
简单。花费也最低的办法是：事先构建一
系列正规的规则与程序来具体说明群体成
员之间应该怎样相互作用。（2）层次等级。
在管理群体间互动时，如果程序与规则不
够充分，那么组织中层次等级的使用就成
为首选办法。（3）计划。连续体中的第三
个方法是运用计划促进协作。如果每个群
体都有自己负责的具体目标，那么每个群
体都会知道自己应该做什么。群体之间工
作所产生的问题可以通过确定每个群体的
目标和贡献得到解决。但是，当工作团队
没有清晰界定的目标时，或群体之间密切
联系在一起时，靠计划作为协作手段起不
了什么作用。（4）联络员角色。联络员是
一个很特殊的角色，它是为了促进两个相
互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计
的。（5）特别工作组。特别工作组是一个
临时性的群体，它由来自不同部门的代表
组成。它的存在时间取决于问题得以解决
的时间。（6）工作团队。当工作任务更为
复杂时，在实施的过程中又会出现很多另
外的问题。此时，前面的各种协作手段就
显得力不从心了。此时使用永久性的工作
团队是最佳做法。（7）综合部门。当群体
间的关系过于复杂，以至于通过工作计划、
特别工作组和工作团队等方式协调时，组
织就应该构建综合部门
9.4．简述冲突的过程。答：我们可以把冲突
过程划分为5个阶段：潜在的对立或失调、
认知与个性化、行为意向、行为及结果。
阶段二：潜在的对立或失调。冲突过程的
第一步是潜在可能产生冲突的条件。这些
条件并不必定导致冲突，但它们是冲突产
生的必要条件。为了简化起见，可以把这
些条件概括为三类：沟通变量、结构变量
和个人变量。阶段2：认识和个性化。如
果阶段1中提到的条件对某一方关心的事
情有一定程度的消极影响，则潜在的对立
和失调在第二阶段中就会显现出来一方或
多方必须意识到前面所说的条件的存在。
然而，认识到冲突并不意味着它就个性化
了。而在情感水平上，当个体有了情感上
的投入，双方会都体验到焦虑、紧张、挫
折或敌对。阶段3：行为意向。行为意向
介于一个人的认识。情感和外显行为之间，
它指的是从事某种特定行为的决策。确定
出了五种处理冲突的行为意向：竞争（自
我肯定但不合作），协作（自我肯定百合
作），回避（自我肯定且不合作），迁就（不
自我肯定但合作），折衷（合作性与自我肯
定性均处于中等程度）。阶段4：行为。大
多数人在考虑冲突情境时，倾向于强调阶
段4，因为在这一阶段中冲突是明显可见
的。行为阶段包括冲突双方进行的说明活
动和态度。阶段5：结果。冲突双方之间
的活动一反应相互作用导致了最后结果，
这些结果可能是功能正常的，即冲突提高
了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，
即冲突阻碍了群体的工作绩效。
9.5．解决冲突的技巧有哪些？答：解决冲突
的技巧有：（1）问题解决：冲突双方直接
会晤，通过坦率真诚的讨论来明确问题并
解决问题。（2）目标升级：提出一个共同
的目标，该目标不经冲突双方的协作努力
是不可能达到的。（3）资源开发：如果冲
突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进
行开发可以产生双赢解决办法。（4）回避：
逃避或抑制冲突。（5）缓和：通过强调冲
突双方的共同利益而减弱它们之间的差异
性。（6）折衷：冲突双方各自放弃一些有
价值的东西。（7）官方命令：管理层运用
正式权威解决冲突，然后向卷人冲突的各
方传递它的希望。（8）改变人的因素：运
用行为改变技术（如人际关系训练）改变
造成冲突的态度和行为。（9）改变结构因
素：通过工作再设计、工作调动、建立合
作等方式改变正式的组织结构和冲突双方
的相互作用模式。
9.6．在什么情况下运用竞争策略？答：（1）
当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情
况下）2（2）当你需要实施一项不受人欢
迎的重大措施时（缩减开支，强调一项不
受人欢迎的规章制度，惩罚）；（3）当该问
题对组织福利极为重要，而你又知道自己
是正确的；（4）为了对付那些从非竞争性
行为中受益的人。
9.7．在什么情况下应该运用合作策略？答：
（1）当你发现两个方面都十分重要并且不
能进行妥协或折衷时；（2）当你的目的是
为了学习时八3）当你需要融合不同人的
不同观点时《4）当你需要把各方意见合并
到一起而达到承诺时。
9.8．在什么情况下应该运用回避策略？答：
.
. （1）当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；（2）当你认识到不可能满足你的要求和关心时；（3）当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时；（4）当收集信息比立刻决策更重要时；（5）当其他人能更有效地解决冲突时；（6）当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。
9.9．在什么情况下列该运用迁就策略？答：
（1）当你发现自己是错的，希望聆听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时Z（2）当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；（3）为了对以后的事情建立社会信任时；（4）当别人胜过你时，造成的损失最小时2（5）当融洽与稳定至关重要时Z（6）当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。
9.10．在什么情况下应该运用折衷策略？答：
（1）当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的作法造成潜在的破坏性时；（2）当对手拥有同等的权力能为共同的目标做出承诺时；（3）当为了对一个复杂问题达到暂时的和解时Z（4）当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；（5）这可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。
9.11．激发冲突的技术有哪些？答：激发冲
突的技术有：（1）运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。（2）引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。（3）重新构建组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状。（4）任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家：他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。
10.1．如何理解领导的含义。答：（1）从领
导的地位和作用来看，领导是能够决定组织生存和发展的关键角色。（2）从领导的行为来看，领导是组织发展方向的指引者和人际行为的协调者，其本质是一种人与人之间的关系。领导就是要通过其行为的示范性建立良好的人际关系和心理环境，激发每一位员工的积极性、主动性和创造性，使人力资源得到充分利用，进而实现组织目标。（3）从领导的个性特征来看，领导者的行为始终要受到领导者个体的心理特点和行为特征的影响。
10.2．简述正式领导对待非正式领导的态度
和方法。答：正式领导者应借助十非正式领导者在组织中具有的实际影响力，为实现组织目标服务。如果非正式领导者的影响方向与组织目标相悖，主要采取激励手段加以规范。
10.3．领导行为有哪些主要的特点？答：领
导行为作为一种动态的活动过程，具有以下特点；（1）示范性。领导者的行为起着示范性作用，是下属行为的楷模。（2）激励性。领导者通过领导与被领导。控制与被控制、指挥与被指挥的关系实现领导。
激发每个人的积极性和创造件，使人力资源得到充分发挥，以实现组织的目标。（3）互动性。领导者的工作在影响下属行为的同时，也必然不同程度地受到下属某些方面的影响，这就是领导作用的“互惠效应”。
（4）环境适应性。领导的行为在于适应市场和外部环境的要求，并尽可能地改变组织内部的环境。
10.4．简述领导的功能有哪些？答：领导功
能是领导活动的重要组成部分，领导者通过实现以下功能来完成领导的基本任务。
（1）创新功能。创新作为领导活动的重要功能包括两个方面：①组织领导方式的创新。②组织成员的创新活动。（2）激励功能。激励的目的就是要调动组织中全体员工的积极性。通过领导的激励功能，可以把因需求不同而产生的组织成员的行为导向组织目标。（3）组织功能。组织功能贯穿于领导过程的始终，它要求领导者做到：
①根据组织生存和发展需要，结合组织内
外部环境条件，制定组织的目标和决策；
②为实现组织的目标和决策，合理的配置
各种资源，做到人尽其才，物尽其用；③建立科学有效的管理系统，协调组织内部的各种关系，仲裁内部的各种纠纷。（4）沟通协调功能。沟通协调的目的就是为了提高被领导者的行为效率，更有效地实现组织的目标。（5）服务功能。服务是权责统一的基础，是现代领导的基本功能之一，它包括：①工作服务。②心理咨询服务。
③信息服务。
10.5．权利的作用。答：权力的作用有：（1）
权力的影响作用。权力是一种影响力，可以影响他人的行为。（2）权力的双重作用。
权力的运作结果有积极和消极的影响。（3）权力的潜在作用。权力具有强制性，它的客观存在会对下级的行为产生强化作用，起到潜移默化的作用。（4）权力是构成组织有效运行的必要条件。正式组织都是建立在法定权力基础上的。10.6．权利的性质。答：权力的性质包括：
（1）权力的情景性。权力的有效使用会受
到情景因素的制约。（2）权力的依赖性。
权力的使用效果有赖于下属对权力拥有者
的尊重和信任程度。（3）权力的不确定性。
事实上，权力的边界很难界定。（4）权力
的资源性。权力是为了实现资源的有效配
置，而调动这些资源的能力，其本身也是
一种稀缺的资源。
10.7．权利的构成。答：领导的权力一般由
三部分构成：（1）资源控制权。资源控制
权包括人力、财力、物力等资源的分配，
包括决策权、人事权、指挥权。财务审批
权、物资分配权等。（2）奖惩权。奖惩权
是领导强化下属行为，调动下级积极性的
重要手段。（3）专长权。专长权严自下级
对上级的信任和尊敬，即下级相信领导者
具有他们所需要的智慧和品质，具有某种
专门的知识，技能和专长，能为他们的工
作指明方向，实现组织和个人的共同愿望
和利益。
10.8．领导权利的来源有哪些？答：领导权
力来源于以下几个方面：（1）传统因素。
传统因素是指人们对领导者的一种由历史
沿袭而来的传统观念。一个人一旦正式担
任了领导职务，就自然获得了这种传统所
附加给领导者的力量。（2）职位因素。职
位因素是指个人在组织中的职位和地位，
居于领导地位的人，组织赋予他一定的权
力，职位因素对权力的形成作用，是以法
定为基础的，它与领导者本人的素质没有
直接联系，它是社会赋予领导者的一种力
量，任何人只要居于这样的职位，就会获
得这种力量。（3）资历因素。资历就是领
导者的资格和经历，当资格和经历能够增
强领导者的影响力时，就形成资历因素。
人们会对一位资历较深的领导者产生一种
敬重感。
10.9．简述提高有效领导行为的步骤。答：
提高有效领导行为的步骤：（1）计划。计
划是领导的重要职能，任何领导者都必须
制定计划。（2）委派。委派就是把计划的
实施工作分配给下级。委派要解决两个问
题：“谁去做”和“怎么做”。（3）贯彻。
实施计划的过程，为保证组织计划的贯彻，
必须建立一个高效的组织机构。（4）评价。
评价是系统而定期地对员工贯彻执行计划
情况的系统评估。（5）奖惩。奖惩就是通
过对符合计划的行为进行奖励，对不符合
计划的行为实施惩罚，以保证领导活动的
既定方向。
10.10．评价领导绩效的标准有哪些？答：影
响领导绩效的因素众多，这对领导绩效的
评价造成了困难。但可以从以下几个方面
来加以衡量。（1）工作的效率。效率是指
资源的有效配置。组织效率的高低是领导
工作好坏的重要标志。在讨论效率时，我
们往往集中于评价领导者的某种工作结
果，这无疑是重要的，但更重要的是在于
效率与整个组织的关系。（2）工作的效益。
效益是收益与投人费用之比，是实践活动
的客观结果，而领导有效性是效益的深刻
内涵。效益的评价往往使用价值指标判断。
（3）人员的满意度。满意度是指，员工期
望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间
的差距c人员的满意度成为评价领导绩效
的一个重要标准是因为：（1）它是与绩效
有关的重要因素；（2）组织行为学家的价
值偏爱。（4）人员的流向。人员的流向是
指员工流动的去向，包括进人或退出一个
组织。跳槽率的高低可以衡量领导绩效的
好坏。对一个组织而言，跳槽率高，往往
意味着招募、选聘和培训费用的提高。同
时跳槽可能使组织的有效运作要受到影
响，必须重新找到能够替代的人来充实空
缺的岗位并承担其责任。（5）出勤率。员
工的出勤率对组织的生产率有重要影响。
如果一个组织的缺勤程度超出正常范围，
势必会降低组织的效率和效益。
11.1．企业家应具备哪些能力？答：企业家
能力主要包括：（1）决策能力。企业家的
决策能力就构成了企业家的核心能力。（2）
组织能力。企业家的组织能力，是指企业
家设计组织结构、配备组织成员以及确定
组织规范的能力。（3）协调能力。企业家
作为企业组织中的最高领导者，必须具有
良好的协调能力。（4）创新能力。企业家
必须具备创新能力，这是由经营管理活动
的竞争性质所决定的。（5）激励能力。企
业家的激励能力可以理解为调动下属积极
性的能力，即使下属积极、主动地进行工
作。（6）应变能力。企业家的应变能力，
是指企业家不断地调整既定的目标、方针、
策略和管理方式，以适应发展变化的环境
的能力。（7）社交能力。领导企业经营管
理活动的企业家也应该是一个社会活动
家。
11.2．二元四分论中四种领导行为以及特点。
答：（1）低规章，低协商。低规章低协商
的领导者，对组织人都不关心，一般来说，
这种领导方式效果差，会导致低绩效。高
不满、高流动。（2）低规章，高协商。低
规章高协商的领导者，大多数较为关心领
导者与下属中之间的合作，重视互相信任
和互相尊重的气氛，容易产生低绩效、低
不满、低流动。（3）高规章，高协商。高
规章高协商的领导者，对工作对人都比较
关。乙。一般来说，这种领导方式效果好，
会产生高绩效、低不满。低流动。（4）高
规章，低协商。高规章低协商的领导者，
最关心的是工作任务。这种领导方式容易
产生高绩效、高不满、高流动。
11.3．简述二元四分论的主要理论要点。答：
（1）把领导行为归纳为两个变量：即以工
作为导向和以人为导向。（2）俄亥俄州立
大学把领导方式分为四种类型：①低规章，
低协商。低规章低协商的领导者，对组织
人都不关心，一般来说，这种领导方式效
果差，会导致低绩效、高不满、高流动。
②低规章，高协商。低规章高协商的领导
者，大多数较为关。已领导者与下属之间
的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛，
容易产生低绩效、低不满、低流动。③高
规章，高协商。高规章高协商的领导者，
对工作对人都比较关心。一般来说，这种
领导方式效果好，会产生高绩效、低不满、
低流动。④高规章，低协商。高规章低协
商的领导者，最关心的是工作任务。这种
领导方式容易产生高绩效、高不满、高流
动。密执安大学在进行领导行为类型划分
的同时，他们还研究了不同工作绩效、不
同工作群体的管理方法问题。（3）领导二
元四分图模式。领导二元四分图是从关心
工作和关心人两个维度，用四分图的形式
把领导行为分成四个区域，以鉴别领导方
式的模式。现代管理提出要由以工作为中
心转向以人为中心。用四分图从两个角度
考察领导方式的尝试，为研究领导行为开
辟了一条新的途径。
11.4．领导行为方格论的主要内容是什么？
答：方格图中两个坐标分别表示组织中的
领导关心人和关心工作的程度，9是最高
等级，l是最低等级，在这两个维度上，
产生了五种典型的领导管理方式：（1）I
－l型，“贫乏式管理”。对人和对生产都
很少关心，是回避责任、缺乏志向或不称
职的领导，注定失败。（2）1－9型，“乡
村俱乐部式管理”。对人高度关心，友善待
人，认为只要人们心情舒畅，工作就一定
会搞好，很少关心工作控制、监督和规章
制度。（3）9－l型，“任务式管理”。对工
作高度关心，但对人则很少关心。（4）5
－5型，“中间型管理”。领导者折中地在
关心人和关心工作两者之间求得平衡，不
求做出什么成绩，但也不会出大的差错。
（5）9－9型，“团队式管理”。领导者对
工作和人的关心都有高标准的要求，认为
员工利益与组织目标是相容的。这是一种
团结协作的最有效的领导方式，工作任务
完成好，员工关系协调，士气旺盛，每个
人都能在实现组织目标的过程中发现自己
的成就感。
11.5．集权型领导作风的特征？答：所谓集
权型领导方式，是指领导者个人决定一切，
然后布置下属执行的管理方式。集权型领
导方式的主要特征：（1）独揽决策权。（2）
单纯命令主义。（3）个人包办一切管理权。
11.6．民主型领导作风的特征？答：所谓民
主型管理方式，是指领导者发动下属中讨
论，共同商议，集思广益，然后做出决策
的领导方式。民主型领导方式的特征：（1）
在决策过程中，领导者鼓励下属参加集体
讨论，参与制定有关政策，决策权上下分
享，领导者在其中加以诱导，激励，经过
讨论之后解决问题，发布指令。（2）在领
导过程中，领导者向下级公开信息资料，
把尽可能多的问题交给自己的下属机关去
集体解决，实行双向沟通，帮助克服工作
中的困难。（3）工作的分工由群体决定，
工作的合作成员由自己选择，依据客观标
准奖惩的工作人员，但以表扬和鼓励为主。
（4）领导者对被领导者的控制方式是民主
的，上下级心理相容，领导者关心被领导
者的需求，尊重它们的人格和权益。
11.7．放任型领导作风的特征？答：所谓放
任型领导方式，是指管理者听之任之撒手
不管，不加于预，下级爱干什么，想干什
么，都可以，是完全自由的管理方式。放
任型领导方式表现出以下特点：（1）决策
多由下级自行决定，领导者不参与，不插
手工作方针和政策的制定，任由群体或个
人自行决定。（2）在工作中，领导者只负
责给下属提供工作所需要的条件，当下属
请示工作或与其商量问题时，领导者只做
简略回答，而不做指示，任凭下属自行其
是。（3）任务需要分工或合作时，领导者
不给予具体安排，表现出任其自流的状态。
（4）对工作的成绩或今后的工作设想，除
非下属成员主动要求，否则不予任何评价
或指示，也不实行奖惩。
11.8．评价集权型、民主型、放任型领导作
风，说明他们适合在什么情况下使用。答：
集权式领导，由于压制工作人员的积极性，
群体内部没有活力，组织目标往往难以实
现。但在特定情况下，新建组织，变革中
的组织，成员工作成熟度很低的组织，或
全是新员工的组织，采用这种领导方式可
能是有效的。民主型领导，是现代组织广
泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，
高新技术组织，以知识型员工为主导的组
织更为普遍。在超大型组织、跨国公司或
无国籍企业中，也适用于那些任务复杂、
内容带有创新性的工作领域。放任式领导，
由于强调活动自由，很少约束，适用于各
种学术、团体。协会或咨询机构，但对国
家行政部门和现代化的大型组织来说，这
种领导行为是不适宜的。
11.9．权变理论认为，制约领导的有效性的
因素有哪些？答：权变理论认为，领导的
有效性主要取决于以下三类因素：（1）领
导者自身的特点。领导者自身的特点包括
领导的素质。能力、人格的特征、领导者
的态度与需求、工作的激励水平、工作的
行为类型、领导的权力类型和对下属行为
的影响力等多种因素。这些特征构成了领
导者实施管理的个人基础和出发点。（2）
被领导者的特点。被领导者是领导活动的
客体，但它是实现领导目标的基本力量，
没有被领导者的领导活动是不存在的。被
领导者的特点可从两个方面来分析：①被
领导者个体的特点。③被领导者工作群体
的特点。（3）领导的情景。领导的情景是
领导有效性中最重要的权变因素。情景是
领导者和被领导者共同作用的客观对象，
领导者和被领导者只有正确地认识和利用
客观情景，并且按照客观规律办事，才能
达到领导活动的预想目标。权变理论的核
心思想就是明确指出：没有任何一种管理
方式是绝对有效的，在不同的情景里，选
择适宜的管理方式才是最有效的领导。
11.10．简述菲德勒权变论的基本原理。答：
权变领导论认为，领导者的领导是否有效
是在领导者行为与某种组织因素相互作用
的形势下决定的。一些领导者在一种形势
下或在一种组织内可能有效地领导，而在
另一种形势或另一种组织内却无效。
11.11．菲德勒认为影响领导效果的因素有哪
些？答：菲德勒强调领导者对情景的适应
能力，提出领导效果的好坏取决于三个条
件：（1）领导者与被领导者的关系。这是
指领导者对被领导者的吸引力和为他们所
接受的程度，表现为对领导者信任、喜爱、
忠诚和愿意追随的程度。（2）任务的结构。
这是指工作任务是否明确，被领导者对组
织任务是否理解。（3）职位的权力。这是
指与领导者职位相关的正式职权以及领导
者从各方面所取得的支持的程度。
11.12．根据菲德勒模式，情景因素与领导行
为方式的配合关系是怎样的？答：情景因
素与领导行为方式的配合关系：（1）在团
体情况极有利和极不利的情况下，任务导
向型是有效的领导类型，效果较好。（2）
在团体情况一般的情况下，关系导向型是
有效的领导类型，效果较好。按照菲德勒
模式，要提高领导的有效性，或改变领导
者的领导方式，或改变领导者所处的环境。
所以，领导者的选择要视环境因素而定。
如果一个单位的环境因素最好或最坏，就
要选择以关心工作任务为中心的领导者；
反之，应选择以关心人为中心的领导者。
11.13．途径一目标理论的基本原理是么？
答：途径一目标理论的基本含义是：领导
的管理行为应该以关心下属和组织指引为
基本出发点，并以此帮助下属建立起明确
的工作目标和实现目标的途径，其中还要
考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导
应指明达成目标的途径。
11.14．途径一目标理论的指导原则？答：途
径一目标理论是领导行为两维理论和弗罗
姆的期望理论的结合。它要求领导者阐明
对下属工作任务的要求，帮助下属排除实
现目标的障碍，使之顺利达成目标。当下
属目标明确时，达成目标的激励程度则成
为重要因素。在实现目标的过程中，领导
者要创造条件，清除工作障碍，提高工作
满意度，满足下属的需要和成长发展的机
会。领导者在这两个方面发挥的作用越大，
越能提高下级对目标价值的认识，激发积
极性。途径一目标理论认为，领导的有效
性取决于他能激励下属达成目标并在其工
作中得到满足的能力，为此，领导者应该
做到：（1）阐明对下属工作任务的要求；
（2）用抓组织，关心生产的方法帮助职工
扫清达到目标的通路。
11.15．根据途径一目标理论，如何进行领导
方式的选择？答：豪斯认为有四种领导方
式可供同一领导者在不同的环境下选择使
用。（1）指令型领导。领导者让下属明确
他们应该做什么和如何去做，并对下属提
出期望和具体的工作指导，同时要求按时
和保质保量地完成工作。（2）支持型领导。
领导者态度友好，关心下属的需求、福利
等行为目标。（3）参与型领导。领导者有
事与下属共同协商，在决策时总要倾听下
属意见。（4）成就型领导。领导者树立挑
战性的工作目标期望下属高质量地完成任
务，对下属努力程度有较高水平的信任。
究竟如何选择要考虑两方面的因素：（1）
下级的个性特点如职工的领悟能力、受教
育程度、责任心以及各种心理上的需求。
（2）环境因素。包括工作性质、权力结构、
班组的情况等。
11.16．领导生命周期论的主要内容？答：领
导生命周期理论，也叫领导行为的权变理
论。特点是，在管理方格论的理论基础上，
又增加了被领导者的工作成熟度这一权变
因素。它认为，工作中的群体成员在大多
数情况下呈现出逐步成熟的变化。随着被
领导群体或个体成熟度的提高，领导的行
为方式相应地做适当的移动性改变。领导
的行为方式被按照关心工作和关。动人这
两个维度划分为四大类型：指令性领导、
说服式领导、参与式领导、授权式领导。
11.17．简述领导层次对领导能力的特殊要
求。答：不同层次的领导者因具备的素质
结构也不相同。技术能力与领导层次成反
比例关系。基层领导者的技术能力是最重
要的。当一个领导者上升到较高的领导层
级时，技术能力的重要性便趋于下降。而
对行政管理能力的要求则逐步上升。交际
能力对各级领导者都是重要的，但对中、
低级领导以及同级领导者更为重要。因为
中层和基层领导者要直接与上级、下属人
员以及同级领导人员直接打交道。在组织
高层，领导者处理人际关系的频率趋于下
降。因而交际能力的重要性相应减弱。
12.1．决策的特点是什么？答：决策作为领
导活动过程的重要组成部分，具有以下特
点：（1）决策的目标性。决策是为了实现
一定的目标、任何决策都有明确的目标。
（2）决策的选择性。决策是针对未来的，
未来可能有两种情况：一是可能性，一是
必然性。人们只能对各种可能性进行比较
选择，以便使决策结果达到或接近必然性。
（3）决策的关键性。一切决策都是关于一
定事物发展的最后判断和决定。决策的关
键性要求决策要有合理的程序和法律依
据。（4）决策的创新性。任何组织在为实
现其目标的过程中，都要谋求发展。这种
发展是不断地追求更高目标的过程，是解
决不断出现的新问题、新情况，创造出新
成果、新水平的过程。（5）决策的层次性。
在任何情况下，无论是个人、组织，还是
管理过程，其成功的保证都依赖于决策的
有效性。
12.2．领导决策的原则有哪些？答：（1）信
息健全原则。信息健全原则成为决策科学
化的基础。这是因为：信息是领导决策的
依据和基础；领导决策离不开准确的信息。
（2）可行性原则。可行性原则要求，一项
正确的决策必须在现有的主客观条件下能
够顺利实施。决策是否可行，也是衡量决
策正确性的标志。（3）系统分析原则。系
统分析原则要求，把决策对象看作是一个
完整的系统，研究它在整个大系统中的地
位和作用，弄清系统中各部分、各层次的
主次关系、先后关系、达到系统完善，系
统平衡。（4）对比择优原则。对比择优原
则要求，领导者进行决策时必须对各种备
选方案进行比较，在分析比较多个方案的
基础上择优选用。（5）时效原则。时效原
则表明，领导决策的效力必须有一定的时
间期限。一项决策，只有在一定的时间内
做出，并得到执行，才是有效的。（6）集
体决策原则。集体决策原则要求，决策的
形成一方面必须实行民主集中制，另一方
面要发挥参谋咨询机构的作用。
12.3．领导决策的程序是什么？答：决策程
序是根据模式、模型的特征编制出的实施
决策的步骤顺序，它是科学决策的一个重
要组成部分。（1）发现问题。决策过程的
第一个阶段是发现问题，即找出并选择那
些值得处理的关键或要害问题的过程。对
于有效的领导决策过程来说，发现问题是
指怎样发现组织的需要，这是一种创造性
工作。（2）确定目标。目标就是对作为决
策结果的期望描述。确定决策目标，就是
要明确解决问题要达到什么样的结果，这
是领导决策的出发点。决策的目标正确与
否是领导决策有效与否的前提。（3）核定
价值准则。价值准则是为了落实目标，并
作为价值评价和选择方案的依据。不同类
型的组织有不同的核心价值准则，企业组
织的决策应以经济价值为中心，兼顾其他
价值。（4）拟定方案。确定决策目标之后，
拟定决策方案是推进决策过程的基础性工
作。拟定决策方案时，应根据要解决问题
的目标和组织的价值准则，设想尽可能多
的行动方案。一般来讲，备选方案数量越
多，决策者选择范围越大，越有可能选出
.
. 最优方案。（5）方案评估。对备选方案进行科学地评估是方案选择的先决条件。所提供的备选方案能在多大程度上有助于目标的实现需要进行检验，然后再从实现目标的角度对他们加以评价。可行性分析是进行方案评估的主要方法。（6）方案选择。拟定和评估决策备选方案可以说是领导决策的准备阶段，真正的“决策”阶段是选择和决定决策方案。方案选择就是要在既定的来自不同方面的集中方案进行利弊、优劣比较，然后选取其一或综合成一。（7）实验实证。实验实证就是在决策方案选定后，采用选局部试验后普遍推广的做法。实验实证的目的是为了验证决策方案试行的可靠性，有计划地修改完善既定的决策方案，以减少具体行动中可能出现大的偏差而带来不利的社会经济影响和决策后果。（8）组织实施。这是决策程序的最后阶段。在此阶段中要化决策为行动，把蓝图变成现实。
12.4．可行性分析的内容。答：可行性分析
时进行方案评估的主要方法，它包括以下内容：（1）法律可行性分析。（2）经济可行性分析。（3）技术可行性分析。（4）环境可行性分析。
12.5．简述领导决策民主性的特征。答：领
导决策民主化的特征：（1）决策观念的民主化。决策观念民主化的关键是领导者思维方法和观念的更新。管理机制和模式创新，核心在于思维方法和观念的创新。（2）决策体制的合理化。决策体制是指组织决策系统的内部结构。决策体制合理化要求做好三项基础性工作：①建立科学的信息系统。③建立合理的参谋系统。③合理的决断系统。（3）决策研究的公开化。现代管理的发展，往往强调吸收更多的人参与决策过程，以广泛地吸收各方面的意见，是决策方案更加完善。（4）决策的法制化。
决策的法制化是决策民主化的先决条件。
通过法律条文规定组织成员参与组织决策的形式、条件和责任，创造民主决策的条件，是决策民主化的真正的体现。
12.6．简述什么是领导决策的科学性。答：
决策科学化的必要性是：（1）组织超大规模发展的需要。（2）决策科学化是现代经济社会发展多变性的需要。（3）决策科学化是现代社会活动联系的广泛性和影响后果的严重性的需要。决策科学化的特征有：（1）决策思想科学化：①合理的决策标准；
②有效的信息系统；③系统的决策观念。
（2）决策程序科学化：主要含义有两层：
①决策程序是一个科学系统；②有一整套
科学技术做保障，使每一个步骤达到科学化。（3）决策方法科学化。
12.7．分析决策民主化与决策科学化的关系。
答：（1）决策民主化是决策科学化的重要保证。没有健全的民主决策体制，决策科学化就不能实现。（2）决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件。（3）决策民主化和决策科学化是任何有效的决策都必不可少的基础和先决条件。
12.8．提高领导决策水平的常用方法。答：
（1）选准决策目标。如何选准目标，尤其是组织的战略目标是提高决策水平的关键。（2）提高执行者对决策的认可水平。
执行者对决策的认可水平关系达到决策的执行效果，可通过以下方法提高对决策的认可水平：①通过一定的程序和步骤使决策执行者能够参与决策的制定；②说明决策执行结果对组织和执行者的利益关系.
③执行者参与执行过程中的信息反馈和决
策的修订，并享有执行决策必须具备的权利。（3）发挥外脑的作用。为保证决策的合理性和正确性，应充分发挥外脑的作用。
①发挥智囊团的作用。②发挥思想库的作
用。（4）善于运用逆反意见。不同意见对决策的有效性意义重大，运用逆反意见有利于领导者提高决策水平。
12.9．好的目标应该具备哪些特征？答：一
般地说，好的目标应具备以下条件：（1）有明确的目标内容，（2）有清楚的时间规定，（3）有准确的计量标准，（4）有确定的实现目标的责任。
12.10．如何进行方案的选择？答：方案选择
就是要在既定的来自不同方面的几种方案中进行利弊、优劣比较，然后选取其一或是综合成一。选择最佳方案的主要困难在于：目标冲突和未来的不确定性。常见的解决办法是：（1）根据目标的相对重要性派出先后次序，然后通过加权求和的方式将其综合成一个目标；或者将一些次要目标看做决策的限制条件，而是按主要目标达到最大（或最小）来选择方案。（2）备选方案执行时间序列可以用决策树的方法予以形象化的描述，再现各个不同时间点上所作的决策的情况。在方案选择空间里包含了所有可行的行动方案，借助于决策树可以在各种不同备选方案中寻找到最佳方案。
13.1．简述人们行为的共同特征。答：综合
心理学家研究的结果，人们行为的共同特
征有：（1）自发性：人类行为是自动自发
的，外力可能影响其行为，但无法发动其
行为。外在的权力、命令、无法使得个人
产生真正的效忠行为。（2）因果性：任何
一种行为的产生都有其起因，遗传和环境
可能是影响因素。外部条件也可以影响内
在的因素。（3）目的性：人类行为不是盲
目的，它不但有起因，而且有目标。有时
候第三者或旁人看来毫不合理的行为，对
其本身来说却是合乎目标的。（4）持久性：
行为指向目标，目标没有达成以前，行为
不会终止。也许会改变行为方式，或由外
显行为转变潜在行为，但还是持续不断地
向目标进行。（5）可变性：人们为了追求
目标之达成，不但常改变其手段，而且因
学习或训练而变换手法。这是区别于受本
能支配的动物行为，具有可塑性。
13.2．按照心理学分析，动机有哪些机能？
答：按照心理学分析，动机有三种机能：
（1）始发机能：动机是人类行为的直接原
因，驱使人们产生某种行为。（2）选择和
导向机能：动机又是人们评价周围事物和
进行学习的基础，能指导人们做出相应选
择，从而使行为朝着特定的方向、预期的
目标进行。（3）强化机能：行为的结果对
动机具有反作用。动机会由于良好的结果
而加强，使该行为重复出现；也会因坏的
结果而削弱以至消失。
13.3．什么叫优势动机？影响优势动机的因
素有哪些？答：在多数的情况下，一个人
的行为往往是多个动机综合的结果。这些
同时并存的动机就称为一个人的动机结
构。整个动机结构中，总只有某一动机最
为强烈，成为决定行为的主要因素，这一
最强烈的动机就成为优势动机。人的动机
结构和优势动机是可以变化的，下列三个
因素对它们的变化起着决定性影响。其一，
爱好和兴趣，个人在生活中养成的嗜好和
兴趣往往可以决定目标的选择。其二，价
值观。与兴趣有关但比兴趣更强调生活的
方式和生活的目标，涉及更广泛更长期的
行为。其三，抱负水准。抱负水准指的是
一种想把自己的工作做到某种质量标准的
心理要求。
13.4．动机产生的来源？答：动机主要来源
有二；一为内在条件需要，一为外在条件
刺激。（1）内在条件需要是个体缺乏某种
东西的程度。所缺乏的可以是个体内部维
持生理作用的物质要素，也可以是社会环
境中的心理要素，个体缺乏这些东西的时
候，身心便失去了平衡而产生紧张状态，
感到不舒服。（2）外在条件刺激是个体身
外诱因，它可以是物质的，也可以是精神
的。外在条件一定时，个体对某一事物（目
标）的动机强度与身体组织缺少程度直接
相关。而内部条件一定时，则对事物（目
标）的动机强度随外部因素的强弱而定。
动机性行为经常是受到内外条件交互影响
的结果。
13.5．需要具有哪些特征？答：需要具有以
下特征；（1）指向性。任何需要都要指向
某种事物，如食物、知识、交往中的人。
（2）再生性。有些需要可以重新产生甚至
有周期性。需要的不断重新出现是需要形
成和发展的重要条件。（3）交替性。在人
的一生中或在某个时期，某种环境中，人
的需要不是单一的，任何时候都会呈现交
织的需要矛盾网。（4）转移性。人的某种
需要若因主客观条件而不具备而未能解
决，会转移到另一种需要的满足。（5）发
展性。人的需要因为满足方式的改变而变
化，随着生活条件的发展而发展。
13.6．需要向动机行为转化需要经过哪些阶
段？答：动机是在需要的基础上产生的，
它的形成经过不同的阶段。首先，需要的
程度在某种水平以上，才能成为动机并引
起活动。其次，随着需要的不断增强，人
们就能明确地知道，是什么事情使自己感
到不安，并意识到可以通过什么手段来满
足需要。这时意向转化为愿望。最后，人
的心理进人愿望阶段后，在一定外界条件
下就可能成为活动的动机并导致活动（产
生行为）。
13.7. 试简要分析提高工资、增发奖金为什
么会激发员工的工作动机，引起员工实现
组织目标的行为。答：所谓目标，就是期
望达到的成就和结果，也是行为的导向。
在组织环境中，目标又是一种外在的对象，
是一种刺激或“诱因”，它可以是物质的对
象，利润指标，或者奖金。所有的这些事
物，可能本非员工之需要与追求，但刺激
达到一定量度便可使员工萌发意向、意愿、
诱发动机而引起行为。所有这些都说明，
外在的诱因，也是产生动机的重要因素，
它和内在的因素需要二者相辅相成，互为
因果，贯穿于行为的全过程中。管理人员
要成功地激励员工，不仅要了解员工的需
要，还应经常提供适当的目标以满足职工
的需要，要通过目标的设置来激发动机，
指导行为。使员工的需要与企业的目标挂
起钩来，形成目标连锁，以利于激发他们
的积极性，并把这种积极性纳人组织的轨
道。
13.8．简述行为的基本心理模式。答：心理
学认为，当人产生某种需要而又未得到满
足时，会产生一种紧张不安的心理状态，
在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张、
不安心理就转化为动机，并在动机的推动
下，进行满足需要的活动（行为），向着目
标前进。当他达到了目标，需要得到满足，
紧张。不安心理就会消除。这时，又会产
生新的需要，产生新的动机，引起新的行
为，这样周而复始，直至人的生命的终结。
13.9．请写出绩效的公式并加以简要的文字
说明。答：绩效=f（能力·激励）公式表
明：工作的成绩和效果，是能力和激励两
个变量乘积的函数，也就是说，人的工作
绩效取决于他的能力和激励水平即积极性
的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，
但是，不管能力多强，如果激励水平低，
就难以取得好的绩效。
13.10．简述激励的机理。答：在一般情况下，
激励表现为外界所施加的吸引力或推动
力，激发成自身的动力。一个人的行为受
外界推动力或吸引力的影响，再通过个体
自身的消化和吸收，产生一种自动力，才
能使个体由消极的“要我做”转化为积极
的“我要做”。自动力越大，行为也就越积
极，反之亦然。而自动力的大小，固然与
推动力或吸引力之强度有关，但也离不开
个体自身的因素，同样程度的作用力，对
于不同的人可能会产生强弱悬殊的自动
力，对人的行为产生不同的影响不言而喻，
当人们的思想状态，由被动的“要我做”
转化为主动的“我要做”时，他对实现目
标的愿意程度，达成组织目标的驱动力量，
已由量的积累转变为质的变化。
14.1．简述激励理论的发展历程。答：如果
从20世纪初泰勒提出科学管理算起，有关
激励的理论可以归结为四条线、两种模式。
14.2．列出马斯洛的需要层次理论中的五种
需要，注意先后顺序。答：马斯洛在1943
年所著的《人的动机理论》一书中，提出
了需要层次理论，他把人的需求归纳为生
理、安全、爱与归属。尊重、自我实现五
大类，并由低到高形成阶梯。
14.3．简述马斯洛层次理论的主要论点（简
述层次理论的普遍性。层次性和主导性）。
答：马斯洛需要层次的论点是：（1）强调
需要对激励的重要关系即需要的普遍性原
理。他指出，需要本身就是激发动机的原
始驱动力，一个人如果没有什么需要，也
就没有什么动力与活力。正因为需要具有
普遍性，管理人员如能充分了解广大员工
的需要，就不愁找不到激励员工的途径。
（2）强调需要分为层次，成阶梯式逐级上
升，即层次性原理。在五个层次中，不仅
每一层都包含有众多需要，具有相当丰富
的激励作用，可供管理人员设置目标。激
发动机、引导行为。而且低层次需要满足
后，其激励作用便有所削弱。此时，又有
上一层次需要的继续激励，因而人的行为
始终充满着内容丰富多彩，形成千变万化
的激励方式。（3）高层次需要不仅内容比
低层次的需要广泛，而且实现的难度愈益
增大，激励力量增强。这就是主导性原理。
14.4．简述双因素理论的主要内容。答：（1）
赫兹伯格得出结论，认为人类有两种不同
类型的需要，或者对激励而言，存在着两
类不同类型的因素，它们是彼此独立，且
能以不同的方式影响人们的行为。赫兹伯
格称能够使人们产生工作满意感的这一类
因素为激励因素，相应地称另一类促使人
们产生不满意的因素为保健因素。此即双
因素理论。（2）理论概括是：①双因素理
论修正了传统的满意与不满意的观点。②
不是所有的需要得到满足都能激励起人们
的积极性，只有那些被称为激励因素的需
要得到满足时积极性才能得到极大的调
动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，
但具备时并不会激起强烈的激励。③激励
因素是以工作为核心的，也就是说，激励
因素是在工作进行时发生的，由于工作本
身就有报酬，所以在进行工作时也就有可
能调动内在的积极因素。
14.5．成就需要理论的内容。答：成就需要
是麦克里理论的核心，他将成就需要定义
为根据适当的标准追求卓越、争取成功的
一种内驱力，成就需要强烈的人一般具有
以下几个特点：（1）喜欢能发挥其独立解
决问题能力的工作环境。（2）他们既敢于
冒一定的风险，又有以现实的态度对待冒
险。（3）他们强烈要求对其工作有明显的
和不断的反馈。麦克里兰认为：有一半成
功的机会往往最激励人们去取得成就，任
务成功的概率太低或太高都不大吸引人，
不会激励人们去取得成就。追求成就的行
为取决于三个因素：第一动机强弱。第二，
期望大小；第三，刺激性价值。成就需要
强烈的人往往具有高度的内在工作激励，
事业心特别强，外在激励对其作用相对较
小，只要能为他们提供合适的工作环境，
使他们发挥自己的能力，他们就会感到莫
大的幸福。因此，这样的人对任何企业、
任何国家都非常重要。
14.6．ERG理论的主要内容。答：“ERG”理
论美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗提
出的，他认为，在管理实践中将员工需要
分为以下三类较为合理，即生存需要、相
互关系需要、成长需要。ERG理论除关于
需要的分类外，还包括三个基本观点：第
一，各个层次的需要受到的满足越少，则
这种需要越为人们所渴望。第二，较低层
的需要得到的满足越多，就越渴望得到较
高层的需要。第三，如果较高层的需要一
再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新
追求较低层需要的满足。在此，ERG理论
不仅提出了需要层次的“满足——上升”
趋势，而且也指出了“挫折——倒退”的
趋势。但是奥德弗不仅认为在低层需要得
到满足后人们将会进到更高一级的需要上
去，而且认为在低层需要得不到满足（满
足越少时）时，也会转而寻求高一级需要。
同时在高级需求遭受挫折时，又会倒退至
较低的需要层次。奥德弗还认为；在任何
一个时间内，人可以由一个或一个以上的
需要产生作用，由低到高的顺序也并不一
定那样严格，可以越级上升。
14.7．奥德弗提出的关于需要关系的七个命
题是什么？答：关于需要关系的7个命题：
（1）生存需要的满足越少，人对生存需要
的要求就越多；（2）关系需要的满足越少，
人对生存需要的要求就越多；（3）生存需
要的满足越少，人对关系需要的要求就越
多；（4）关系需要的满足越少，人对关系
需要的要求就越多；（5）成长需要的满足
越少，人对关系需要的要求就越多；（6）
关系需要的满足越少，人对成长需要的要
求就越多；（7）成长需要的满足越少，人
对成长需要的要求就越多。
14.8．比较几种内容激励理论。答：不论是
需要层次理论、双因素理论、成就需要理
论，还是奥德弗的生存、关系、成长理论，
都是围绕着满足需要这一主题展开的，尽
管他们在需求阶段的作用，先后顺序、行
为特征等方面有不同的见解，但是都属同
一类型，由许多共同之处。如需求层次理
论中的高层次需要、双因素中的激励因素、
ERG中的成长需要和麦克里兰成就需要，
其内涵是相同的。
14.9．简述期望理论的主要内容。答：（1）
从物理学角度看期望理论：①基本模式：
激发力量一目标效价X期望值。基本模式
表明：激发力量是效价和期望值这两个变
量的乘积，效价越高，可能性越大，激发
力量也越大。反之则相反。③感情调整。
经过一段时间的实践后，旧激发力量若大
于原来的力量，是因为目标效价增大，或
完成任务的信心增加的原因，此时的积极
性比以前又有所提高，越干越有劲。但如
个体的感情受到挫折，员工的积极性有所
减弱，当激发力量低到一定程序时，就有
可能维持不了实现目标的行为。所以，管
理人员根据实践的变化对员工的感情做出
适时调整，以保证完成组织任务。③期望
强化。组织的目标很多，这一目标完成，
又有另一个新的目标。员工在完成一项目
标之后，将会以怎样的精神面目，去迎接
下一个目标呢？期望理论认为：这与员工
实现目标的期望值与实现值有关。员工的
情绪指数一实现值／期望值。（2）从心理
学角度看期望理论：基本模式中所说的目
标效价，从员工心理上分析应该包含两个
层次的含义：第一个层次是经过努力取得
的绩效，这一目标可以是产量、质量、利
润等指标（定量），也可以是表现好、中、
差等评价（定性）。第二个层次是，取得了
绩效或评价后所导致的结果，如晋职、提
薪、表扬等精神和物质的奖酬。由于绩效
不是个体所追求的最终目标而只是获取报
酬的工具和媒介，所以用I
（instrumentality）来表示，其含意是“用
作工具或手段的，有帮助的”。报酬的效价
我们就用VK来表示，它不同于基本模式中
的目标效价V；（泛指某一特定目标），因
为它已经排除了第一级结果绩效的效价，
它们之间的关系是：V；=VkIk这一公式，
从心理学角度剖析了个体对待目标的态
度，揭示了组织目标“绩效”与个体目标
“报酬”的差异与相关，强调了报偿要与
绩效挂钩。
14.10．简述在期望理论中组织目标“绩效”
和个体目标“报酬”的差异与相关。答：
目标效价，从员工心理上分析应该包含两
个层次的含义：第一个层次是经过努力取
得的绩效，这一目标可以是产量、质量、
利润等指标（定量），也可以是表现好、中、
差等评价（定性）。第二个层次是，取得了
绩效或评价后所导致的结果，如晋职。提
薪、表扬等精神和物质的奖酬。由于绩效
不是个体所追求的最终目标而只是获取报
酬的工具和媒介，所以用1
（instrumentality）来表示，其含意是“用
作工具或手段的，有帮助的”。报酬的效价
我们就用Vk来表示，它不同于基本模式中
的目标效价Vi（泛指某一特定目标），因
为它已经排除了第一级结果绩效的效价，
它们之间的关系是：Vi＝Vxlk这一公式，
从心理学角度剖析了个体对待目标的态
度，揭示了组织目标“绩效”与个体目标
“报酬”的差异与相关，强调了报偿要与
绩效挂钩。
14.11．根据期望理论谈谈如何有效地激发员
工的动机。答：弗鲁姆的期望理论，无论
是从动力学或心理学描述激励过程，都在
管理实践中产生了重大的影响.根据期望
理论，若想有效地激发职工的工作动机，
必须处理好期望（E）、工具（I）和效价（V）
三者的关系。（1）努力与绩效的关系，在
企业组织中，人们必须做出一定的工作绩
效才有可能换取所向往的报酬。因此管理
者需要做到两点：一是根据人的能力特长
来分配工作，并通过知识和培训来提高工
作能力，以保证员工能够胜任本职工作；
二是制定切实可行的设划，排除那些可能
会干扰员工完成任务的不利因素。（2）工
作绩效与报酬的关系（工具性或关联性
IK）对于大多数人来讲，做好工作并不是
最终目的，他总是希望在取得良好成绩后
获得适当的报酬。因此，管理人员要做到：
一是制定按劳分配，多劳多得的工资和奖
励制度；二是必须贯彻这种制度，说到做
到，信守诺言，言必信，行必果。（3）报
酬与满足需要的关系。员工总是希望通过
绩效所得到的报酬是自己所期望得到的事
物。任何报酬只有对人产生足够大的吸引
力时才会激发积极性。但是，由于人们的
年龄、性别、价值观等方面存在差异，因
而同一种报酬会对不同的人产生不同的效
价，所以报酬要因人而异。内容丰富、形
式多样，才能最大限度地调动员工的工作
积极性
14.12．公平理论的要点有哪些？答：在奖励
和报酬之间，有一个中介因素，就是对报
酬的“公平感”，如果员工感到所得的报酬
不公平，他就会感到不满意，并由此而产
生许多消极行为。美国心理学家亚当斯根
据社会心理学中的认知失调理论于1963
年前后提出了公平理论。亚当斯认为：员
工的工作态度和积极性不因其所得报酬的
绝对值而是受其所得的相对值（收入与投
人的比值）之影响。职工在将自己付出的
劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行
横向的社会比较，或现在与过去纵向历史
比较。比较的结果，如两种比值是相等的，
就会产生公平感，反之，就会产生不公平
感。
14.13．如何改变员工的不公平感。答：企业
员工不公平感按照起因划分，可以分为两
种类型：即主观不公平感和客观不公平感。
对此，（1）领导者应该尽可能公平无私地
对待每一位员工，做到一视同仁，一碗水
端平。（2）进一步提高管理水平，加强和
完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、
科学，有说服力。（3）改革不合理的规章
制度，打破平均主义大锅饭的思想框架，
坚持按劳分配、多劳多得的社会主义基本
原则。（4）进行必要的思想教育，引导员
工进行全面客观的比较。
14.14．改造行为的四种方法是什么？答：（1）
正强化。用某种有吸引力的结果，在企业
管理中称为奖酬。（2）负强化。预先告知
某种不合要求的行为或不良绩效可能引起
的后果，使职工避免不符合要求的行为以
免发生令人不愉快的事件。（3）自然消退。
取消正强化，对职工的某种行为不予理睬，
以表示对该行为某种程度的否定。（4）惩
罚。以某种带有强制性的、威胁性的结果，
例如批评、降职、罚款、开除等来创造一
种令人不快乃至痛苦的环境，或取消现有
的令人偷快和满意的条件，以表示对某一
不符合要求的行为的否定，从而消除这种
行为重复发生的可能性。
14.15．应用强化手段应遵循哪几项原则？
答：在应用强化手段改造行为时，应遵循
下列几项原则：（1）要设立一个目标体系
要把国家。企业和个人的目标结合起来，
从抓小目标、近期目标、分阶段目标开始，
每完成一步都应及时强化，以便增强信心，
逐步实现总目标。（2）要及时反馈和及时
强化，要使人们尽快知道自己行为的结果
和尽早得到强化，以便及时得到鼓励和鞭
策，不断增强信心，更加努力。（3）要使
奖酬真正成为强化因素，使受奖者不断增
加积极行为的次数，促使组织目标的实现。
（4）要多用不定期奖酬，少用定期奖酬，
因为不定期的、非预料的奖酬使人喜出望
外，会增加强化效果。（5）奖惩结合，以
奖为主。
.
.
15.1．简述三个激励过程模式。答：激励过程模式一指出，人具有不同强度的多种需要与愿望，受到这些需要和愿望引导的、特定的、目标明确的行为将会缓解与消除这些紧张。当需要得到满足后，新的需要就会反馈到下一个循环过程中去。激励过程模式二对模式一进一步的细化，认为需要引起动机，动机支配行为，行为的方式则是寻求目标以满足需要。它不仅反映了需要。动机。行为目标之关系，而且引人了得到满足和受到挫折的概念以及由此产生的积极行为和消极行为，增强了管理人员对有关激励过程的了解。激励过程模式三是从操作的角度着眼的，它将需要、动机、目标及报酬感觉结合起来，这种多阶段的激励模式，通过对绩效的自评来满足自豪感，以他人之评价来给予经济奖酬，当重新评价和需要未能得到满足时，激励过程仍需重复进行。
15.2．职业生活质量的几个重要方面是什么？答：美国工作研究所提出了20世纪80年代衡量职业生活质量最重要的几个方面，即：劳动付酬；雇员福利（主要指医疗保健及退休问题等）；工作的安全性；灵活的工作时间；工作紧张程度；参与有关决策的程度；工作的民主性；利润分享；退休金权利；公司改善雇员福利的计划；一周四天工作制。
15.3．为什么说职业生活质量的理论依据是需要层次理论。答：职业生活质量是以内容型激励理论为基础的，在11个方面中，基本上反映了马斯洛需要层次理论的五个方面，而77％的工人视为头等重要的劳动付酬，也说明在20世纪70年代美国工人的心理发展及需求强度仍停留在B 阶段（重视安全、归属、生理需要）。
15.4．JK 活动的基本思想是什么？答：JK 活动的基本思想：（1）在工厂人人能畅所欲言；（2）丰富全员的创造经验，并能灵活应用；（3）向能力的极限挑战；（4）成为工厂的开拓者；（5）使每个人都成为优秀的工程技术人员。
15.5．JK 活动的目的是什么？答：JK 活动的目的：（1）使每个员工都得到很好的发挥和提高；（2）尊重人性，创造明快工作场所；（3）在工作中得到欢乐和喜悦；（4）使企业蓬勃发展。
15.6．JK 活动的基础和核心是什么？答：JK 活动的理论基础是赫兹伯格的双因素理论，它抓住了激励因素都与成就、发展、自主、多样性等与工作有关这一核心，把个人的成长与企业的发展有机地结合起来，以自主管理作为突破口，激励起员工对组织目标的关心，增强员工实现组织目标的努力，引导员工实现组织的目标的行为。
15.7．宝钢五大激励的内容。答：五大激励，即主体激励、关怀激励、荣誉激励、榜样激励、支持激励。（1）主体激励：通过充分发挥职代会作用、工厂管理委员会、各种群众性组织、作业长联谊会以及自主管理活动，充分树立员工的主体意识。（2）关怀激励：通过岗位聘任、结构工资及各种福利待遇关怀员工生活；通过大工种培训，一专多能、专业培训、干部研修、继续工程教育关怀员工的前途和发展；通过政治学校，三年对全厂职工轮训一次，岗位轮换和干部交流（营销。外经、后勤等敏感部门），关怀员工政治生命。（3）荣誉激励：设金、银、铜牛奖，分别授予在宝钢工作满30年、20年、10年的员工；设宝钢内部高工；为操作法命名，对宝钢做出贡献者，如因职位限制不能晋升，则不仅给予荣誉称号，还能享受相应待遇。（4）榜样激励：通过对有突出贡献的科技人员实施重奖的决定（奖给住房、优先安排出国考察。保证用车等）；对受重奖的科技人员，宝钢电视台、宝钢日报等新闻媒介、宣传结构、大力宣传他们的事迹，激励更多的人积极进取、多出成果。多做贡献。（5）支持激励：通过自选课题、自己解决、自己发表、自己评奖的“自主管理”活动，满足员工自我实现的需要；设立专项基金，鼓励中青年工程技术人员开展科技攻关；在高等院校设立宝钢奖学金，支持奉辛学子发奋图强，报效国家。
15.8．宝钢五大激励的理论依据。答：宝钢的激励机制是以综合激励理论为基础的，其自主管理、支持激励能满足员工自我实现和成就需要，从工作的成长。发展、丰富、自主性，为员工提供了任务内在激励；其主体激励。荣誉激励、关怀激励中，既包含了绩效与奖酬挂钩的任务结果激励，又突出了任务完成激励，把绩效本身的重要性，提高到主人翁责任感的高度来认识，而不是只为了获取奖酬的工具手段，从而大大提高了这一部分的激励力量水平。这说明宝钢巨大经济效益的取得，决不是仅仅依靠物质激励。与此同时，宝钢也对任务结果激励给予了足够的重视，使得每一
部分激励都具有相当的水平，而三个部分（任务内在激励、任务完成激励、任务结果激励）相辅相成，相得益彰，形成了高水平的激励机制。
15.9．全方位激励的理论基础是什么？答：全方位激励的理论基础无疑也是内容型激励理论，但它的理论体系更接近奥德弗的ERG 理论，尤其是“二元四重组合效应”与生存、相互关系、成长三要素的联系更为紧密。奥德弗提出的关于需要关系的7个命题，在全方位激励中也常有体现。“全方位激励法”在实施过程中吸收和借鉴了强化理论的有益成分，在各个方位的激励中运用正强化收到了良好效果。
15.10. 简述二元四重组合效应图。答：第1象限：水平距大、感情距也大，群众对领导者敬而不亲。第Ⅱ象限：领导和职工之间，水平距大、感情距小，员工对领导者既亲又近。第三象限：水平距小，感情距也小，群众对领导者亲而不敬。第Ⅳ象限：水平距小，感情距大，群众对领导者不亲不敬。循此思路，领导者应刻意追求和创造水平距大，感情距小的氛围和激励机制，对员工进行“全方位激励”。
15.11．在全员塑形法中，什么样才是理想职工形象？答：理想职工的形象概括：一个连接：把个人理想同企业的命运紧密地连接在一起。两个能够：能够严守纪律，能够创造性地工作。三有：有事业心；有进取精神；有干劲和毅力。四具备：具备集体意识；具备民主意识；具备效益意识；具备服务意识。五做到：做到仪表端庄；做到文明礼貌；做到团结友爱；做到热情诚恳；做到体魄健壮。
15.12．全员塑形法的主要内容有哪些？答：全员塑形法分两步进行：（1）建立理想职工队伍，具体做法有：对全体员工进行“塑形”培训；由全体员工结合本岗位工作制定岗位工作形象；经一个季度考核后不符合理想职工形象者离岗培训；全年均被评为理想职工者工厂授予该年度《理想职工证份。（2）塑造企业形象。由于个人争当理想职工，企业生产经营成果显著，在此基础上设立三奖：①增益奖：凡是在工厂经济方面搞革新改造或提合理化建议有成效的职工或部门可荣获增益奖。②增辉奖：凡是在厂内和社会上见义勇为，克己奉公及在社会公德。礼貌待人方面为工厂形象增添光辉的职工和部门可荣获增辉奖。③争先奖：凡是在生产工作中能突出达到理想职工标准，思想好，技术业务精，有重大贡献的职工或部门可荣获争先奖。三奖中争先奖为最高荣誉。
15.13．全员塑形法的理论基础是什么？答：全员塑形法的理论基础是参与管理理论和麦克里兰的成就需要理论，应属内容型激励理论。其中：“全员”体现参与，“理想”标志着成就。其岗位工作形象均为结合本职工作，并非高不可攀，却需努力争取，符合成就需要的激励条件。由于理想企业形象需要依靠全体员工共同努力，激励员工人人增益、个个增辉。共同争先。正如麦克里兰所说的，一个企业“成就需要”的员工越多，则企业越兴旺发达。
16.1．什么叫组织内部结构，有哪些内容？答：组织内部结构指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。它是组织根据其目标和规章而采用的各种组织管理形式的统称，通常用组织结构图表示。组织内部结构一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制。（1）纵向层次结构是管理层次和管理幅度的体现。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比关系，即管理层次越多，管理幅度越小；管理层次越少，管理幅度越大。（2）横向部门结构。通常，部门结构可以按在管理过程中的功能分为：决策机构、执行机构、参谋机构及监督机构。划分部门的方式还有：按职能划分、按程序划分、按地区或产品划分等方式。（3）组织体制。组织体制是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。通常有：职能制、集权制、分权制、委员会制等形式。 16.2．如何衡量一个组织结构的合理性？答：衡量一个组织结构的合理性，主要看它是否适应组织的内。外部环境，是否有利于协商人际关系，是否充分调动组织成员的积极性、主动性和创造性，是否有利于提高工作绩效和社会效益。
16.3．如何理解组织体制？答：组织体制大体上包括：（1）职权系统。即组织中的权力、地位和等级关系。（2）组织活动方式。不同的活动方式导致了组织的差异化，即部门化和级别化，两者共同构成了组织的正式结构。（3）任务分配方式。由社会分工引起的任务分配是组织结构精密化的标志。（4）组织活动的协调。为了实现组织一体化，就要对各种活动和任务进行协调。
社会分工和劳动专业化程度越深，协调对
于组织结构就越重要。
16.4．组织之间的结构的主要类型有哪些？答：组织之间的结构：（1）规章和规模结构。组织规章是指劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度。组织规模结构就是不同规模组织之间的构成。（2）专业化协作。是指组织在产品或劳务经营方向上的分工和协作。（3）经济联合。是指在物质资料的生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间各种内在的联系和协作。同一产业内不同层次之间的联系称为纵向经济联合；不同产业、不同地区之间的联系和协作称为横向经济联合。（4）企业集团。是独立企业联合体的高级形式。 16.5．简述传统组织结构理论的主要观点。答：其主要观点有：（1）把组织看做是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。（2）重视工作和制度，忽视人。（3）把组织看做是一种权责分配和制度管理的体系。（4）重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。
16.6．简述行为组织结构理论的主要内容。答：主要内容包括：（1）组织是一种心理平衡的系统。由组织成员构成的团体心理，或称为社会心理，以及各个成员的心理，是决定组织行为的重要因素。（2）组织是沟通与协调的系统。强调搞好人际关系和满足人们心理需要。（3）组织是具有影响力的系统。（4）组织是人与物协调的系统。（5）重视非正式组织的作用。行为组织结构理论注意到了人对组织的重要性，强调人的行为在组织内部的行为过程的作用。但是由于过分强调人际关系和满足组织成员的社会心理需要，忽视了组织基本结构和权责关系，降低了专业化分工、统一指挥和规章制度的作用。所以，虽然工作效率比传统组织结构理论高，但这种效率的进一步提高受到限制。
16.7．简述现代组织结构理论的主要观点。答：其观点如下：（1）组织是开放系统和整体系统。作为整个社会大系统的一部分，组织对其他系统是开放的，外部环境对组织内部结构和管理起着重要的作用。组织自身作为一个整体系统，是由外部环境、目标与价值分系统、技术系统、社会心理分系统、结构分系统和管理分系统组成。这些部分之间也是相互作用和相互依赖的。（2）组织的权变观念。组织不但应与外部社会环境之间维持高度适应的关系，其内部各部分也应如此。（3）强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。（4）强调领导权威主要靠领导个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观。总之，现代组织结构理论的权变观主张依工作性质和组织成员的特殊要求来确定组织模式，使工作、人员和组织彼此适合。
16.8．简述组织结构理论权变观的一般性结论。答：权变观有以下两类一般性结构：一类是采用稳定一机械式组织，适用于下列情况：环境相对稳定和确定；目标明确和持久；技术相对统一而稳定；按常规活动且生产是主要目标；决策程序化，从而协调和控制过程倾向于采用严密结构式的等级系统。另一类采用适应一有机式组织，适用于下列情况：环境相对不稳定和不确定；目标多样化且不断变化；技术复杂多变；非常规活动较多，且要求变革和创新；探索式决策过程，系统等级层次较少，灵活性较大。
16.9．简要传统分析组织结构理论、行为组织结构理论和现代组织结构理论的不同。答：传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强调组织的内部适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统，是主张人迎合管理的管理理论。行为组织结构理论是以人为本的理论，强调人的心理因素对组织结构的影响，主张培养个人意识，强调社会心理系统。现代组织结构理论全面研究一切主要分系统及其相互关系，是一种开放系统理论，强调组织对外部环境的适应性以及对组织行为活动过程的控制，是以组织迎合人的管理理论。 16.10．简述事业部制的组织结构的形式及优缺点。答：事业部制是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。通常，总公司是保留方针战略、预算和重大人事任免权的决策中心；事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心；生产企业是政策管制集权化、业务运作分权化的成本中心。其
优点是把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，既保证绩效和利润，又利于调动员工积极性，培养管理人才；主要缺点是管理人员比重较大，分权有可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置，造成内耗。 16.11．简述矩阵制的组织结构的形式及优缺点。答：矩阵制是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定”的组织，它较适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。这种结构在进行产品开发。科研项目攻关时能够发挥各方面专业人才的作用，加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性，但具有多头领导和临时观念的倾向。 16.12．简述网络组织的组织结构的形式及优缺点。答：虚拟组织，也称为网络组织，其实质就是：仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织。将精力集中在自己最擅长的业务上，如高新技术的研究、新产品的设计和开发或营销等；对于自己不擅长或不感兴趣的业务，如零部件生产、配送、营销、服务等，如果有其他公司做得更好或成本更低，就可以委托给他们去做。这会使组织在经营中具有更大的灵活性，并节省人员，还能集中精力。这种结构的优点是：快速、灵活和经济；缺点是：由于一切管理活动都是通过契约关系进行，管理者对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质量难以预料，创新的保密程度差。 16.13．简述组织结构合理化的主要标志。答：组织结构合理化的标志有：组织目标设置的合理性。管理幅度与管理层次设置的合理化。权责体系设置的合理化。组织结构的功能优化。
16.14．简述团队与群体的区别。答：在工作群体中，成员共享信息，做出决策，群体绩效等于个人贡献的叠加；工作团队则不同，它能通过成员的共同努力产生积极协同作用，使团队绩效远大于个人绩效的总和。团队由具有技术、决策和人际技能的成员组成，以完善的评估系统和奖酬体系来约束，使成员的高度信任，为高绩效而努力工作，这种结构打破了部门的界限，把决策权下放到团队，并要求团队成员既是专家又是全才。团队结构既可以是整个组织的结构形式，也可以在开发新产品时用作传统组织结构的补充。
16.15．简述CPM 评价的内容。答：CPM 领导行为评价法，从领导者领导情景、被领导者等多方面，多层次、多角度地对领导行为有效性进行评价，并建立了一套行之有效的标准体系。（1）领导行为的评价。由各层管理者的下属对其领导行为进行直接评价，内容有：C 因素，即领导者的个人品德、评价正确处理公私关系、个人与他人的关系及坚持原则抵制错误等领导必备品德；P 因素，即领导者的工作绩效。M 因素，即领导者处理人际关系的能力。（2）工作情景评价。情景因素主要包括：工作激励、绩效规范、信息沟通、集体工作精神、心理保健、会议成效、工作满意度。 16.16．哪些属于组织的有效激励行为？答：有效的激励行为应包括：（1）保健激励。提供良好的工作条件，创造和谐的人事环境，满足组织成员的生理需要、安全需要和社会需要；（2）成就激励。对组织成员的工作成绩给予公平报酬和奖励，增强其成就感和荣誉感，满足其自尊需求；（3）责任激励。为组织成员提供参与管理的机会，培养其责任感，提高工作主动性和创造性，满足其自我实现的需求。
17.1．分别从不同的角度看待组织变革和发展的目标。答：从如何增强组织活动和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标应包括以下四个具体目标：（1）使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；（2）使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革2（3）使组织具有足够的适应性，以便及时地对外部的机遇和挑战以及内部的变化做出敏捷的反应；（4）使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的变革。从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下四个具体目标：（1）要建立起能适应内外环境变化的并且可行的经营目标和工作目标；（2）要确立和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序地进行；（3）要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当。（4）要健全对外有适应性和灵活性，对内有协调性和高效性的组织功能。 17.2．简述组织变革的压力。答：组织变革的八大压力是：技术进步对组织的压力；知识爆炸对组织的压力；产品迅速老化对
组织的压力；价值观的改变对组织的压力；新法令、新政策对组织的压力；劳动力素质的改变对组织的压力；工作生活质量的提高对组织的压力；新的管理原理与方法的出现对于组织的压力。
17.3．组织变革的阻力主要包括哪些？答：组织变革的阻力主要有个体、群体和领导者三个方面：（1）来自个体对变革的阻力。个体对组织变革的阻力有下面八个方面，经济利益、安全性、求稳性、求全性、依赖性、保守性、习惯性和恐惧性。（2）来自群体对组织变革的阻力有：群体规范冲突所造成的阻力；人际关系变革所造成的阻力。（3）来自组织与领导方面的阻力。 17.4．简述社会心理学家勒温提出的组织变革力场分析方法，并利用这一模式简要分析变革的过程。答：社会心理学家库尔特·勒温提出了组织变革力场分析的方法。这种方法为管理人员提供了一个很有用的行动方向。勒温认为，变革不是一种静止的状态，而是不同方面的力相互作用的结果，是一种动态平衡。任何一种状态均是一部分变革的阻力，要求保持原来的固有状态，而另一部分却是推动变革的动力，反对那些阻力。一种阻力经常会抵消好几种变革压力的效果。为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。利用这一模式来理解变革的过程：要求管理者分析当前的环境；了解各种有关力量；了解到哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变动的。但是，有时增加变革的压力过大也会出现物极必反的结果。所以管理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用关系，才能保持系统的稳定而不致达到爆炸的地步。
17.5．如何克服组织老化。答：组织老化的标志：机构臃肿、反应迟钝、文山会海。模式僵化。克服组织老化是组织变革的重要问题。组织只有经过变革才能增加弹性和活力。通常的对策有：（1）定期审议。把对组织的精简或调整纳人议事日程，并且定期审查和评议。（2）破格行为。破格行为的目的是焕发活力，增强效率。（3）走动管理。为了有效地克服组织老化问题，美国、德国和日本流行着一种走动管理的方式，即规定管理者不得只靠会议和文件办公，必须深人一线调查研究，了解真实情况，并据此修改和完善各项政策及规章制度，同时还能及时给予现场指导。（4）越级建议。有些企业实行“开门政策”，鼓励越级建议。（5）人员平移。一个人在某个位置上干的时间长了，加之非正式组织的不良影响，容易造成其思想和行为的僵化，因此，管理人员和经理人员的平调制度是提高组织效率和克服组织老化的一项可取之策。（6）灵活用工。多种用工方式的组合也是增加组织弹性的必要方法。（7）组建团队。根据工作的需要组建一些精干的团队，也是一种焕发组织活力、激发创新意识、提高组织应变能力的有效方法。 17.6．组织变革的内容。答：组织变革内容决定着组织变革活动的性质和规模，是选择组织变革策略所需考虑的关键问题。组织变革主要是从结构。技术、人事和影响环境四个方面：（5）组织结构方面进行改革：从所涉及部门方面的改革；在整体组织规划方面进行改革；其他方面的改革。（6）技术方面进行改革。在技术方面进行的改革一般有以下几个方面：设备更新，工艺程序更新，操作程序更新，信息系统更新，原材料的更新或替代，工艺流程的自动化。（7）人事方面进行改革。人事方面的改革就是改变组织成员的评价准则、作风、行为和人际关系。（8）影响环境方面进行变革。组织变革不仅要积极地适应外部环境的发展变化，而且还要主动地影响外部环境。
17.7．中国企业组织变革的特点。答：第一，组织变革是与政府管理经济形式或手段密切相关的，既受其推动，又受其制约。第二，组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。
18.1. 组织文化的特点是什么？答：（1）实践性。每个组织的文化，都不是凭空产生或依靠空洞的说教就能够建立起来的，它只能在生产经营管理和生产经营的实践过程中有目的地培养而形成。同时，组织文化又反过
.
. 来指导、影响生产实践。 （2）独特性。每个组织都有自己的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等等因素。这些内在因素各不相同，因此在组织经营管理的发展过程中必然会形成具有本组织特色的价值观、经营准则、经营作风、道德规范、发展目标
等等。（3）可塑性。组织文化的形成，虽然受到组织传统因素的影响，但也受到现实的管理环境和管理过程的影响。而且，只要充分发挥能动性、创造性，积极倡导新准则、精神、道德和作风，就能够对传统的精神因素择优汰劣，从而形成新的组织文化。（4）综合性。组织文化包括了价值观念、经营准则、道德规范、传统作风等等精神因素。这些因素不是单纯地在组织内发挥作用，而是经过综合的系统的分析、加工，使其融合成为一个有机的整体，形成整体的文化意识。 18.2．组织文化的内容有哪些？答：组织文化是微观组织的一种管理文化。组织文化的内容大致包括以下四个方面：（1）组织目标或宗旨。组织目标是组织文化建设的出发点和归宿。（2）共同的价值观。共同的价值观是组织文化的核心。（3）作风及传统习惯。作风及传统习惯是为达到组织的最高目标和价值观念服务的。（4）行为规范和规章制度。战略与文化的策略才能确保组织文化得到贯彻。
18.3．组织文化理论的意义。答：主要表现在以下几个方面：（1）标志着组织行为的科学研究向更高、更深的方向发展。（2）标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究转化。（3）标志着组织行为科学对个体认识的全面化和深刻化。（4）标志着组织形象的塑造向立体化、整体化发展。（5）标志着组织管理成为一门真正的管理艺术。
18.4．组织文化理论建立的原则。答：组织文化建立的原则：目标原则、价值原则、卓越原则、激励原则、环境原则、个性原则、相对稳定原则等。
18.5．简要分析影响组织文化的因素。答：影响组织文化的因素有：（1）民族文化因素。组织文化不能不带有强烈的民族文化色彩，其价值观念、行为准则和道德规范都打上了深刻的民族文化的烙印。（2）外来文化因素。外来文化包括其他国家、地区和民族以及其他行业和组织带来的文化。（3）组织传统因素。组织的历史和传统是组织文化形成的重要因素。（4）个人文化因素。组织成员的思想素质、学识水平以及社会背景等文化因素必然会影响到组织文化的水平。
18.6．组织文化划分的标准和类型。答：组织文化的类型按照不同的标准，可以有不同的分类。按社会制度划分：封建文化、资本主义文化和社会主义文化。按活跃程度划分：僵化型、保守型、渐进型、活跃型和激进型文化。按内容性质划分：创业型、挑战型、发展型、技术型、智力型和服务型文化。按工作作风划分：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型文化。按组织国籍划分：美国型、日本型、西欧型、俄罗斯东欧型和中国型文化。接影响大小划分为：强文化和弱文化。
18.7．简述学院型、俱乐部型、棒球型和堡垒型组织文化的特征。答：（1）学院型。学院型的组织为其成员提供大量的专门培训，并安排他们在特定的职能领域从事各种专业化工作。这样的组织就像一所学院，它并不排斥没有工作经验的年轻大学毕业生，愿意为他们提供掌握每一种新工作的机会，使其在某一领域不断成长进步。（2）俱乐部型。俱乐部型的组织非常重视资历、年龄和经验，要求其成员具有极强的适应性和忠诚感，与学院型组织培养专业人才的倾向不同，俱乐部型善于培养全能型的管理人才。（3）棒球队型。与俱乐部型的组织恰恰相反，在棒球队型的组织中、资历、年龄和经验都并不重要，工作绩效才是确定报酬的惟一标准。所以每个成员都非常勤奋地工作以获得高报酬和升职，而较少考虑其他问题。组织成员都拥有较大的工作自由度。（4）堡垒型c 对于堡垒型的组织来说，最重要的莫过于组织的生存问题。这种组织的成员具有较大的流动性；而安全保障不足。 教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。