(内蒙古财经学院 继续教育学院,内蒙古 呼和浩特 010050)
摘 要：文章在对民营企业集团财务控制模式进行归纳的 基础上，分析了民营企业财务控制模式选择的影响因素，并对内蒙古地区民营企业集团 财 务控制模式的实施方式进行了探讨。
关键词：民营企业集团；财务控制模式； 内蒙古
中图分类号：F275(226) 文献标识码：A 文章编号 ：1007—6921(2009)16—0034—02
1 民营企 业 集团财务控制模式
1.1 集权型财务控制模式
集权型财务控制模式是 指企业集团中母公司集中统一子公司的所有财务决策权。在该模式下，母公司财务部门成为 企业集团财务的中心，不仅参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策 的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在：
1.1.1 对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权。如子公司的资本增减、对外 投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等。
1.1.2 母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部 门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策 权。
1.2 分权型财务控制模式
分权型财务控制模式是与集权型财务模式相对应的一种财务控制模式。在分权型财务控制模 式下：
1.2.1 母公司只具有对子公司重大财务决策事项的决策权，而日常财务决策权与管理权 则完全被赋予子公司，子公司只需将这些决策结果报母公司备案即可。
1.2.2 子公司与母公司之间是相对独立的，可以从自身情况出发进行生产经营活动与财 务活动。
1.3 混合型财务控制模式
混合型财务管理模式又称为平衡型或相容型财务管理模式，它是指将集团内重大决策权集中 于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，这是将集权与分权相结合的混合型财务 控制模式。在这种模式下，母公司对一些重要的财务事项实行集权控制，而将其他决策权下 放给子公司。总部保持必要财权的同时也赋予子公司一定的财权，在子公司的主动性得到激 励的同时，经营者和子公司的财务风险也得以有效控制。由此可见，集权与分权相结合，有 利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务控
制体制所追求的模式。
2 民营企业财务控制模式选择的影响因素分析
2.1 民营企业集团的规模
小型民营企业集团因总部缺乏足够的资金来源和专职的财务人员，往往较多地把财务决策权 交给子公司经理，实行分散化的财务管理。中型民营企业集团拥有较强的经济实力和较多的 财务人员，相对较多地实行集中型财务管理。大型民营企业集团资金雄厚，拥有专门进行财 务管理和决策的机构组织，因而实行集中财务管理，但因其产品种类多、分布广和所处环境 复杂，较多地实行集中与分散相结合的财务管理。
2.2 民营企业集团的发展阶段
在民营企业集团不同的发展阶段，财务控制体制存在很大的权变性。在集团创建初期，特别 是集团知名度较低，从维护和增强集团的核心竞争力和产业技术优势出发，宜采用集权管理 模式；而随着集团规模的不断扩大与日渐成熟，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制 下的分权管理模式。
2.3 民营企业集团的发展战略
民营企业集团在扩张型战略下，为鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利 润增长点，分权程度应大些；在稳定型战略下，集团总部对投资融资权必须从严把握，而对 有关资金运营方面的权力可以适当分离；在紧缩型战略之下，必须强调高度集权。
2.4 民营企业集团的类型
企业集团有3种基本类型：资本型企业集团、产业型企业集团及管理型企业集团。
对于资本型企业集团，母公司所关注的主要是资本的保值与增值，因此，对同样属于资本型 或涉及资本运作的子公司，母公司大多会实施集权管理，以最大限度地发挥资本杠杆的功能 效应；对于那些不涉及资本运作的子公司，母公司通常没有必要采取集权模式，而将经营管 理的自主权充分授予子公司。
产业型企业集团的母公司直接从事生产经营活动，资本运作的着眼点在于保障产业或产品的 市场竞争优势。由于企业集团产品的高度关联性以及产品生产的高度依赖性，这类企业集团 一般采用高度集权的财务控制模式。
就管理型企业集团而言，集团总部以投资中心身份依托并授权全资子公司对更低层次企业实 施控股、参股与管理。这样，全资子公司便具有2种基本职能：①生产经营职能；②管理职 能。于是，在集权与分权的选择上，全资子公司就存在2个基本的层面：总部依托资本纽带 关系顺势对全资子公司择取集权或分权财务控制方式；全资子公司依托资本或产业纽带关系 顺势对下属企业择取集权或分权财务控制方式。
2.5 民营企业集团子公司的重要性程度
为了贯彻企业集团的财务战略目标，母公司要对那些与企业集团核心竞争能力、核心业务密 切相关的子公司的财务活动实施高度集中的管理与控制，因为这关系到企业集团前途命运与 生死存亡。而对于那些与企业集团核心竞争能力、核心业务关系一般，甚至没有影响的子公 司，从调动子公司的积极性增强市场的应变能力角度，采取分权制也许更有利于企业集团发 展。
3 内蒙古地区民营企业集团财务控制模式的实施方式
3.1 全面预算管理
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段，是由母公司根据集团发展战略，编制 公司的长期规划和年度计划，并将各项指标下达给子公司。子公司根据母公司下达的各项指 标和单位具体情况编制年度预算，报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查 和平衡各子公司的预算，汇总编制集团总预算，批准后下达给子公司。
3.2 财务总监委派制
母公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产 权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司委派财务总监，并将其纳入母公司财 务部门的人员编制，由母公司实行统一管理和考核奖罚。财务总监作为子公司的财务负责人 ，负责子公司的会计核算和财务管理，参与子公司的经营决策，同时又作为母公司的决策代 表，对子公司经营者的行为实施控制，制止并纠正子公司偏离、违背母公司管理政策、管理 目标的决策项目和决策行为，确保母公司的政策、目标得以贯彻落实和严格遵守。
3.3 资金集中管理
目前较常见的方法是在母公司设立“资金结算中心”，办理内部各成员企业的现金收付和往 来结算业务。资金结算中心的主要职责有：统一管理子公司的银行账户；调剂集团内的资金 余缺；核定子公司对外付款的定额；审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理 ；控制全集团流动资金存量和应收账款总量；指导和督促子公司制定信用政策。资金结算中 心的这些职责对于降低企业集团资金持有水平、强化财务收支管理、提高资金聚合效益、保 证集团重点项目资金需要等方面发挥着不可低估的作用。
3.4 互联网集中控制集团财务
互联网的普及和通信技术的发展为企业集团的财务集中控制提供了技术保障和便利条件。内 蒙古地区大多数公司已经实现了会计核算电算化，而且集中式的财务管理软件或网络财务软 件得到大力推广，这些手段使得母公司可以用较低的成本以较快的速度获取子公司的财务信 息，及时沟通，做出决策。
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