(内蒙古有色地质勘查局四队，内蒙古 呼和浩特 010010)
摘 要：文章认为，随着加入世界贸易组织，我国的企业集团面临全世界的竞争和走向世界的机遇，为了提高管理水平，增强竞争能力，大型企业集团必需进行财务管理模式的优化。
关键词：财务管理；企业集团；管理模式；优化
中图分拎号：F275 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)09—0025—02
大型企业集团是一国经济实力的代表，在国民经济中占有重要的战略地位。但是随着企业集团规模的扩大，管理(尤其是财务管理)的难度也加大了。近年来，由于财务管理水平跟不上，发生财务危机，最终导致集团公司衰亡的例子国内并不少见。随着加入世界贸易组织，我国的企业集团面临全世界的竞争和走向世界的机遇，为了提高管理水平，增强竞争能力，大型企业集团呼唤财务管理模式的优化。
1 企业集团概述
企业集团在欧美已有百年历史，在我国则是方兴未艾。作为适应市场经济竞争需要的产物，企业集团在促进市场经济发展中发挥着十分重要的作用，同时也在市场经济环境中得以生存和发展。现在，人类进入21世纪的大门，面临着许多要解决的问题。处于这一时期的企业集团，特别是总体上仍处于初级阶段的我国企业集团，非常有必要重新认识或进一步认识自己的各种特性，以期为面对竞争和发展作好理论准备。
作为企业集团中一个非常重要且很独特的部分，财务管理是指对企业的资本运动及其所体现的经济关系进行的计划、组织、监督和调节，旨在使企业的资本运动按照某种计划流转，为企业目标的实现提供财务支持。企业集团是企业组织的高级形式，虽然他的财务管理并未改变企业财务管理的本质，但却表现出一些特征，有着更高的要求。财务管理的内容更为复杂，财务控制的难度显著增加。
2 财务管理模式研究的理论基础
2.1 信息传递理论
整个企业集团财务管理信息运动过程，就是首先从基层采集与财务决策有关的原始信息，这是基础，原始信息不真实，整个财务管理就会陷入混乱。然后是对信息加工，要通过整理加工，使其成为符合于财务管理要求的有用信息。再次是信息传输， 要及时而迅速地把信息传输出去，必要时要把信息存贮起来。最后是信息的反馈，决策层把控制信息传递给基层。几个环节不断的循环往复就构成了企业集团财务管理的信息运动过程。在当今的信息时代，企业集团管理水平的高低，在很大程度上依赖于信息。而财务信息流动如同企业的命脉，因此，企业集团要做好财务管理工作必须十分重视财务信息。对大型企业集团来讲，就显得尤
为重要。
2.2 集权与分权理论
财务集权是指有关的财务决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中;财务分权是指财务决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。某种程度的财务分权和某种程度的财务集权，组织都是需要的。财务的集权与分权是相对的，衡量一个组织财务集权或分权的标志主要有:决策的数量;决策的范围;决策的重要性;决策的审核。影响财务集权与分权的因素有:财务决策的代价;财务政策的一致性;组织的规模;组织的成长方式;管理哲学;管理人员的数量及素质;控制技术与手段等。
对于一个现实中的集团企业来说，财务决策权的集中与分散不会有固定模式，完全集中与完全分散的财权分配模式在现实中很难存在。财权分配模式本身需要具有相当的灵活性。对于大型企业集团来说，集团总部与下属子公司之间财务权力的集中还是分散或者是其他方式，要依据大型企业集团的特点，具体分析，适当选择。
2.3 委托代理理论
委托代理理论认为，企业是若干契约的集合体，委托代理作为一种契约关系，其基本内容是规定代理人为了委托人的利益采取何种行动，委托人应相应地向代理人支付何种报酬。它还假定委托人和代理人都是理性的，他们将利用签订代理契约的过程，最大化各自的财富。而代理人出于自我寻利的动机，将会利用各种可能的机会，增加自己的财富。其中，一些行为可能会损害到所有者的利益。当在委托人(业主)和代理人(经理)之间的契约关系中，没有一方能以不损害他人的财富为代价来增加自己的财富，即达到帕雷托最优状态。
笔者认为，委托代理理论运用于大型企业集团财务管理模式更多的是进行定性化的分析，但对我们理解财务管理模式问题的中的财务控制，以及激励与约束机制都有指导意义。我国企业集团在采用哪种合适的财务管理模式理论的时，应该根据集团自身财务管理的特点来优化器财务管理。
3 我国大型企业集团财务管理模式存在的问题
3.1 财权分配方面存在的问题
目前我国大型企业集团财权分配存在两种倾向，要么过度集权，不把成员企业当作独立的法人来看待，整个集团被看作一个大企业来管理，“统一领导”的财务原则绝对化;要么过度分权，大量的财务控制权下放到子公司，母公司控制协调能力削弱，“统一领导”的财务原则名存实亡。在财务权力的分配上很难做到适度，把适当的权力分配给适当的管理层。
3.2 财务控制方面存在的问题
3.2.1 缺乏事前预算、事中控制我国的企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏事前预算和事中控制。
3.2.2 企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务控制体系，只注重零散的、片面的管理，财务控制各自为政，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动。
3.2.3 不能根据企业集团的发展战略进行全面预算管理。预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化，目前许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。
3.2.4 全面预算松弛，预算指标有效性差。无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在:①预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。②预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。
3.3 财务监督方面存在的问题
3.3.1 审计管理形式化。现代企业集团每年都要组织不同形式的审计，己经成为一种固定的程序，然而由于内审人员与被审计单位处于同一层次，因而对公司财务存在的问题不可能深入研究，仅仅是一种形式和走过场。
3.3.2 缺乏贯通母子公司的财务监督机制。企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监督机制，财务监督往往各自为政。
3.3.3 集团企业财务监督重事后、轻事前，缺乏全过程性。财务监督主要是对企业集团的财务活动和财务关系进行监督，我国集团企业财务监督主要集中在事后的反馈性控制，缺乏事前、事中的防护性和反馈性控制。
3.3.4 企业集团内部审计的独立性较低。企业集团内部审计的组织形式一般有以下几种模式:第一种，董事会领导模式;第二种，监事会领导模式;第三种，总经理领导模式;第四种，双重领导模式，由董事会、监事会和总经理双重领导;第五种，财务总监领导模式。
3.3.5 审计的手段落后。我国现在的大型企业集团，很多都己经实现信息系统的网络化，运用计算机技术进行审计是我们企业集团内部审计人员必须都是计算机审计人员，作为企业集团内部审计人员必须掌握联机数据库、微型计算机和网络的发展，集团审计部门至少有一名掌握最新技术的计算机专家。
3.3.6 监事会监督失灵。
监事会是公司的内部监督机构。我国《公司法》规定，经营规模较大的有限责任公司，设立监事会。监事会有四项职权。监事会对集团公司未履行职责，就很难想象对子公司能起到何种监督作用。
4 优化我国大型企业集团财务管理模式的对策建议
4.1 财权分配的优化
针对以上对我国大型企业集团财权分配方面存在的问题进行剖析，不难发现其产生的主要原因是缺乏集中化的财权分配管理。随着这几年大型企业集团的迅速发展和扩张，过去的分权管理模式己明显不适应扁平化集中管理的要求。
4.2 对财务决策权进行合理分配
我国的大型企业集团目前大多正处于发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。
4.3 财务控制的优化
在大型企业集团内部，母公司处于主导地位，针对不同的成员企业，应采取不同的财务控制手段。对于全资子公司及控股子公司，直接委派财务总监对其财务进行全面直接的控制，如全面预算的审批;对于参股公司，主要通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控:对于关联企业，母公司只是通过集团的章程、制度以及结成的契约或合同来限制其行为不得损害集团整体利益，对其的财务控制也是通过章程、制度、契约来实现的。
4.4 财务监督的优化
对财务运行全过程实施有效监督。集团企业各子公司拥有较大的自主权和相对的独立性，可根据市场经济的实际情况自主经营，母公司要对各子公司实施监督可通过事前的计划预算来实现。如果一个企业没有事前的预算管理，事中控制又很薄弱，那么事后监督就成了事后诸葛亮，使整个财务监督缺乏有效性和整体性。因此，要加强对事前、事中的财务监督，使各项经营活动建立在科学预算管理的基础上。
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