多年来，X公司一直没有一项“鲁班奖”工程，作为“中国建筑”旗下的一个一级建筑施工企业，不能不说是全体员工的一大缺憾！
为了打破这个记录，开创新的一页，进入新千年以来，X公司领导班子坚持走质量效益的发展道路，以提高管理水平为基础，不断完善和改进基础管理工作，使企业在激烈的市场竞争中，站稳脚跟，并逐步做大做强。特别是在工程质量管理方面，将质量管理与体系认证紧密结合，狠抓质量创优和质量投诉，通过质量创优引导工程质量水平提高，通过抓质量投诉完善管理体系，取得了良好的成果。自2000年以来，先后创省部优工程14项，今年又有望荣获5项省部优工程，分别是：天津XX大学XX住院楼工程——中建杯（已定）、海河杯，天津XX大厦工程——结构海河杯、海河杯，天津XX花园四期工程——结构海河杯、海河杯，天津XX有限公司新建厂房工程——结构海河杯、海河杯，江苏XX有限公司土建工程——扬子杯，尤其是制定1项创鲁班奖计划——天津XX大学留学生教育综合楼工程——金奖海河杯、鲁班奖。如今，X公司的质量品牌正逐步迈入一个崭新的高度。
1 我们的做法是：
1.1 切实落实创优目标责任制
1.1.1 签订《经营业绩目标责任书》
根据公司年度经营业绩考核办法，参考上一年各区域公司经营业绩完成情况，年初由项目管理部对工程局下达的年度创优指标进行分解，然后在工作会上公司经理与区域公司经理签定《经营业绩目标责任书》，明确区域公司经理是创优的第一责任人，奖罚对等，强化区域公司经理的创优责任，引起区域公司领导层次对创优的高度重视，以确保成功率。
1.1.2 签订《工程项目目标责任书》
根据工程局《工程项目管理四个办法》之《工程项目目标责任管理办法》，新接工程具备充分的创优条件或者新签合同中有明确规定时，由公司项目管理部以项目管理委员会的名义牵头各相关部门编制《工程项目目标责任书》，成立项目班子后，由公司经理与项目经理正式签订《工程项目目标责任书》，明确项目经理是创优的第一责任人，奖罚对等，强化项目经理的创优责任，以确保成功率。
1.1.3 健全创优工作机构
列入“年度创优滚动计划”的工程项目，成立以公司主管副总经理为首，公司项目管理部质量主管及区域公司、项目经理部质量管理人员组成的创优工作领导小组。公司项目管理部根据节点考核计划，由质量主管组织相关单位对项目质量创优完成情况进行考核，同时对下阶段工作提出指导性建议。
1.2 合理分配创优指标
创优指标分配，首先以质量管理水平说话，不搞平衡。同时为避免同一地区、同一类别、同一区域公司过于集中，我们综合考虑市场对投标业绩的需求，适当向企业经营拓展的重点领域倾斜。
比如：为了开拓轻工业厂房建设领域的市场，我公司把今年3月初承接的天津XX有限公司新建厂房工程纳入创优指标。虽然建设单位没有要求该工程创优，但我公司目前海没有获得过轻工业厂房建设领域的奖项。同时结合滨海新区大建设、大发展的势头，轻工业厂房建设领域的奖项可以为我公司积累业绩，为今后在承接类似工程创造优越条件。
1.3 强化企业对项目经理部创优申报过程的指导
1.3.1 制定创优申报工作流程图
参照国家、地方建设行政主管部门或建协公布的建设工程质量奖项申报流程要求，结合公司创优项目的区域分布情况，由公司项目管理部统一编制XX奖（杯）创优申报流程图，如：鲁班奖创优申报流程图、长城杯创优申报流程图、海河杯创优申报流程图等。同时根据流程图中标注的主管部门，尽可能地将相关主管部门的地址、联系人、联系电话标注出来，便于申报人员的操作。
1.3.2 编制工程项目创优资料清单
为了规范创优工程各种资料的管理，公司项目管理部依据创优申报流程编制了一整套《工程项目资料、记录清单》，通过《工程项目监督管理告知书》的形式下发到各项目，公司项目管理部通过建立《工程项目资料、记录控制台帐》的方式，通过收集相关控制资料进行消项的形式实现对项目创优工作的监督与指导，从而避免首次创优的项目经理部在申报程序、创优资料、多媒体、迎检等工作的办理和制作过程中走弯路，确保创优及申报过程不犯“低级错误”。
1.4 发挥榜样的作用
1.4.1 优中选优、开展示范观摩活动
根据每年度选定创优项目的实施情况，结合各地区“建设工程安全质量标准化活动”，从创优项目中选定1～2个项目作为重点进行督导对象，促进其施工做法、创优申报、工程资料等各方面标准化，作为示范观摩项目，以进一步强化广大员工的质量意识和创优意识，同时也培养质量创优人才，逐步提升企业的质量管理水平和创优管理水平。
1.4.2 奖罚兑现、激励员工的创优热情
通过企业内部考核与评比和外部考核与评比，对在各种创优争先活动中获奖的单位及项目，依照公司的考核兑现奖励办法，在每年的工作会上公开进行表彰并实施物质奖励，激励广大员工的创优热情，使工程项目的创优工作由被动向主动转变。
比如：在2006年、2007年的工作会上，公司就对获得省市级文明工地、中建总公司CI奖、省部级质量奖的项目进行了公开表彰与奖励：XX集团XX工程——中建杯；沈阳XX办公楼工程——沈长哈优质工程；天津XX大学XX住院楼工程——天津市级文明工地、中建总公司CI金奖；天津XX自动化项目——天津市级文明工地、中建总公司CI银奖；天津XX小区10＃地块工程——中建总公司CI银奖等等。
1.5 精心策划、精细实施
1.5.1 加强项目实施前期策划控制
过去，我们的许多获奖工程都是项目实施前期策划不到位，到了后期竣工验收时才开始着急（关注）创优工作，无论是从现场实物还是内业资料方面都得进行较大的返工，一方面使现场管理人员的工作量增加，另一方面创优效果不佳，也造成工程成本的大量增加，因而使创优人员叫苦连天，认为创优就是“劳民伤财”的事，不愿意搞创优。所以，做好项目实施前期的创优策划工作至关重要，不但关系着项目质量创优效果和项目实施成本，同时也直接影响着施工作业人员和项目管理人员群体的质量创优意识。
工程实施前期，合约人员尽最大努力争取与建设单位签订奖罚对等的合同条款，体现优质优价，为质量控制提供更多的成本空间。
创优工程开工伊始，项目管理实施策划中，特别注意针对不同的质量目标进行细致周密的质量策划，细分不同部位的主次关系，明确各分部分项工程的质量标准，将总体质量目标分解到各分部分项工程及各专业分包单位，保证施工质量最大程度接近既定的标准，既要杜绝质量不足，又要防止质量过剩。
近年来，我公司项目管理部会同科技部编制了《质量创优策划》、《文明工地策划》、《CI策划》示范文本，一方面推进创优工作标准化，另一方面极大的减少了“项目创优策划书”编制的工作量。如：天津XX大学XX住院楼工程、天津XX大厦工程、天津XX花园四期工程、天津XX有限公司新建厂房工程、天津XX大学留学生教育综合楼工程等，取得了较好的效果，获天津市“建设工程安全质量标准化”观摩工地3项；天津XX大学XX住院楼工程已经获得中建杯，有望获得海河杯；天津XX大厦工程、天津XX花园四期工程、天津XX有限公司新建厂房工程、天津XX大学留学生教育综合楼工程均已通过天津市建协结构海河杯验收。
1.5.2 加强过程中的精细化管理控制
这几年，我公司注重将创精品工程与企业的质量体系贯彻落实工作紧密结合，防止两层皮。将质量管理体系的原理和办法，应用到工程实施过程中，通过PDCA循环——“计划、实施、检查、分析改进及提高”不断提高过程管理水平。如：工程材料实行“样品比照验收”，工程施工前利用CAD辅助设计技术进行深化设计、放小样，工程实物实行“样板引路”，施工过程中采取“事先交底、中间跟踪检查、事后检查评定”的办法，实现以分项工程保分部工程，以分部工程保单位工程，以过程精品保证精品工程，达到精品工程一次成优的目标。
1.5.3 加强整改落实的彻底性和及时性控制
对创优项目，公司项目管理部进行总体安排、分步实施，并适时组织模拟检查，定期检查整改和准备情况，及时发现问题，制定并落实整改措施。
公司项目管理部还会同科技部加强重要环节管理，将工程整改、录像、汇报、迎检作为控制创优过程控制的重要环节，组织并参与具体实施方案的编制工作，审批整改方案和定期检查落实，帮助制作工程录像和汇报材料，并通过模拟检查，实施对迎检各项工作的实战演练，每份资料、每个数据都力争有理有据，符合逻辑，符合标准。
精品工程注重一次成优，不提倡整改，但是为培育企业精细管理的作风，确保申报成功率，必须对照创优标准，实施必要的整改工作。与新建工程相比，整改工作的要求应该更系统。整改过程首先是依据创优标准，逐项普查工程资料和工程实体存在的问题，逐条制定整改措施，明确整改标准、整改人、验证人，并严格按标准跟踪检查，限时完成。整改的实施过程关注细节，强调逐项落实，事事有人管、有人问，事事有标准、有措施。
2 我们的体会是：
通过不懈努力，塑造质量品牌的企业形象已收到了良好的效果，近年来的创优实践使我们体会到：
2.1 质量品牌已形成企业扩展市场的强大支撑
2.1.1 百年大计，质量第一
随着我国国民生活水平的不断提高，人们对住房、办公环境的要求不再是停留在过去那种有落脚之处就满足的层面了，建设单位、业主对工程质量极为关注。而随着建筑市场的不断规范，国营企业在工程质量方面不再是“唯我独尊”的局面，许多民营企业、地方企业也打出了自己的质量品牌。面对巨大的市场竞争压力，我们唯有发挥自身优势，打造品牌工程，提升企业形象，以质量求生存，以质量求市场，以质量促发展。
2.1.2 良好的企业质量品牌形象，在社会上具有广泛的认可度
现在许多地区的重大工程投标中，都企业近三年获得工程质量奖项的业绩作为评标加分的依据，我公司在以往的投标中因这方面吃过不少亏，而近年来我公司在工程质量品牌上的成绩，使我公司逐步缩小了与主要竞争对手的差距，在企业经营发展中取得了节节胜利。
2.1.3 良好的工程质量履约能力，有利于长期锁定战略型大客户
我公司与北京XX置业投资有限公司的合作，因北京XX花园一期工程质量做得好，让业主很放心、很信任，从而获得了二期B标段、三期A、C标段的项目；与天津市XX置业有限公司在天津XX小区工程的合作中，先后承接了天津XX小区一期、二期、三期工程；与天津XX大学的合作中，先后承接了住院楼改扩建工程、动力中心新建工程、放疗中心改扩建工程，留学生教育综合楼工程，专科医院改造工程，基础医学研究中心修缮工程，广东路校区1＃7＃8＃教学楼修缮工程、广东路校区现代医学相关技术学院教学楼工程；还有与内蒙XX集团、河北XX集团、天津XX集团、XXX教委等企事业单位的长期合作，从而进一步促进我公司以质量品牌为依托取胜市场，取得了在京津环渤海地区的良好经营业绩。
2.2 策划是工程项目创优的基础
工程质量目标确定以后，首要任务是精心开展质量策划，制订分部分项施工方案，用科学、合理的方案，最经济的手段去保证质量目标的实现。施工组织设计是工程项目实施的指导性文件，也是最重要的质量策划，重视施工组织设计的编制，并严格组织实施是工程管理成败的关键，也是基础。
许多与大业主、大客户对接的工程项目施工管理中，在项目管理人员基本没有变化的情况下，我公司之所以能够连续先后从大业主那里承接工程，就是因为项目经理部在一期工程施工中的质量管理水平和精细化管理能力得到了建设单位的肯定与认可，然而这些都是基于工程项目实施前的对工程实施进行了策划和进一步的细化，然后严格按策划书实施，并定期考核落实节点。
2.3 工程创优必须从过程创优着手
工程精品源于过程精品，精品工程是评出来的，更是过程中管出来的，从地基基础工程开始，直至工程竣工，每个分部分项工程均应纳入目标管理。否则，一旦将质量缺陷放行，后续工程将造成对该缺陷实施整改的困难，甚至是难以克服的障碍。
过去创奖的经验告诉我们，创奖工程质量标准高，高在要求工程整体质量的均衡，实体的每一处细节均要严格受控，资料的每一个数据均要有理有据，而且资料和实体的内容应该相互吻合。因此，只有通过科学周密的实施总体策划，并认真严格予以实施，才能确保过程受控，才能达到创奖的基本要求。
2.4 创建精品工程必须得到全企业各系统支持
众所周知，工程质量创优工作的实施以技术质量系统为主体，但是仅靠技术质量部门的努力又是不可能完成的，因为创优工作涉及到内部和外部各种关系的协调，涉及到安全生产、文明施工和劳务用工管理等方方面面，涉及到内部人、财、物的组织、调配，必须得到企业各相关系统的配合。
创奖申报阶段，技术资料、工程实体、申报材料、迎检安排等各项准备工作，事项具体、内容繁杂，单项工作看似细小，但事关全局，每一个细节都牵动着企业每一个职工的心，只有各部门齐心协力精诚合作，没有了系统和部门的界限，有的只是责任和团队精神，在这种氛围下，工程技术质量系统得到广泛地支持，与各系统一道共同保证创奖总目标的实现。
2.5 提高全企业质量水平必须注重质量成本控制
2.5.1 不计成本的质量是没有意义的
尽管不计成本创建也能够出精品工程，但是这样的创优没有示范和推广的普遍意义，同时，在市场竞争中，工程合同利润空间越来越微薄，质量的低成本化也越来越明显。
2.5.2 创奖应以兑现合同为基础
一般来说，创奖应以兑现合同为基础，盲目的为创奖而创奖，将大量耗费企业宝贵的资金和资源，不符合企业在市场竞争中长期生存和发展的需要。最高水平的质量，应该是严格的忠实兑现合同，没有质量过剩，也没有质量不足。
2.5.3 质量成本控制应注重一次成优
在创建优质工程上，越是造价低，一次成优就越是重要。工程质量要一步到位，否则，修补就会增加成本消耗。在严格履行合同的条件下，争取成本最低，既是对企业负责，也是对用户和社会负责。
总结寄语：
创优并非质量管理的全部，近年来，X公司通过一手抓创优一手抓市场，切实推进贯标工作，取得了良好的质量业绩，使现场与市场实现了良性互动，现场对市场实现了强大支持，市场为现场提供了广阔空间，极大的提升了企业上下精细化管理热情，更塑造了重视工程质量、争创工程质量精品的良好市场形象。
追求卓越，勇争第一。与先进单位相比，我公司的工程质量工作也存在发展不够均衡，创优细节也还有待深化等问题，需要在今后的工作中予以改进。
创奖不是目的，而是一种手段，是一种借助创奖达到提升全企业质量水平的手段，是一种借助创奖提高企业全员质量管理意识，变工程质量创优为管理质量创优的手段。
我们将继续把员工创奖的积极性引导到工程质量管理水平的提高上，引导到以合同为中心，用最低的成本，严谨、严格地兑现合同，实施以“质量在我手中，用户在我心中”为宗旨的精细化管理活动中去，努力将质量管理工作推进到更高水平。