管理创新是企业发展的不竭动力。枣矿集团公司“三三三”管理文化品牌，是在坚持“三个有利于”标准的基础上，实践“三个代表”重要思想的具体化，是管理实践中继承与创新的产物，是理论探索与大胆实践的产物，是企业领导决策思维与员工具体行动相结合的产物，有着广泛的感召力、亲和力和生命力，体现了“实际、实用、实效”的原则，具有鲜明的个性特点，构成了内涵丰富的管理体系。“三三三”管理文化品牌的全面实施，取得了辉煌成就，促进了矿区各项工作持续协调健康发展，受到了上级领导和社会各界的充分肯定。
一、实施管理创新的历史背景
上世纪九十年代，枣矿集团在全国煤炭行业率先走向市场，在计划经济向市场经济的转型中，长期积淀的各种矛盾和问题充分暴露出来，加上国内外经济环境的影响，企业陷入了负债累累、举步维艰的境地，一度成为全省乃至全国的困难典型，具体表现为：
一是经济跌入低谷。1999年，煤炭产量为799.98万吨，企业总收入为25.83亿元（其中非煤产品销售收入为5.6亿元），资产总额为49.27亿元，上缴税金为1.49亿元，亏损1.86亿元。累计潜亏达10多亿元，拖欠职工工资款5亿多元，拖欠长贷利息5亿多元，加上欠铁路运费、电费、税费，内外债高达30多亿元，资产负债率达81%。因欠运费、电费、税费，铁路停运，电力部门停电，税务部门停供发票。矿区上学的孩子晚上只能在路灯下看书学习。全公司从干部到工人每人每月300元的生活费都难以正常发放，企业面临着严重的生存危机。
二是观念陈旧僵化。计划经济体制下形成的陈旧落后观念根深蒂固，干部职工墨守成规，存在着“等靠要”和“大锅饭”思想。大家都在等政策、靠上级、要补贴，干好干孬、干多干少一个样。企业不稳定因素随处可见。几乎每天都有职工到集团公司上访，几百人、上千人大规模的上访接连不断，一度成为远近闻名的上访大户。
三是管理混乱粗放。当时内部管理主要以行政手段为主，导致了随意性和简单粗放，企业缺乏有效的业绩考评和激励约束机制。尤其是内部政令不畅、各行其是、上有政策、下有对策、有令不行、有禁不止。由于对资金、采购、销售等方面控制不力，各二级单位都是“一方诸侯”，于是竞相提价抢购所需物资、压价倾销煤炭，加剧了成本高、煤难卖、款难回的恶性循环，形成了无序竞争，使枣矿集团公司在激烈的市场竞争中难以形成强有力的拳头，企业整体优势荡然无存。
四是安全形势恶化。由于矿区衰老矿井多，地质条件差，水、火、瓦斯、煤尘、矿压等重大自然灾害十分突出，现场隐患多，再加上管理混乱，员工队伍素质普遍较低、安全意识和自主保安能力较差，“三违”现象屡禁不止。特别是对规章制度贯彻不力、层层“衰减”，严不起来，落实不下去，致使零打碎敲事故不断，大事故时有发生。2000年以前，百万吨死亡率居高不下，1998年为1.24，1999年为2.75，是山东乃至全国国有煤炭行业的安全最不放心单位之一。
五是发展后劲不足。当时东部矿井产量低下，有2.8万名员工急待转岗安置，新矿井建设缺乏资金，其余的几对矿井也到中年，大接续问题非常突出。面对在册员工7.3万人、离退休职工3.6万人、矿区职工家属总人口近30万人的摊子，煤炭产量仅徘徊在八百万吨左右；非煤产业都是一些靠煤吃煤、修修补补的安置型小项目，最大规模的年产值不过千万元，没有一个支柱产业和拳头产品。整个矿区可谓矿老人多、设备陈旧、技术落后、思想僵化、管理粗放、包袱沉重、人心涣散。
可以说，当时的枣庄矿区正处于生死存亡的紧要关头。企业要生存，员工要吃饭，成为新一届领导班子迫在眉睫、必须面对的重大现实问题。严峻的困难形势，要求新一届领导班子必须做出准确的判断、正确的抉择，必须改变固有的思维定式，用全新的管理理念、管理机制给企业注入生机和活力，使之尽快实现脱贫解困。在此背景下，枣矿集团借鉴先进的管理方法，在基层单位大胆实践的基础上，经过几年的探索总结提炼，逐步形成了“三三三”管理文化品牌。
二、实施管理创新的发展历程
枣矿集团“三三三”管理文化品牌，其主要内容是“三基建设”（基础、基层、基本功）、“三化管理”（准军事化、精细化、市场化）、“三个亮点”（质量标准化、企业文化、环境综合治理），它来自于矿区员工思想观念的转变，来自于基层单位的积极探索和大胆实践，来自于各级领导在管理实践中的自觉认知、自觉倡导、自觉实践、自觉培育，是矿区上下集体智慧的结晶。其形成和发展过程大体如下：
（一）开展解放思想学习教育活动，引领广大员工转变观念。2000年上半年，枣矿集团采取走出去、请进来等各种有效方式，开展了声势浩大的解放思想、更新观念学习教育活动，江卫董事长亲自撰写文章发表在《枣庄矿业新闻》报上，并反复在各类会议上宣讲，提出“只要精神不滑坡、办法总比困难多”，号召大家从迷茫和困惑中摆脱出来，振作精神，打破计划经济的陈旧观念，摈弃“等靠要”思想，自力更生求发展。并把思想教育的重点放在强化优胜劣汰和责任意识上，提出“不换脑筋就换人”、“今天工作不努力、明天努力找工作”等新观念，要求干部职工以时不我待的精神谋求新的发展。这些活动的开展，为实施管理创新打牢了坚实的思想基础。
（二）狠抓政令畅通，建立集中高效的管理机制。枣矿集团公司开展了讲大局、讲团结、讲党性、讲纪律、保持政令畅通的“四讲一保”活动，实施了煤炭销售、资金管理、物资供应等方面集中统一管理，主要解决了一些领导干部的政令不畅、二级单位各自为战和企业“集而不团”等问题，增强了企业的宏观调控力和市场竞争力。同时，开展了干部人事、劳动用工、工资分配三项制度改革，推行了新井新机制等举措，为管理创新提供了机制保证。
（三）提出文化强企战略，明确管理创新的战略地位。进入新的世纪，面对激烈的市场竞争，集团公司高瞻远瞩，提出了“三步走战略规划”和“五大施政方略”。“三步走战略规划”即：第一步扭亏脱困，解决“吃上饭”问题；第二步加快发展，解决“吃好饭”问题；第三步建设具有国际竞争力的大企业集团，实现又好又快发展，打造和谐富美矿区。“五大施政方略”即：一是实施主业做大做强；二是实施适度多元化发展；三是实施“走出去”战略；四是实施科技兴企战略；五是实施文化强企战略。这不仅首次把企业文化建设明确纳入企业发展规划，确立了管理创新的战略地位，而且明确了企业文化建设和企业发展的结合问题，防止了“两张皮”，彰显了以文化力打造执行力、激活生产力、提升竞争力的现实意义。
（四）鼓励基层单位踊跃实践，形成竞相超越的创新氛围。枣矿集团征集、提炼出了“诚信、勤俭、严实、创新”的企业精神和各种理念。在企业精神和核心理念的指引下，许多基层单位进行了文化创建和管理创新实践。柴里煤矿率先进行了学习型组织创建、内部市场化运作、准军事化管理试点，蒋庄煤矿进行了基层、基础、基本功“三基建设”试点，田陈煤矿进行了精细化管理试点，新安煤矿进行了安全文化建设试点。集团公司及时选点树标，总结经验，召开现场会予以推广。矿区上下形成了高度的文化自觉，出现了百花齐放、竞相超越的局面。枣矿管理创新走出了一条从基层来、到基层去的发展轨迹。
（五）建设“三个亮点”工程，形成体系完备的管理文化品牌。为把“三个代表”重要思想具体化，枣矿集团明确提出了质量标准化、企业文化、地面环境综合治理“三个亮点”建设。质量标准化重在提高工作质量、工程质量、产品质量、服务质量，促进安全生产和经济效益提高，是代表先进生产力、落实科学发展观的最好体现；企业文化重在培育全体员工共同遵守的价值观和行为规范，凝聚员工力量，提升管理水平，与代表先进文化相一致；环境综合治理目的是通过工作和生活环境的改变来影响人的行为习惯，提升企业内在素质和外在形象，为职工家属创造良好的工作和生活环境，是一项人人受益的民心工程，代表了矿区广大职工家属的根本利益。集团公司把“三个亮点”与精细化管理、准军事化管理、市场化运作互相渗透、有机结合地开展起来。自此，以“三基建设”、“三化管理”、“三个亮点”为主要内容的“三三三”管理文化品牌形成体系，最终构成了独具特色的枣矿管理品牌。
（六）建设富美和谐矿区，进一步提升管理文化品牌。为贯彻落实党的十六届六中全会精神，枣矿集团制订了《关于和谐矿区建设的意见》，明确了“十大目标”、“六项原则”和“十大体系”，开展了“和谐杯”竞赛。开展廉洁文化和安全文化创建活动，积极推进廉洁文化进机关、进基层、进岗位、进家庭，使廉洁理念内化于心、外化于行、固化于制，促进了各级领导班子的廉洁勤政。采取多种方式加大安全文化系统推进的力度，提高了员工的安全素质。新的形势和任务，为管理创新提供了新的动力和新的内涵，促进了“三三三”管理文化品牌的进一步深化提升。
三、实施管理创新取得的实际效果
“三三三”管理文化品牌，是近几年枣矿集团改革创新实践经验的总结，是企业管理理论的不断提升，是建设富美和谐矿区的措施和保障，是枣庄矿区有史以来管理的重大变革和突破，是一场管理的革命。其中，“三基建设”是基础、是平台，“三化管理”是载体、是手段，“三个亮点”是目标、是境界，三者既独辟蹊径、自成系统，又相辅相成、相互促进，像踏实有力的“三足”承载起枣矿管理文化的“大鼎”。它不仅引领了管理创新，而且有力地提升了生产力，推动了企业健康快速发展。
（一）安全形势持续稳定。在现有矿井中，安全生产周期超过5周年的3个、4周年的1个、3周年的3个。全公司百万吨死亡率由1999年的2.75，降为2002年的0.28 、2003年的0.18、2005年的0.099，2004年实现了全年安全生产。被山东省政府评为安全生产先进单位，被国家煤监局列入全国首批十大安全质量标准化核准企业。
（二）煤炭主业迅猛发展。新源井、滨湖矿分别用18个月建成投产，创出了全国同类型矿井建设新纪录。高庄矿通过改扩建，由年产21万吨的小井，发展成为300多万吨的现代化矿井。实施多元投资建设的新安矿年产能力达到500万吨。毛煤产量自1999年以来，以年均200余万吨的幅度递增。2006年完成2145.6万吨，是1999年的2.68倍。
（三）非煤产业快速崛起。先后建成了电厂6座，形成年发电能力300MW；建成了年产110万吨煤焦化、10万吨甲醇、800万条子午线轮胎、1.5万吨白炭黑、1600万平方米石膏板等一批重点项目。现有非煤产品2000余类，其中薄煤层综采成套设备、水煤浆、煤焦化工、石膏板、炸药、制衣等许多产品销往国内外。2006年，完成国际贸易额3.24亿元；完成非煤总收入77.4亿元，是1999年的13.8倍。
（四）走出去战略稳健推进。先后在贵州、云南、安徽、山东四省进行了煤炭资源开发。贵州大方绿塘、清镇两个矿和云南斯派尔矿已开工建设；龙口柳海矿已建成投产。收购的安徽淮北煤矿、租赁的山东济宁菜园煤矿和滕州金庄煤矿已顺利接产。开发了加拿大森林采伐项目，运作了美国、印尼国际贸易，达成了合作开发加拿大矿产、俄罗斯萨哈林岛森林、泰国石膏矿的意向。
（五）经济效益年年攀升。企业总收入自2000年以来以年平均20多亿元的幅度递增。2004年实现116.28亿元，比规划提前4年跨入过百亿企业行列。2006年完成170.8亿元，上缴税金21.88亿元，分别是1999年的6.6倍、14.68倍。实现利润10.37亿元，比1999年增盈12.23亿元。按照2005年企业总收入，枣矿集团名列中国企业500强第190名、中国企业纳税200佳第107位、中国煤炭企业100强第9位、山东省100强企业第13位、山东省煤炭企业第2位。
（六）技术创新成效显著。自主研制了ZY-2000、ZY-2400、ZY6400等15个系列支架，并在薄煤层电牵引、采煤机、综掘机、破碎机等“六机一架”研制方面取得丰硕成果。其中ZY-2400型支架的开发应用，比普通炮采工作面生产效率提高了8倍，并填补了国内空白。ZY6400型大采高支架、极薄煤层智能化高效开采成套设备和具有自移、旋转、机械手、液压四项专利的ZKLGS－300型采煤机先后通过了专家组的现场鉴定，并达到了世界领先水平。推行了矿井生产辅助系统无人值守，实现了新建矿井生产系统遥测、遥控、遥试和遥调，达到了矿井主动力系统数字化集中控制国内先进水平。在薄煤层综采工艺、综合机械化采煤、综掘配套设备、顶板支护改革、矿井水患治理、井下防灭火、水体下安全开采等方面开发了一大批技术创新成果。有2个项目荣获国家科技进步二等奖、100多项获省部级奖励、23项向国家申报了专利，有5对矿井被评为中国煤炭工业科技进步双十佳矿井、6对被评为全省科技兴矿先进单位。
（七）环境面貌焕然一新。广泛深入地开展了打造文明矿区、创建温馨家园活动，消除了卫生死角和视觉污染，改善了员工及家属居住条件，提高了生活质量，改变了煤矿黑乱脏臭差的环境面貌，塑造了整洁亮丽的新型煤矿形象。环境的美化、亮化让矿区员工共享了管理创新的成果。无论是新建矿井还是衰老关闭破产矿井，无论是生产单位还是后勤服务单位，无论是工广区还是生活区，三季有花，四季常青，清洁如新，亮点纷呈，处处都给人优美舒适的感觉，尤其是衰老矿井即使在原鼎盛时期也未达到这种程度。
（八）和谐矿区建设扎实有效。在不断增加员工收入的同时，出资1000万元建立了“枣矿情暖万家基金”，成立了困难职工帮扶中心，仅2006年就帮扶困难职工家属近3万人次，发放各类救济金562万元。大力加强精神文明建设，公司所属单位先后荣获省市级文明单位72个次，有5个煤矿被命名为全煤系统文明煤矿，有1个煤矿被命名为全国精神文明建设先进单位，有2个煤矿被命名为全煤系统企业文化示范矿。
以2000年之前的七年和2000年以来的七年经济指标完成情况相比，可以充分说明企业所发生的巨大变化。1993年至1999年七年，煤炭产量4587万吨，销售收入1501651万元，利润总额－30449万元，缴纳税金100191万元，职工人均收入总额53587元。2000年至2006年七年，煤炭产量11131万吨，是前七年的2.43倍；销售收入5624742万元，是前七年的3.75倍；利润总额147838万元，比前七年增盈减亏178287万元；缴纳税金571350万元，是前七年的5.7倍；职工人均收入总额129133元，是前七年的2.4倍。
枣矿集团的管理创新得到了上级领导及社会各界的高度评价。原山东省委书记张高丽，山东省省长韩寓群、副省长王仁元及全国政协、国务院国资委、国家安监总局、中煤政研会等有关领导多次前来视察。国内外、行业内外有6万余人次前来考察。集团公司先后荣膺全国典范企业、全国企业文化优秀奖、国家级企业管理现代化创新成果奖、中华慈善事业突出贡献奖、全国再就业工作先进单位、全国拥军先进单位、山东省首届最佳企业公民、山东省企业文化优秀成果特等奖、山东省企业文化示范单位、山东省思想政治工作优秀企业等一系列称号。