人力资源是知识经济时代的第一资源，是企事业单位生存和发展的必备资源。猎取稀缺的第一资源，是企事业单位发展的当务之急。但在实际工作中，一个企事业单位不可能全部由人才组成，而“人才”也不一定是“全才”，由此，在“人力资源是第一资源”理念被广泛认同的前提下，“人力资源整合理论”为人力资源问题提供了一个新的解决方案，即通过人力资源的开发和人力资源的调配，来达到推动企事业单位发展的目的，人力资源整合已成为企事业单位发展的内在推动力。
一、人力资源的开发
现代人力资源开发是以培养高质量的人才为最终目标的，人力资源的开发，重点是人才资源的开发，内容主要包括：人力资源的测评；员工的招聘、解聘；干部的培养与选拔；人才激励和薪酬管理等。
1、人力资源的测评
人力资源测评是指对企事业单位中各类人员的德、智、能、绩等素质，采用定性和定量相结合的方法所进行的测量和评定。它的作用主要有；一是招聘、选拔任用的依据；二是决定人员调配和职务升降以及人员淘汰的依据；三是进行人员培训的依据；四是确定报酬和奖惩的依据；五是对职工进行激励的手段；六是组织对人员绩效控制的手段。
目前我们对测评工作的作用认识还不足，测评的方法还比较单一，对测评结果的运用也不到位，因此导向性不强，测评的意义体现不出来。实际上我们知道，每个岗位的职责是不一样的，每个人所承担的任务与责任也是不一样的，笼统地测评只能得出笼统的结论。因此，我们要得到比较科学和客观的结论，就必须改变目前的测评方法和内容。
例如在测评行政干部能力时行政管理能力是最主要的，其中包括：依法管理能力、业务管理能力、财务管理能力、人事管理能力、公关协调能力等；测评党务干部能力时，对党的基础知识的掌握和思想政治工作的能力是最主要的。因此，我们应该对不同的岗位，不同的职责，不同的对象采用不同的测评内容和方法。
测评工作要强调导向性，我们可以根据每年工作的不同要求，提出不同的测评重点。例如：对领导班子的总体测评，内容可以年初签订的目标责任书为主，得出该单位领导班子的权数分；对领导班子个体的测评，内容可以本人岗位职责和本人对应的工作业绩为主，然后乘以单位权数分，得出个人的测评分；对职工的测评，内容可以年初制订的工作任务（目标）为主。无论干部还是职工，凡有突出工作业绩的都应予以加分。
2、员工的招聘、解聘
员工招聘是获取人力资源的具体体现，它是按照企事业单位发展规划、人力资源规划的要求把优秀、合适的人员招聘进来，安置在合适的岗位，同时对通过培训教育等仍不能适应岗位工作的人员解除聘用合同。但我们在实际操作中还是沿袭老的人事管理方法在管理，主要原因是怕得罪人。
2003年市政府4号文对事业单位签订劳动聘用合同作了明确的规定，因此，我们完全可以建立比较完善的招聘、解聘政策和制度，疏通人员的进出口。
3、干部的培养与选拔
在任何一个组织中，每一位具体的组织人员都是在一定的管理人员（以下简称干部）的领导和指挥下开展工作的，干部的素质高低对整个组织的成败起着举足轻重的作用。一个合格的干部须具备以下五个方面的基本素质：一是管理的欲望，强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提；二是正直的品质，正直是每个组织成员都应具备的基本品质，对干部来说更为重要；三是创新精神，管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新，只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展；四是决策能力，干部不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作，特别是在别人还犹豫不决的情况下能果断决策采取行动；五是沟通的技能，干部要理解别人，也需要别人理解自己，组织成员之间的沟通和理解是组织成功的基本保证。
干部的选拔方式通常可分为外部选聘和内部选聘。外部选聘的优点是：被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气。局限在于：缺乏一定的人事基础，不熟悉组织内部情况；组织对应聘者的情况不可能深入了解，被聘者的实际工作能力与选聘时评估的能力有差距；挫伤内部员工的积极性。因此，我们一般不轻易外聘干部，而采用内部培养和提升的聘用方法。内部培养提升聘用的优点是：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于被聘者迅速展开工作；有利于保证选聘工作的正确性；有助于吸引外部人才。局限在于：“近亲繁殖”；常常引起落选者产生不满情绪等。
4、人力资本的投资和员工培训
人力资本就是人身上具有的创造财富的体力和脑力。人力资本具有：弹缩性、主动性、不可逆性、积累性、外在性和相互依存性，从人力资本的主体来看，人力资本所有者具有私利性、有限理性、合作性、契约性、流动性、和竞争性特征。
依照人力资本形成的途径，可将人力资本投资具体划分为教育投资，在职培训投资，医疗、卫生、保健投资等。
教育投资是人力资本投资中最主要的组成部分，是提高人力资本知识存量和技能存量的主要途径。
教育投资分家庭教育投资、正规学校教育投资和成人教育投资。家庭教育投资的成本可以分为两部分：一是家庭为受教育者付出的各种费用和劳务；二是受教育者因为受教育而放弃的收入。正规学校教育投资也可分为两类：一是“有形投资”，包括各种用于学校建设的财力、物力和人力，其集中表现为教育经费；另一种是“无形投资”，指学生因接受学校教育而不能参加社会生产劳动，由此使社会未能得到的财富。
成人教育投资和在职培训投资是人力资本投资的第二种投资方式。如果说教育投资、医疗、卫生、保健投资等在于形成知识存量和体能存量是一种间接影响的话，那么成人教育投资和在职培训投资往往直接形成能力。在职培训投资具有很强的专业性、明显的层次性、显著的实践性和明确的经济性。
在职培训的对象可按层次分为：职工培训、班组长培训和领导干部培训；在培训方法上可分为：在岗培训与脱产培训。在岗培训包括：“师徒”制、“助理”制、“特别任务锻炼”制等；脱产培训包括：学校学历培训、岗位培训、短期训练班等。
我们目前的培训方法主要采取集中培训和个体培训两种方法，集中培训主要是讲课、组织参观和学习讨论；个体培训主要是学历进修和在岗培训。
5、人才激励和薪酬管理
真正意义上的人才激励，来自成就、个人成长、工作的满意感和社会的认同。
我们常用的人才激励的措施主要有：一是尊重人才，在人才做出成绩时及时肯定他们并宣传表扬他们；二是培养和选拔人才；三是使用人才，及时放到一定的岗位，让他们进一步发挥才能；四是关心人才，进一步优化环境。但随着时间的推移，一部分人才在已经满足的基础上又有了新层次的需求，如何在新情况和新变化下做好人才的激励工作？要尽快制定人才激励政策，内容除了精神上的以外，着重要研究物质上的激励，其中薪酬管理是重点。
总结我们以往的经验和现实状况，可以从以下几个方面考虑推进。一是继续推行领导干部年薪制度。依据干部本人所承担的责任、工作业绩、考核结果、职工分配水平确定干部年薪标准。我们过去的年薪制中忽略了职工分配水平，职工有想法，干部的年薪应与职工的年收入有一定的比例，这是现代管理中“双赢”的观念。二是建立形式多样、自主灵活的分配激励机制。对行政事务执行机构，参照机关考核分配的方法；对公益性事业全额拨款单位，逐步试行工资总额包干，按岗位、按技术、按业绩、按贡献拉开差距的分配方法；对差额拨款单位逐步试行目标管理、工效挂钩，拉开差距的分配方法；对自收自支单位，逐步实行政策引导、宏观调控、自主分配的方法。
三是试行协议工资制度。对优秀人才和关键岗位、特殊岗位的工作人员试行重点倾斜的协议分配方法。
二、人力资源的科学配置
人力资源的科学配置是根据经济和社会发展的客观要求科学合理地分配人力资源，使其实现与生产资料的合理结合，充分发挥人力资源作用的过程。任何一个单位都要追求组织效益，组织效益决定于各个部门的效益，而部门的效益又决定于每个岗位的个人的效率及各岗位是否主动、合理、科学地协作。人力资源的配置其最终目的是提高组织效益。内容主要包括：个体人力资本、群体人力资本、干部的任用艺术、异动管理和流失防范、跨文化的人力资源整合。
1、个体人力资本
在市场经济环境中，个体人力资本的形成是个体及其家属长期投资的结果。在个人拥有的人力资本创造的收益中，必然包含了其先期投入的成本，这是人力资本个体收回其投资的依据，也是个人在为社会创造财富的前提下，获取个人权益的依据。在资源稀缺的经济环境中，个人生存发展的资料只能来源于个人的劳动付出，来源于个体人力资本的创造性。个人利益的存在是不依人们意志为转移的客观需要，如果忽视和否定个人利益，就是否定个人生存发展的权利。社会利益的增进，依赖每一个人力资本所有者的积极性、创造性，如果个人合理的利益得不到满足，抑制了人力资本个体的积极性、创造性，社会财富之源也就随之被堵塞，最终牺牲的是社会利益，在市场经济环境下，尊重个人利益是建立人与人之间社会关系的基础。
每一个个体所拥有的人力资本，都是个人某一方面的天赋和个人所受的某一专业的教育形成的片面的人力资本。个人凭借自己专有的人力资本，参与社会分工，成为社会化大生产中的一员，增进社会的利益，才能为个体谋求利益最大化，而群体利益是个体利益的依托，从人力资本运作过程来看，合作是促进个人利益和群体利益共同增进的有效方式。个体人力资本之间的合作关系必须建立在契约的基础上，这是在市场经济条件下，建立正常的人际关系的前提；是人与人之间信用关系建立的前提；是法治社会取代人治社会的前提。
个体人力资本的配置的前提是单位岗位设置，单位岗位设置的前提是单位职能的确定。我们要按事业单位的性质和职能，将具有行政审批职能和行政执法的单位归并为行政事务执行机构；将产业类单位或部门归并组建产业集团；将公益性事业单位中的后勤部门与主体分离，从而达到职能清晰、人员精简的目标。同时，要建立符合事业单位性质和工作特点的岗位管理制度，对专业技术岗位，坚持按岗位要求择优聘用，并逐步实现专业技术职务的聘任和岗位聘任统一，对行政管理岗位，逐步建立体现管理人员的管理水平、业务能力、工作业绩、资格经历和岗位需要的等级序列，推行职员制度，对工勤岗位，逐步建立岗位等级规范的管理方法。
2、群体人力资本
在现代知识经济社会中最具研究价值的是群体人力资本，因为个体人力资本所有者参与社会生活是通过群体实现的，群体是个体活动的载体。但群体效用并不必然大于个体。在群体任务中，如果每个成员的贡献难以科学界定，个体就会降低他们的努力程度，也就是说个体的惰性带来了群体的损失。但群体内个体互动过程也可能带来积极结果，也就是说，由于协作力的存在，群体整体的产出可能大于群体成员个人产出的总和。群体的产出效率不尽取决于群体内个体的努力，而且取决于群体内的团队凝聚力。团队凝聚力是在个体之间协同关系良好的基础上产生的群体效应。群体内部的每一个人力资本所有者都扮演着某一种角色，每一个个体人力资本所有者所具有的人力资本都是片面的，群体的领导者有必要了解个体能够胜任的角色，以便最大限度发掘个体能够给团体带来贡献的个人优势。根据这一原则选择成员，并使工作任务分配与成员的风格相一致，通过把个人的情况和团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦相处而产生协作力，由协作力而产生个体效率的倍增——群体效率。
群体人力资本的内涵除个体人力资本的角色匹配外，还有个体人力资本之间的沟通。群体没有沟通就无法存在，组织成员之间要相互传递心愿并要相互理解。群体内人力资本个体之间的沟通，一是用静态的方法挖掘现有人力资本群体存量的潜能；二是用动态的方法发展、促进、提升和聚变群体人力资本的效能，即通过群体的思维方式的变革，以发展思考替代静止思考，以系统思考替代机械思考，以整体思考替代片面思考，不断挖掘人们的自学能力和意愿。使人们在学习中自我超越，在自我超越中凝聚共同愿景，在共同愿景中孵化团队核心的创新力。
研究群体人力资本对人力资源的配置有十分重要的意义，一个单位的整体效益如何，不仅受个体人力资本的影响，更受群体人力资本的影响，在一定意义上说，群体人力资本的科学合理投入是决定单位效益的关键。
3、干部的任用艺术
干部是组织中拥有决策权和指挥管理权的专门职位，他负有指挥、统帅部属的特殊责任，充当率领部属去实现组织目标的角色。干部的角色一经确定，同时便拥有了相应的权力，干部的选定和权力的赋予是同一过程。干部权力的获得，一是上级领导的授予；二是职工自愿接受并认可的指挥和领导；三是个人具有行使权力的能力和条件。
市场经济条件下，不同职位、不同层次的干部所需具备的要求是有侧重的，而事实上每一个干部自身所具备的素质也是有差别的。因此，我们在干部选拔、使用、管理和考核时既要掌握共性的一面，又要注意个性的一面。
随着时代的发展，对干部所具备的要求有了新的变化，即不仅要讲究年龄、文化等，而且要讲究素质结构、人格模式和领导艺术。
干部的素质结构主要有：思想素质、知识素质和技能素质。思想素质是对干部品质和思想道德的要求，一个干部必须思想敏锐，是非分明，有清醒的政治头脑，严格遵纪守法；有强烈的事业性和责任性，积极奋进，大胆创新，勇于献身；思想作风正派，襟怀坦白，大公无私，言行一致。作为一个单位的领导干部，必须要有强烈的求知欲，要不断了解和掌握有关业务知识的新成果、新动向；必须要有与本岗位工作相关的专业知识，既懂得业务知识，又懂得经济理论；既懂得经营管理，又懂得政策和法令法规。在技能素质方面要求有解决和处理实际问题的能力；与人相处的能力和不断创新的能力。
干部的人格模式分为态度维度、行动维度和目标维度。态度维度主要表现在：用积极的态度面对现实中的问题，而不是简单的报怨；对单位、对个人、对职工、对上下级负责的态度；勤于学习的态度，用科学的理论指导自己的实践；不断创新的态度；尊重规律、尊重人才、尊重知识的态度；率先垂范，克己修身，树立人格形象的态度。行动维度主要表现在：干部首先是能够用自己的影响力为单位的全体管理者和员工确定行动的基调；他们注重行动，因为他们知道，一切结果都是要靠行动来实现的，他们首先是自己行动用自己的行动率先实践自己的承诺；他们追求行动的时间性、效率性和有效性，他们不讲究形式，而是追求行动的质量和目标。目标维度主要表现在：干部本身就是在目标意识指导下，用目标统一起来的态度和行动体系，干部可以改变自己的行动方式，但不会改变自己的目标，一个好的干部在其目标体系中首先是不断战胜自我和不断超越自我目标，以对自我的不断超越创造单位的辉煌。
干部的领导艺术主要有：一是领导应做领导应做的事；二是善于倾听下属的意见；三是争取众人的友谊与合作；四是做自己时间的主人。领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励；善于倾听下属的意见主要指信息交流，领导干部在实施指挥和协调职能时，必须把自己的想法、感受和决策信息传递给被领导者，同时，为了有效的领导，干部也需要了解被领导者的反应、感受和困难；争取众人的友谊与合作主要强调干部要平易近人、信任对方、关心他人和对职工一视同仁；做自己时间的主人是要求干部珍惜自己的时间，学会合理使用时间和提高开会、办事效率。
我们要对干部实行分类选拔、分类使用、分类管理和分类考核；建立干部选拔、使用、管理、任期目标、考核制度等长效管理机制，并把培养、引进和留住人才，作为干部考核的重要内容之一，凡是培养不出人才；引不进人才和留不住人才的单位领导，年终考核不能考评为优秀。
4、异动管理和流失防范
人力资源是一种特殊的、不断流变的资源形态，我们只有依照一定的规律、一定的方法进行科学管理，人力资源才能在整合之后发挥巨大的作用。
运动是任何组织的一个本质属性，作为企事业组织，也应顺应并积极主动地按照这一规律的要求，设计好自己的组织运动制度，其中包括组织自身目标的优化制度与机制和人员随着目标不断进行优化的制度等。在缺乏制度保证的情况下，人员运动可能会损害组织的利益，只有公平、公开的竞争，才能使优秀成员脱颖而出，组织运动的目的是要实现有效组合与配置，通过正常的运动，使高素质人员在组织中不断上升，低素质人员不断下降，甚至最终被淘汰。科学的异动管理不是简单地调整人员，而是按照科学的规律来实现组织人员积极性的激发、责任性的加强、工作效率和工作质量的提高，同时实现组织人员自身素质的不断提高和优化。组织的增容和人员的输出应该在组织发展战略的指导下进行，不能简单地提倡吸引人才而又缺乏人才施展才能的机会，也不是简单地裁员，要创造一种人与岗位协同的氛围。
人力资源的异动管理主要有两个方面：一是与外部的交流；二是组织内部的流动。一个单位为了保持其生机与活力，必须不断地从外界吸收“新鲜血液”，同时排除组织内的不合适分子。只入不出，必然膨胀；只出不入，必然枯竭，不入不出长期封闭保守必然造成组织老化、结构涣散。
我们要在外部人员流入组织内部时要对他们进行“组织化”。原因是他们往往会带来一些不能为组织所接受的问题，对组织的完整性产生不良影响，因此，采取的措施主要有：建立组织化标准体系与机制；严格审定流入人员的资格；对流入人员进行“洗脑”培训，将原组织的不良影响清除掉，代之以符合本组织中角色的观念、使之了解组织中各项管理制度、目标、团队精神等，达到个人目标与组织目标高度一致；设立试用期、实行老带新制度，在试用期满后，根据组织化标准体系对新员工进行评估，决定录用与否。由于特殊的国情，在现实中难免有一些员工是通过社会关系流人组织，对这些特殊员工如果放任自流，很容易造成对组织的伤害，所以在组织化过程中，应对他们进行特殊的管理方法。例如：向其讲清利害关系，使之认识到他的工作表现与推荐人的影响；正确引导他们向积极方面发展，尽快做出成绩等，使之很快成为优秀员工，并能给组织带来特殊的效益。
与外部交流一样，组织内部也存在着能量交换运动，为了使运动有序进行并最大限度地为组织提供能量，在组织中必须铺设合理的横向流动和纵向流动的轨道。横向流动的主要依据来自组织需要沟通和职工需要潜能发挥，定期更换干部和职工的工作岗位形成了组织内部能量的横向流动，保证这种流动有序进行的方法就是实行职务和岗位的轮换制度；纵向流动是调整“能”和“级”的关系的重要形式，主要有管理层的纵向流动、业务层的纵向流动和混合型流动。管理层纵向流动方面我们是有许多经验可以总结的，对于业务层的纵向流动，我们也要提到“议事日程”上来研究，因为我们过去往往把工作成绩突出的员工往管理层级上挑拨，但由于每个人的情况不一样，有些人缺乏管理才能，造成了管理人员工作效率下降；另一方面，随着干部队伍年轻化，一部分管理层的干部退了下来，为了解决人才发展与管理队伍需要精干的矛盾，要建立与管理层级并行的业务层级的纵向流动渠道，例如：完善专业技术职称评聘分离工作；选拔学科带头人；建立以高级专家领衔的有特色的工作室等。关于混合型流动主要指同时出现的管理层级和业务层级的变化，这就需要采取“先试岗再调整”的方法，以保证人才能够正常成长和正常地发挥作用。
在人员合理流出的同时，我们要加强防止优秀人才的流失。“千军易得，一将难求”，优秀人才的流出无疑会给单位带来能量的损失。流失防范的方法和措施主要有：建立一个有利于优秀人才脱颖而出和有利于优秀人才自我实现的工作环境；一个关心、尊重、保护优秀人才的氛围；一定的工作报酬和奖励措施等。
5、跨文化的人力资源整合
跨文化是不同群体或组织的文化差异。它表现为三个层次，主要指：不同群体或组织的文化背景差异；文化风格差异以及个体文化差异。我们提出跨文化的人力资源整合的理由是针对我局目前事业单位组合的实际。众所周之，八八年**、吴淞的“撤二建一”；九九年淞沪馆建成后临江公园的划归；二○○一年文广合并和有线中心乡镇人员的上划，使我局的管辖范围不断扩大，人员结构和文化差异更加明显。因此，我们首先需要制定一个跨文化的人力资源开发战略，其主要思想有：人尽其才，人成其才的思想；立足当前，兼顾未来的思想；整体开发，良性循环的思想。
所谓人尽其才，就是充分发挥每个人的作用。“人才”本身就包含了两层意思，一是指有才气的人，二是指人才的才能、能力和本领。前一个意义上的人才，一方面具有能级性（初级、中级、高级、拔尖），要注意发挥不同能级上人才的作用；另一方面具有领域性，每一个人才只能是一定领域的人才，某一个方面或几个方面的人才。后一个意义上的人才也具有能级性，也就是说人的能力有大小，专业深度也有不同。人才开发的任务，是要把所有人的积极性和作用都发挥出来，组成发展文广事业的交响曲。
跨文化人力资源开发战略的本质特征之一就是其长期性，所以战略着眼点更应虑及未来，当然，未来是以当前为出发点的，未来发展趋势的推测也要以过去和当前为依据，因此，立足当前，放眼未来，既应解眼前之急，又谋长远之计，妥善处理好当前和未来的关系。
跨文化人力资源开发战略带有全局性，是一个整体系统。一个人才系统是由相互作用的若干元素组成的复合体，是有层次的，相对于不同层次的人才系统应有不同层次的开发战略，同时还要注意人才群体的层次性、结构的多维性和人才队伍的梯队性，努力造成人才运动的良性循环。
其次是跨文化人力资源开发的策略思想。主要有：近期开发和中长期开发相结合；引进与培养相结合；全方位开发与重点开发相结合。加强近期开发与中长期开发的有机结合，是为了保证人才开放在时间维度上的有机衔接，既考虑目前人才的需求，又顾及长远人才的需要；人才引进和培养是人才开发的主要内容，引进和培养相结合的要点在于协调引进与培养的关系，引进人才主要是解决少量“高精尖”的技术应用人才，培养人才则主要解决大量的专业应用人才；人力资源开发应当是全方位的，但在策略上还必须把握重点，全方位开发和重点开发有机结合的关键在于把握好一个“度”，因此，我们应当依据人力资源开发战略重点，结合人才规划，在人才类型、开发方式、使用管理等方面，把握住不同时期、不同单位的开发重点，以提高人才开发的效益。
再次是跨文化人力资源开发的途径，主要有：教育开发、开放开发和使用管理开发等。
跨文化管理不同于一般的管理，它的全部着眼点在于具有不同文化的“人”，在于隐含在“人”的大脑中的“文化”—人的灵魂、人的情感、人的需要、人的价值观、人的能动性、人的潜能发挥、人与人及人与组织之间的关系等，通过对组织中多元文化的认识和把握，提出适合组织中各种文化的管理创新，取得多元文化的协同作用效果。
我局在管理的实践工作中认识到，传统的单元文化的管理已经不适合我们目前管理的现状，我们要把管理重心转向多元文化的把握和文化差异的认识上，从而运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，在整合各种规章的制定和执行的基础上，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使我们的文广事业充满生机和活力。
文化协同是一种新的思维方式，它有助于我们从过去的、传统的思维模式中解脱出来；文化协同是一种系统性的行为过程，运用文化协同方法必须对问题进行系统的全面的分析和评估，从系统整体的角度提出解决问题的方法。文化协同以文化差异为基础，它融和了差异导致的行为和制度，使问题的解决变得更具有新意和魅力，文化协同的方法要求管理人员在不侵犯个人文化规范的情况下，能够反映所有成员文化在战略、结构及管理上的最好的方面，并利用文化差异作为解决管理问题的关键性资源。