售前实战技能之一：自我定位
著者：熊学武部门：产品管理部-上海状态：正常
售前售后的30种实战技巧完整的目录请见：大项目售前售后的30种实战技巧目录
以下为第一部分的内容：即自我定位（下包括有：选择好起点、先活下来才有机会、从销售经理到项目导演、选好搭档、好心态才能做长线、修炼气质提升魄力、流程是条咬人的狗）
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在做管理软件的圈子流传一个笑话，叫“四拍型客户经理”。
一拍脑袋：这个项目只要给我们做，价格和功能好商量，我来和公司沟通。
二拍胸脯：信誓旦旦的许下诺言，我可以代表我们公司保证全力做好
三拍大腿：啊呀，这个事情我没想到公司实施部门居然是这样不负责，把我害了。
四拍屁股：此处不好玩，换个地方干，卷铺盖跳槽走人。
当然，今天的市场已经不欢迎那种只靠商务运作来签项目的客户经理。客户要求和具有行业背景并拥有丰富实践经验的顾问交流，他们经常提出如下问题：
1)不同的系统应用的技术到底有什么不同？
2)为什么系统功能差不多，但报价差异这么大？
3)实施系统到底能获得怎样的价值？
4)如何规避项目风险并控制实施周期，保障项目成功？
5)系统的实施成本到底是多少，怎样核算出来的？
6)如何有效安排双方工作配合？
7)你们如何保障实施团队成员稳定性？
8)如何解决企业人力资源配合不足或领导重视不足的问题？
这些问题的解答仅仅是通过口头解释、模板化的解决方案是很难让客户满意的，需要客户经理对项目进行系统策划和精细控制，让客户在项目销售周期内一步一步对自己的公司和产品完成“知道→了解→喜爱→偏爱→行动”的购买循环。
这就要求一位客户经理不能再仅仅把自己定位成一名销售人员，而应该努力成为客户的顾问。开展顾问式销售，至少要和自己公司内部售前顾问结成团队，共同为客户提供满意的服务。
一位客户经理不能总在竞争压力下为签单而被迫使用价格跳水、过度承诺等方法，要卖价值，不卖工作量！这也要求客户经理必须全面了解和掌握可以在售前打的牌。
一位有经验的客户经理应该很清楚：一个项目的最终实施难度与客户经理在售前阶段承诺的项目边界定义有很大关系。很多项目的失败的原因就在于售前商务谈判过度承诺，进而增加了客户期望值，最终无法在实施过程中兑现，从而造成无法调和的矛盾。
1.1自我定位
1.1.1选择好起点
一个力图成为优秀客户经理的新手，即时其个人潜质再强，如果贸然进入一家管理不善、历史欠债太多的管理软件公司，顶多是成为一名优秀的项目救火队员，一段时间之后，很容易产生“女怕嫁错郎、男怕入错行”的感叹。公司和产品拖后腿，让人有心杀敌，无力回天，那种痛苦让很多有潜质的新人带着遗憾和无奈离开了这个行业。
越是新人，越是要选择一个好公司，还要选择一个好产品来作为自己职业生涯的起点。在一些规模很大的公司起步，将使你的职业发展要顺利很多。
一般而言，如果一家公司的产品在市场上能销售三年，拥有20个以上的客户，可以认为其产品在功能上已经够用，核心问题就是市场推广和实施成本控制的问题。
但不要声称项目“大”的公司就真的会做项目，其实有的公司是用运作关系的方法在运作项目，是用实施产品的方法来管理项目，还有一些公司在用对付小客户的经验对付大客户。一旦加入这样的项目或企业，不但很难学到正确的做事方法，还容易养成很多负面的职业行为模式。
一名有经验的员工，在不到三个月试用期内，完全可以通过公开报道、和同事聊天等渠道收集信息，来分析一家公司的实际情况，如表1-1所示。
表1-1 如何从15类信息中综合判断一家公司运营情况
对一名有初步工作经验的人而言，了解到以上信息并做对比是不难的。但如果是一名刚工作不久的新手，对行业没深刻认识，也不了解行业收入水平，那又该怎样了解一家公司呢？这里介绍三个简单的方法：
1)查看公司官方网站，看看网站设计和新闻，网站设计大方，新闻更新快，用户名气大的公司要加
分。
2)去IT公司红黑榜速查类网站看看对应公司评价，如果公司能上榜被评价，要加分(很多小公司根
本就没资格上榜被评价)。
3)用公司名去一些信息化社区或搜索引擎查询，如果搜索信息很多的公司要加分，即使是有一些负
面信息也要加分，因为越是大公司，对手越多，用户越多，被攻击指责的概率越高。
1.1.2先活下来才有机会
在很多行当，客户经理要从最基本的销售ABC开始积累关系和资源，业绩往往要经过很久才会有起色，等到完成第一个大项目签约平均要用6-8个月。相当一部分客户经理根本熬不到这一天就离去，刚开始的满腔热情被无情的现实打击得粉碎。
现在项目竞争越来越激烈，公司对新人成长的耐心也越来越短，因此一个新手进入大项目销售，如果迟迟没有斩获，没有人会给你机会。所以做项目首先不是追求出彩，而是看看有什么办法在半年的考察期内活下来，活着就有机会做出业绩，就有机会翻本；如果被淘汰了，那么本书的大部分方法你就没机会尝试了。这里我们提供四条经验分享：
1.做好迎接连续挫折的准备
想活下来，先不妨对现实做最坏的打算，然后去挑战它。无论项目遇到怎样的挫折，都告诉自己这是成长的阵痛，坚持每日反省反思，持续改善，而不是抱怨。你在抱怨的时候，成功也放弃了你。所以遇到挫折时，不要怕，不要退缩，要努力，要坚持，绝不要放弃。
2.和所有的人混个脸熟
我们都知道人脉很重要，但一个新人刚加入公司，往往是谁都不晓得某个部门来了个新手，而新手也不晓得如何去认识那些看起来和自己没有直接关系的同事。很多时候一个新手还没有来得及发挥作用，就已经被各种理由辞退了。反过来想一想，如果每个部门都有人知道你，估计你也肯定很难被公司辞退。
所以要想活下来，新手就要抓紧一些机会认识所有可能认识的人。我们所谓的认识不是要你现在和他们都成为好朋友，可以通过他们到各个部门混个脸熟，告诉这里的朋友，我是新来的同事，在哪个部门做什么工作，希望多多关照。对于那些老员工，要想办法和他们熟悉起来，因为老员工可以告诉你很多事情，让你事半功倍。
还有一起入职培训的同伴更是要建立联络方式，经常交换信息。过一年，你们都会以老员工自居，你们之间的交情就是最好的人脉。朋友多了路好走，在职场生存，内部的支持是至关重要的。
3.寻找一个号教练
不要逞能，强中更有强中手，项目中有很多软能力是需要别人传帮带的。软磨也好，硬泡也好，拜一个有经验的人为师傅，看他如何谈吐、沟通和协调，可以让自己少走很多弯路。到了最后的时刻，也许这个师傅稍微说一句话，就可以帮助你获得生存的机会。
4.小单养人，大单练功
想办法找一些老销售不愿意跟的短平快的小单去做，一是让自己有收入可以生存下去，二是可以通过业绩减轻自己各方面的压力，获得发展需求的时间。然后要花很大力气跟踪几个大项目，争取让自己有所斩获。
1.1.3从销售经理到项目导演
即时在企业生存袭来，客户经理往往也很难长期坚持，因为他们无一例外的发现原来自己产品的销售决策过程如此复杂（很难同时跟踪多个项目），销售周期是如此漫长（基本上不低于半年），成交风险如此巨大（跟踪大半年的项目随时有可能被别人抢走，自己要负担大量营销成本），实施效益和预期差距如此之大（意味着后期回款困难，很难获得追加项目机会，要不断发展新客户，还要牵扯很多销售精力）。
这种情况意味着一位客户经理要能够获得比较好的收入，就只能每年不断发展一些新的大客户，否则就没有基本的收入保障而言。这样下去又能谈得上什么职业规划，谁又愿意长期坚持呢？所以如果不能从销售经理转型到项目导演，不但项目做不下来，职业发展也会遇到瓶颈。
从用友公司总结中，可以了解到随用友U8、NC、U9等企业管理软件的相继推出，用友公司成功转型为国内乃至亚太领先的企业管理软件厂商，在转型的整个过程中，用友公司从公司体系到销售个人都遇到了极大的调整，获得长足发展。
一般新人在从事销售工作的初期非常有干劲，有一种“无知者无畏”的冲劲。但很快很多客户经理就发现无论自己如何努力，建议书、方案书、产品演示、请客吃饭娱乐都轮番使了一遍，所谓的项目还是停滞不前，自己的项目费用倒是与日俱增，获得认可的焦虑越来越大。作为一个具体的客户经理，最害怕的不是丢单或者拿不下项目，而是不晓得为什么自己丢单或拿不下项目，这会让一个客户经理信息丧失殆尽。
如果一个客户经理部清楚自己是为何赢单或丢单，完全不能够预测销售周期，不能够控制项目关键事项，不能够利用可以利用的外部资源，明显感觉自己无法控制项目，那么很快就会心态失衡，一些不理性、不正当的销售行为也开始应用，例如过度承诺、攻击对手、价格跳水、恶意报价等。这种风气多了，反而让客户对整个行业诚信表示怀疑，进而导致行业进一步不景气，从而造成恶性循环。
我们常说一个人想做项目，仅仅知道一些商务技巧是不够的，需要全面的素质。用时髦的话讲，你得是复合型人才。很多公司的要求和教科书言论都指出做销售（自然包括管理软件）一定要懂一些技术，至少要熟悉自己的产品能做什么，要懂上下游行业生态关系，要了解竞争对手，要了解企业政治。对那些速成类销售书籍，林林总总销售优秀品质大全，我总怀疑有人能全部做到吗？那简直是圣人。
我观察过很多一线销售业绩最优秀的人，发现他们经常在某些场合故意说自己完全不懂技术（也许是真不懂，有的销售年年得销售冠军，讲产品概念还真不如一个新销售背得扎实），或者在某些场合又刻意强调自己就是做技术出身或公司的技术背景，丝毫不担心、不露怯。
这是怎么回事？难道说很多公司的要求和书本上的教条都是错的吗？
我的观点是：两种观点都对，都有自己的使用边界。
如果你是一个人感觉很好的人，在很短的时间久能判断客户是哪种类型的人，关心的利益是什么，那我觉得懂不懂技术，了解不了解对手都不是最重要的，这些都可以请教公司的同伴。只要你知道什么时间该做什么事情，善于从宏观上策划一个项目，合理调度资源，不要纠缠于细节问题，那么仗打得就会更顺手。
这种客户经理一定要挑项目，做潜在价值大，周期长，需要复杂公关的项目。正所谓三年不开张，开张吃三年。这种项目如此复杂，以致需要一个团队来操作，而技术问题是完全服从商务策划的。这种项目一定要商务感觉敏锐的人操作，而你就是整个项目的导演。
知名IT商战小说主人公洪钧为了接近一个公事公办的企业权威人员姚工，通过各种渠道了解到他的爱好是研究明史，然后借一个机会和姚工吃饭，在吃饭的时候故意谈了一个明史中朱元璋知道功臣徐达在生了不能吃蒸鹅的病，却送他一个蒸鹅的典故，引起姚工的注意。因为谈得投机，借此攻下了所有其他供应商都难以攻下的一个关键人物。
从这个案例中我们可以看到，洪钧根本不是利用技术打动姚工，尽管姚工对技术很了解。客户经理对于自己的产品要有必要的了解，但这种了解是建立在对产品的价值或行业商业模式和合作模式上的把握，而不是要求一个客户经理像一个技术人员一样去了解技术的细节。一种常见的现象是，客户经理了解软件技术越多，反而越缺乏卖出高价的勇气。
像洪钧一样，做项目的客户经理应该是个杂家，什么知识都略知一二，加上出色的沟通技巧，这样才可以在和用户沟通中发挥优势，快速让用户信任，后续的工作局面也就可以打开了。所以我们说客户经理室复合型人才，应该是用户心理学、管理学、沟通技巧和各类知识的复合型人才，不能总是拼命给客户经理灌输产品技术细节，这是本末倒置了。
一个客户经理要成为导演，必须具备两个条件：一是能够获得客户的人格认可，二是要清楚自己所在企业的资源和调度程序。
现在又的客户经理往往只经过半月到一月的培训就必须到战场发挥作用，这样的客户经理只能就商务做商务，就是一个潜在客户情报搜集员和客户关系联络员。他们对项目整体策划、方案建议书编制、产品定制演示、用户考察策划、招投标竞争等关键业务环节经验非常不足，处处依赖和受制于公司的资源和能力，更谈不上在销售周期内发现客户的兴奋点，进而依据客户的决策循环和购买顺序主动策划项目动作。
如果我们不是前一类客户经理，那么我们可能需要按部就班去做项目，以专业形象示人，学会一些FAB （Feature、Advantage and Benefit，特征、优点和价值）顾问式咨询技巧，在客户面前展示我们的能力、知识面、行业资源和对对手的了解，让客户相信我们是最专业也是最合适的，当然也有一点点个人交情，但更多的是专业素养的比拼。
这样的销售关键在于营销模式的建立。只要建立了合适的销售结构，按比较好的流程来运作，整个团队就一定可以跟踪和转化一定量的目标客户，总是能成交一定转化率的业绩。
1.1.4选好搭档
对绝大部分客户经理而言，可以做导演，可以做通才，但很难成为专家顾问。因为一个客户经理无论多么有气派，有个性，有专业知识，但终归是要谈钱的。一个成天要和客户讨价还价的人，一般客户是不会太信任他的“专业”建议。所以真正的专业顾问一定要避免谈钱，不谈钱反而容易中立，容易得到别人的信任和认可。
我们从来不像某些理论强调的一样，寄望客户经理成为一名精通商业规则，又明了客户业务的专家顾问。拥有这样的客户经理室企业的福气，但也是一种运气。我们认为一个客户经理要努力让自己成为一个项目的导演，知道在什么阶段采取何种销售动作，落实何种资源可以达到最佳效果，如果缺乏技术能力，可以申请技术顾问的协助。
所以售前项目团队不能没有技术顾问这个角色，技术顾问一般也不应由客户经理担任。如果这个团队能够相对固化，就比较容易建立一种捆绑的激励机制，促进客户经理和技术顾问相辅相成、配合默契。
在一些项目中，技术顾问去现场后发现商务人员对项目把握不到位，技术人员对项目细节无从了解，无处发力，进而对商务人员产生抱怨。而商务人员也有气，已经给技术人员那么多资料，来的时候不做功课，对企业业务把握也不到位，请神难，请来也不管用。
很多事情其实看起来没有商务人员也能行，但实际上缺少商务人员的一些哪怕是微不足道的铺垫，都会让项目无法前行。
项目需要商务推动，也需要技术顾问推动，一个项目不是一个人的成功，是团队的成功。做技术顾问的不能不明白这一点。一个客户经理最好是能协调一个长期稳定合作的搭档，这样将来调度资源的成本最低，快速响应能力最强，能在一段时间内作出优秀的业绩。
不过售前核心永远是商务，技术顾问永远不要因为自己在某个项目发挥出色就觉得自己决定了一切。顾问之所以成文顾问，就是要能够把产品能力有触感的展示出来，为商务赢单创造条件。
在管理软件市场中，商务队伍最好是一个团队，而不是单打独头；团队中商务人员和技术人员形成相对稳定的组合；一个顾问可以服务多个团队，但应该有一个相对稳定的合作关系，才能不断在团队内部积累经验，不断提升配合默契。
现在又的软件公司，技术顾问团队和客户经理分别隶属于不同领导分管，根据业务需要临时组合。在技术顾问不够的情况下，可能只能这样凑合，但这样调度人力资源给市场带来的最大危害就是：软件公司能力表现出明显的不一致性，也就是有顾问和没顾问陪同的商务拜访中，或者不同的顾问和商务搭配中，公司表现可能是两个档次的差距。
出现这种情况，一个原因是有的顾问虽有顾问的头衔，未必有顾问的能力，所以客户经理就不能不关注这点，并观察顾问的能力，争取和优秀顾问建立友情，以争取项目合作的机会。
一个号的顾问至少应该具备以下几种业务技能：
1)能在很短时间内初步了解客户行业背景
2)能够针对自己产品的卖点，结合客户背景熟练谈出对客户的价值
3)能够谈谈产品的平台架构
4)能够独立编制产品方案
5)能够全面演示产品
优秀售前顾问式用技术身份武装的客户经理，擅长在信息不对称情况下用真诚取得客户信任的人，一个善于帮客户找到选择差异化基点的人。
好的顾问最大的特点是有优秀的判断力，能够帮助客户或用户从纷繁复杂的局面中找到一条简明的道路，让客户在难以抉择同质化困境中，快速认同所在公司产品及服务的差异化价值。
项目销售和实施都是在一个较长周期过程中，在压力下出错机会越少，项目成功的概率就越大。因此好的顾问一般情况下都不是一个张扬的人，而是一个低调沉稳的把工作逐渐推进的人。锋芒毕露并不是顾问的最佳策略，这个可以由客户经理去表演。
1.1.5好心态才能做长线
做大项目销售一定是有长线心态。快速消费品行业的销售员工往往只需要经过短则半天，长也就一周的培训就可以去直接创造业绩。但对管理软件销售而言，一个星期到一个月的公司培训还仅仅是个开始。真正从入行到成交，往往要经过半年甚至一年的挣扎。项目行业其实很多新推销员是刚从学校毕业不久的年轻人，又多远离公司在异地孤军奋战，生活和心理上都承受着很大的压力。因此如果没有成熟的心理素质，很容易被项目中遇到的挫折所击垮。
在很多公司招聘新销售人员的时候，有一个有趣的现象就是：往往一进来就取得不错业绩的销售在后来工作中越来越坚持不住，纷纷跳槽；而一些开始业绩不好单始终坚持努力的人，后来业绩越来越好，对公司忠诚度也相对最高。我们把这种现象称为“马拉松现象”。
新进的项目销售人员如果起步阶段销售业绩就很理想的话，往往不是因为个人能力出色，而是运气好，遇上那种前人栽树后人乘凉的好事。但这样的经历往往让一个新人低估了行业风险和难度，在后面项目中遇到挫折和艰难的情况下，从一个高点掉到低点，心态很难平衡。而那些成交第一张大项目合同的周期是8-12个月的人，却从拿下第一张单后，在心理上已经完全适应了那种长期没有回款的巨大炼狱般压力，后面再做项目经历一些困难都是小儿科，总能用好的心态去面对。
所以大销售的心理素质，其实也就是在不断跟进项目，不断被项目打击，不断反思自己不足中真正成长起来的。
那么客户经理应具备那些基本心理素质呢？
首先，要保持自信心。对自己的才能和潜力，要充满希望和自信。对于任何机会，要努力争取，“不抛弃、不放弃”。对于困难，又要勇于面对而不逃避。请记住：信息是一个系数，如果系统为零，那零乘任何数都为零。
其实，要有斗志。敢于向自己挑战，敢于向客户挑战，敢于向陈规挑战，敢于向不可能挑战，在真实项目里不断磨练，积小胜为大胜。
第三，要有上进心。一定要有清晰的目标，满怀激情的去工作。有了目标之后，又要付出努力去争取成果，因为在这个世界上，没有不劳而获的东西。
1.1.6修炼气质提升魄力
做项目的人一定要注意外形谈吐，给人稳重有经验的感觉，这样的人更容易做成生意。学点商务礼仪，是做项目的人必须知道的基本功。
客户经理在外代表的是个人和公司的形象，因此在平时我们一定要养成一些良好的习惯。
1.注重形象
物以类聚，人以群分。人们似乎都有一个经验，从一个人的穿戴举止基本可以判断出这个人的职业背景、个人修养、甚至个人前景等。
例如穿得西装革履，永远都是谦和的、莫名其妙的、见谁跟谁笑的，大多是推销保险的。
穿得整洁得体，富有朝气，进门目不斜视，傲然介绍“我是某公司的”，多半是某大公司或外企员工。
虽穿着西服、打着领带，然后露出的衬衣却皱皱巴巴的，头发也是油油的，斜面上还蒙满了灰尘，说话也还很有礼貌，这大概属于推销洗洁精或袜子、领导等家用品的临时推销员。
客户经理要给人成功可信的感觉，尤其注意几点：
1)每次出门前请刮胡子，梳理头发，修剪鼻毛，擦皮鞋。
2)不要穿质地很差的地摊服装，这样会让客户觉得这个人事业很失败，连买好一点衣服的钱都
挣不到，那怎么敢把大项目交付给你呢？
3)不要用很便宜或太个性化的手机，尽量选择比较新潮和稳重型，还可以多一个和用户沟通的
谈资。
4)背一个好一点的商务包，别背一个破电脑包。
5)不要穿有洞的内衣和袜子，因为去一些商务场合的时候很失身份。
6)将自己的名片放在一个正式的位置或专用的名片夹中，不要随手塞在钱包中，自己不尊重也
不会得到客户的尊重。
7)女客户经理不要浓妆艳抹、着装暴露，可施淡妆。
2.遵守时间
与客户见面的第一要则便是准时。如果事先谈好了只谈一小时，那么时间一到，便要准备离去。
这样一方面是尊重别人的时间，另一方面又可提醒客户，要注意你和其他的销售人员时不一样的，从而显示出你的价值，因为你的时间也很宝贵。
有时候，如果发现洽谈的客户有其他重要事情在忙，我们可以稍等，但等的时间不要过长。因为等的时间过长，一方面对我们的形象是个摧残（只有不重要的小销售才享受这种待遇），另一方面，说不准别的相关人员还会对我们产生轻视的想法。既然客人不能即时接见，我们应该借故出去打个转再回来，或者另行再约会面的时间，再或者利用这个时间找几个相关人员聊一聊，打一打群众基础。
需要注意的是：守时，也包括了不要太早到达。因为预约号了时间，对方也应该已经做好了日程安排，如果早到，也可能让对方觉得被动。
3.掌握分寸
客户经理见了客户，要很自如的结合上次话题谈起，或者制造一个客户可能感兴趣、能谈下去的新话题，让客户觉得和你在一起可以比较放松，不仅仅只会谈工作，也是在交朋友。当然寒暄的时间最多只可维持十五分钟，要主动进入谈论主题。
我们在倾谈正式话题之前，最好避免一种对抗阵势，如和客户隔着办公桌对话之类，要营造一个合作的、有商量的氛围，最好能主动做在客户身边，并排而坐。
话到正题之后，一定要认真的、大胆的摆出事实和例子，说话要直接有力，略带专家口吻，我们不是真正的专家，但至少可以在这个行业摆一摆见多识广的资历吧？否则别人为什么要花费时间和一个什么都不懂的小销售沟通呢？
主题谈完之后，应该主动提出离开，另约下次见面的时间。不要没话找话，没事找事，以为讲话时间长了就是感情好，要让客户充分感受到我们的信心。
某一个项目供应商从技术交流到商务接待都很不错，但最终客户没有选择这家供应商。他后来告诉该供应商，其实很想他们做这个项目，但当时客户经理在他办公室的时候，想趁他不注意偷看别人的方案和报价。这个小动作被他发现了，虽然表面不动神色，心里是极度反感，所以后期合作也就很难给机会了。
很多道理简单，做起来难。有些商业资料在客户那里放在很显眼的位置，很有用，真的诱惑人，但千万别因为需要就乱翻客户桌上的资料。这种小聪明可能得逞一次两次，但最终要吃大亏的。
靠看别人的底牌不是让你赢项目的根本，走正道做正事潜在的回报是最大的。
4.多听少讲
因为我们有两只耳朵，但只有一张嘴巴，所以要多听少说。除了说得太多之外，我们又时常犯了直接批评和攻击对手等坏习惯。对手一定是要攻击的，但这种攻击时通过客观理性比较后让客户自己认识到的，而不是口头的谩骂和诋毁，这样的项目销售人员不会让客户对他的长期服务放心。
我有一次介绍一个朋友去和另一个朋友谈他们的工作流产品，交流比较热烈后，我的朋友比较放松，忍不住说其实我们的产品在技术上非常有特点，虽然某公司（一知名公司）也有类似的产品，但我们对比测试后，真的是觉得他们跟我们的没法比。
交流完后，我另一个朋友告诉我，他很反感这位把自己公司产品看得一切都好，别人的产品就是这里那里有毛病的说法。也许这些毛病都存在，但问题是你的产品难道就真的有你说的那么好？
攻击对手的产品其实是双刃剑，一来有损自己的形象，让别人觉得你不过是个只会说对手不是的小销售；二来如果客户把你的话拿到对手那里去印证，聪明的对手往往一听就晓得是哪家在攻击自己，也许会招来疯狂的报复。
要点评对手的产品，最好是先肯定，再客观指出其中几条不足，不要流露出高人一筹的神态。真要攻击对手，最好展示软实力，例如谈合作的商业模式，合作的利益判断到位程度等，而不是谈到具体的案例、功能或服务。
作为一名销售人员，应时刻把个人素养和公司形象结合起来，当面向客户时，心里应有一个最基本的意识：你的表现不仅仅代表你自己，更重要的是代表整个公司。
修炼个人气质还必须让自己成为专业人才，很多人入行以后陷入事务性工作细节，忘了系统提升自己的专业水平，时间长了连用户的水平都比不上。
1.1.7流程是条咬人的狗
入行做大项目的新人，特别是客户经理，对公司的规章制度必须花费精力去研究，因为这里面往往包括两类关键信息：一类是什么事情在公司规定中不可以做？一类是什么事情在公司要如何做？知道这两类信息，也就几解决了新人最头痛的事，那就是不晓得如何启动自己的工作。
不过绝大部分公司往往只泛泛提供了公司文化介绍和公司产品操作的培训。公司很多规章制度，项目运作流程都语焉不详，所以让新人非常头痛。
站在一个新人的角度，我总结了一些让新人，特别是客户经理了解后可以到公司顺利上岗的信息。
内部流程：一个新人应该搞清楚一些重要的公司流程（甚至包括一些潜规则），如表1-2所示，这样对自己后期开展工作很有利。
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