多元化经营,敢问路在何方

编者按

    多元化经营，是指公司的经营超过一个行业的范围，向几个行业的多种产品方向发展的一种经营。其目的是为了谋求协同效应，规避风险，最终推动企业健康发展。但在当今市场全球化、竞争动态化和技术发展日新月异的环境下，企业进入新产业能否经得住“抗击”，走向成功之路？其关键在于企业自身是否具备了核心竞争力和发挥竞争力的优势进入关联性的产业，并拥有了该产业的战略资产。
    具备核心竞争力，是多元化经营成功的前提条件
    在我国，企业制定多元化经营战略时，往往忽视对核心竞争力的培育。
    核心竞争力有人也称核心能力，其内涵大致包括四个方面：1、知识与技能，即企业特有的技术诀窍与技能状况，包括技术理解和学习能力；2、管理体系，即正式或非正式的企业内部管理控制系统，包括合理的激励机制、内部培养计划以及管理方法等；3、技术体系，即有形的技术系统（如设备）和无形的技术知识系统（如专利诀窍）；4、价值观念与企业文化，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。这四个方面的相互作用决定了企业有效培育核心能力的方式。
    从核心竞争力的角度来理解，进行多元化经营不仅要考虑产业吸引力，更要考虑企业本身的核心竞争力。现在，不论是国外还是国内，在有限的市场中，围绕新机会的竞争愈来愈激烈。如果一个企业没有核心竞争力，那么在激烈的竞争中，新机会只能变成陷阱。
    例如：在1985年环宇牌35H-5型、44H-1型黑白电视机就被列入全国十大名牌产品，并率先进入国际市场，销往西欧、香港等近10个国家和地区。但是，在1990年后生产经营状况迅速下滑，终于因负债严重被石家庄宝石电子集团公司收购。造成这一现象的直接原因是该企业迅速发展后在战略决策上没有把握准方向，不是培育核心竞争力——把资源集中于关键的环节或领域及产品的更新换代上，而是大走多元化经营之路。耗巨资兴建了空调厂、覆铜板厂、兴华配件厂、变压器厂等，遂造成主营业务后续发展乏力，新产品开发在同一层次上重复，没有上台阶。如后来极有销路的25英寸、19英寸大屏幕彩色电视机只出过样机，没有正式投产；而另外一些新产品则只停留在计划阶段。该企业产品逐渐在市场上失去竞争力，被后来居上的长虹等名牌产品所替代。在主营业务受挫之际，多元化经营的产业也因资源不足、不熟悉、欠管理等原因导致无法正常运转，最终严重亏损。
    环宇公司的兴衰充分说明，企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须在主营业务方面具有相当的实力，即核心竞争力。否则，在没有核心竞争力的情况下，资源分散投入，不仅使主营业务竞争力受到削弱，而且多元化经营的产业也会因资源不足而失去发展的能力。
    事实上，国外企业在经过上世纪六、七十年代的高度多元化发展之后，在成熟的市场经济条件下，也已渐从以发展多元化经营转向以提高核心竞争力为主的专业化经营。分析世界500强企业，可以发现他们大都有建立在专业化分工优势上的核心竞争力。这也是它们之所以能高人一筹，获取超额利润，拥有较长时间、较为稳定的竞争优势的关键所在。
    例如：美国微软公司，比尔·盖茨经过缜密分析选择了软件业务后，一直遵循这条产业路径不断开发新产品，至1995年开发出200多种软件产品，包括霸占世界软件市场的“WINDOWS95”。微软公司尽管后来收入猛增，市值占全球的第六名，但始终没离开软件产业。该公司总裁比尔·盖茨曾说：“微软必须对进入非软件领域时刻保持清醒的头脑。”
    可见，核心竞争力是支持企业赖以生存和稳定发展的根基。一个优秀企业具有核心竞争力才能在市场竞争中打拼出来，才能有实力进行多元化经营。我国的著名企业海尔就是一个典型代表。
    海尔集团创建于1984年，从一开始，该企业就注重培育核心竞争力。
   （1）狠抓企业内部管理，运用OEC管理法，把全面质量管理的“三全原则”具体化，实施对每人、每天所做每件事的全面控制和清理，达到“日事日毕、日清日高”的目的。
   （2）一抓质量二抓服务，创海尔名牌。建厂不久，总裁张瑞敏曾亲手把76台不合格的冰箱砸掉，为的是给职工树立质量观念；开展星级服务，构成开发、制造、售前、售中、售后、回访六个环节的服务链条，力争做到让客户百分之百满意。
   （3）加大技术创新和科技投入的力度，每年的技术开发费就占销售收入的3%以上，目前海尔每1.5天开发1个新产品，每天申请1.8个专利，投资5亿元建设的中央研究院目的是研究超前10年的技术。
   （4）铸造丰富内涵的海尔文化。“海尔真诚到永远”、“用户永远是对的”、“精细化零缺陷”、“战胜自我、战胜不良产品”等，这些管理精华，无不时刻在教育和影响着员工的思想和行为。
    应该说，海尔的核心竞争力是强大的，海尔主业在圈内外市场中一直有着较高的占有率。美国《家电制造商》杂志评选全球家电50强，海尔曾排第9位。海尔不仅主业竞争力强，而且多元化经营同样成绩骄人。如所深入的生物工程、电讯等行业，在国内市场上皆位居前列。
    海尔发展之路，就是打造核心竞争力之路，这是海尔伟大的战略决策。海尔的目标是冲击世界500强，这魄力和胆略便来自核心竞争力。
 

               进入关联性的产业，是多元化经营成功的重要途径
    企业进行多元化经营时要考虑的因素很多，但最主要的是要考虑竞争优势的发挥和战略资产的运用，通过多元化经营能带来哪些协同效应，以此来最终确定多元化经营的方向。但事实上，要解决这些问题，就必须仔细分析竞争优势和战略资产与拟进入新产业之间的关联性。
    企业相关业务之间的关联性有有形关联和无形关联之分，有形关联是建立在因共同的客户、采购、销售渠道、生产技术以及基本结构（包括财务结构、人力资源结构等）而使得相关业务之间的价值活动具有共享性的基础上的。例如，生产和经营不同家电产品的多样经营可以共享原有的销售力量。而无形关联涉及到的是不同价值链之间企业经营能力的可共享性和转化性。例如，家用电冰箱企业把从电冰箱业中学到的生产管理、品牌定位、企业文化等运用于家用空调业的开拓。当然，从这两种关联性质上来看，当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联基础上时，其多元化经营成功的机会相对较大一些。即企业的多元化经营方向首先应建立在对产业协同效应影响最大的有形关联基础之上。
    例如，美国宝洁公司在世界各地收购了很多公司，但始终没脱离产业的有形关联，因此实现了资源共享的目的，牙膏、洗发水、香皂、化妆品等行业在全球市场上都占有很大的份额。宝洁公司因此成为多元化经营最成功的典范企业之一。
    相比较，将多元化经营建立在无形关联基础上时，其绩效相应小一些。
    例如，海尔集团历经8年的专业化发展形成核心竞争力后，为谋求资源最大价值，逐步实施了多元化经营战略。本着产业业务之间的价值活动共享性的原则，海尔最初走了协同效应最大化的有形关联的多元化经营之路。由专业生产冰箱进入了整个白色家电领域，在市场、生产、技术等方面拥有了较大程度的共享性。战略资产的有效运用和竞争优势的有效发挥，使海尔的多元化经营获得巨大成功，各家电产品很快拥有了与专业产品冰箱一样的竞争能力，据国家统计局统计，近年来海尔冰箱、空调、冷柜、洗衣机四大产品市场占有率均居全国首位。
    有形关联的多元化经营的成功，使海尔的竞争优势和资源共享在国内家电企业中占了绝对竞争优势。但随着家电行业微利时代的到来，如果不开辟新行业，企业的发展将受到影响。基于此，海尔近几年转向无形关联的多元化经营，进入了具有巨大潜力的生物工程和电讯等行业。海尔迅速向新产业输入了管理、品牌、企业文化等有效资源，尽管产生了一些协同效应，但由于缺乏内在关联性的战略资产，新产业的开发远比进入白色家电领域要难。客观地讲，海尔的新产业到现在与国内同行业相比，还没形成真正的绝对竞争优势。
    从以上例子可以看出，进行关联性的多元化经营，是有效发挥竞争优势的根本，是企业多元化经营成功的关键。企业进行多元化经营时，宜先有形关联再无形关联，这是多元化经营形态从低级到高级的一个过程，也是企业寻求新的经济增长点和健康发展的重要保证。
    企业进行多元化经营，倘若不是建立在关联性的基础上或直接进行无形关联的多元化经营，那么就难以取得好的成绩。
    事实上，这已在国内企业中得到足够的证实。
    例如，曾风光无限的巨人集团靠软件产业起家，由于起初掌握了该产业的关键性战略资产，企业迅速发展，连续三年创出了发展速度500%的奇迹。但在1993年巴黎统筹委员会解散后，西方发达国家的大电脑公司开始大举进军中国的计算机及软件市场，巨人集团为规避竞争风险便实施了多元化经营战略。令人遗憾的是，巨人集团不是追求协同效应，而是以寻求机会为目的，同时涉足了两个与主业不相关联的新行业：保健品和房地产。由于不相关联，主业的竞争优势和战略资产不能有效发挥，又因资源紧缺难以有效配置，最终导致新产业停滞不前。在激烈的市场竞争中，巨人集团终于在1996年因巨额亏损陷入危机。
    上世纪90年代国内类似巨人集团做法的企业不胜枚举，时至市场竞争残酷的今天，仍有一些企业在实施多元化经营战略时，忽视自身竞争优势盲目进入不相关联的新产业，最终只能落得和巨人一样的结局。
    另据有关资料表明：美国最大的500家企业中，非关联多元化程度大的企业也只有30~40家。可见，在西方发达国家，企业进行多元化经营，大多数是以协同效应为目的，发挥竞争优势，利用主业的战略资产与新产业之间的内在关联性取得成功的。
 

              拥有新产业的战略资产，是多元化经营成功的根本保证
    即使企业具有核心竞争力，并且多元化经营建立在关联性基础上，但这仍不能保证新产业经营的成功。因为企业所转移至新产业领域经营活动的竞争优势和战略资产，仅仅是支持其正常经营活动所需的一部分。事实上，企业为了保证在多元化经营中取得成功，还必须拥有新产业的战略资产。
    那么什么是战略资产呢？从内容上有广义和狭义之分。广义的战略资产包括：（1）顾客认为重要的领域；（2）在价值链上最重要的领域；（3）易于扩展或者发挥的领域；（4）自己可以控制的领域。狭义的战略资产即指产业的核心技术。
    新产业如何拥有自己的战略资产？
    通常企业可以通过购买或内部开发的方式获得。
    现以夏普公司的多元化经营战略为例。上世纪50年代，夏普决定发挥其在半导体生产和零售方面的优势涉足电视机生产，并随后进入微波炉生产领域。夏普从RCA公司获得电视机生产的技术使用许可，并通过与LITTON公司（微波炉技术的发明者）合作，获得了生产微波炉的技术。夏普在上世纪60年代还通过向ROCKWELL公司购买必要的技术而进入了计算器生产领域。除了购买必要的生产技术外，公司也通过内部开发获得进入新领域所必需的重要战略资产。1969年，夏普公司投资了2100万美元（约为当时公司资产的1/4）建立公司自己的大规模集成电路生产工厂和一个研究开发实验室，以便进入半导体部件的生产领域。仅在1990-1992年，它就投资了5.4亿美元建立液晶显示屏生产厂，并投入5.5亿美元用于技术开发。
    新产业拥有了自己的战略资产，还需要将它们在新的经营环境下进行有机组合，这样才会给新产业带来新的竞争优势，并在与竞争对手的竞争中确保优势地位。
    事实上，一家公司如果打算分割、重组或重新配置其战略资产，那么必须为之营造一个易于接受的环境。如上世纪80年代之前，SMH公司主要从事通过珠宝商或专家分销系统向富人出售豪华手表的业务。它的主要战略资产是专利性的超薄性设计知识、精工技术、自动技术以及质量信誉。从上世纪80年代起，该公司开始向大众化手表领域扩展。然而，其原先拥有的战略资产并不足以支持其在大众化手表生产和销售领域中的竞争，因为大批量生产需要大规模的销售和采购系统。为解决这些问题，SMH首先建立了一个专门的设计室，从世界各地聘请了工艺师、设计师和结构设计专家，并最终获得了大众化手表的设计能力。与此同时，为了实现更好的销售目标，SMH与其他公司建立了一家合资企业，充分利用对方在规模销售方面的销售力量，将新形成的战略资产与现有的技术水平在精工技术中结合起来。事实证明，世界上都承认SMH公司的多元化扩展是成功的，其根本的原因在于该公司的管理者认识到哪些战略资产是必要的且必须创造或获取的，然后将其与现有的战略资产相结合，创造出一个自我完善的组织。
    一个新产业即使拥有了战略资产，并且对全部的战略资产进行有效配置，仍不能保证新产业在竞争中能获得绝对优势。原因在于，新产业要与已具备相当竞争优势的同行展开激烈的竞争，而为了在竞争中获胜，新产业不得不创造出新的、具有惟一性的特有资产和能力即关键性战略资产，并由此获得在产业领域经营的新竞争优势。如果竞争对手能够在产业领域很快适应该新产业的活动，或者在市场上便宜地购买所需的战略资产，或者能够发现更有效的替代物，那么该新产业的竞争优势将是短暂的，新产业的经营也可能会失败。换言之，新产业没有关键性战略资产，就没有足够的能力抗衡已有的市场竞争者，通过多元化经营进入这一新市场也就没有必要。
    例如，日本消费品生产企业巨人花王公司，其化学部开发了一种技术，它能够改观或光洁诸如服装、磁盘等物的表面。在上世纪80年代，花王公司利用这种技术开发出一种新的洗涤用品。在两年内，花王公司的洗涤品市场的份额由30%上升至56%。为了获得更大的成功，花王公司将这种技术引入碗碟洗涤业，但并未取得成效。因为这种使得衣服洗涤质量得以改善的技术在碗碟洗涤领域中并不是什么新技术。竞争者或者已经掌握了类似技术，或者已具有了达到同样效果的其他替代技术。所以，尽管花王公司试图利用其掌握的技术进入碗碟洗涤市场，但还是失败了。相反，如果该公司所进入的新产业拥有了关键性战略资产，新产业在产业领域的竞争就能表现出绝对竞争优势，其经营也就能完全获得成功。
    广东顺得万和集团便是一例。
    该集团1993年前还是万家乐的配套生产厂家，而在其后几年的时间内，竟发展成为中国最大的燃气热水器基地及亚洲最大的消毒柜生产基地。万和集团之所以后来居上，关键在于集团创始人当时看到了国内几家巨头推出的燃气热水器在技术上已经落后，便不遗余力地研究开发出脉冲点火装置，掌握了该产业的核心技术即关键性战略资产。其生产的超薄型全自动燃气热水器一进入市场，就占据了市场新的“制高点”，从而形成了绝对竞争优势。
    上述例子充分说明，凡新产业拥有了战略资产，竞争能力便更强劲了，产业的经营也将会获得成功。

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