浅谈项目成本控制（董洪灿）

时间：2022-02-19 15:21:24 浏览量：次

摘要：成本控制是工程项目管理的重要组成部分。文章结合亚行工程实践提出了行之有效的项目成本控制方法，对企业强化管理、提高效益、适应市场竞争具有重要现实意义。

关键词：亚行项目成本控制目标管理

山东菏泽的亚行子项目共有7项，划分为29个标段，总投资8.7亿元，施工时段为2004年4月至2007年8月。在招投标阶段，根据招标文件规定：“业主将把合同授予其投标书实质上响应招标文件要求而且具有最低评标价格（最低评标价格并不一定是最低投标价格）的投标人”，施工企业为了中标，报价普遍较低。受低价中标、工期压缩等诸多因素影响，大部分中标企业没有利润，甚至出现亏损现象。笔者根据几年来参与现场建设管理的经验，认为在中标价较低的前提下，加强项目的成本控制对企业的经营至关重要。

施工项目的成本控制位于项目成本管理链条的第四环节――成本形成与执行阶段，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过施工技术、施工方法比较，经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制目标的范围之内[1]。实践中可从以下几方面控制工程成本。

1 运用目标管理，控制工程成本

目标成本是按工程项目的施工图和施工合同，采用企业定额法、类似工程预算修正法等测算方法，并根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况以及企业预期经营利润目标确定的。目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本诊断、成本考核与绩效评估七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业提效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。

按工程利润计算公式：利润＝工程合同价－目标成本－税金。在确定了项目的预期经营性利润目标后，将该项目进行企业内部二次招标，实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。实行项目经理责任制，用内部经济责任承包合同方式代替行政命令。纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润与公司工程经营部门签订包工期、质量、安全、文明、效益的项目承包合同；项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、文明施工、成本为主要指标的分部（分项）工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队（班组）；各施工队（班组）以定额工日（企业内部消耗定额）为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制、配件加工、材料采购、设备租赁、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责权利，紧紧围绕实现项目成本目标开展经营管理工作。

另外，进行目标成本管理还应注意如下几点：

（1）目标成本的分解与责任落实应与施工现场实际的施工组织形式相结合，使设定的分项成本（子目标）与施工管理的基本分工相一致，实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控效果负责。对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。

（2）目标成本分解应明确划分成本责任区域，横向关联部门明确责任，加强协作，以使成本责任顺利传递，并力求做到责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成化管理。

2 加强基础管理，实现成本目标

加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等方面采取措施。组织上建立明确的管理流程、清晰的职能分工与顺畅的协调机制，将目标管理与职能管理高度结合，使目标与组织任务、组织结构相联系，建立由上至下、由整体到局部的目标控制系统。根据具体工程项目特点建立系统的工作分解结构、进行目标成本分解与责任落实；技术上要对多种施工方案进行优化比选，选择施工进度快、质量保证系数高、外部干扰少的最优方案；经济上要“以收定支”，对成本形成过程进行跟踪管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、现场签证、费用索赔、阶段与最终结算等。具体做法如下：

（1）施工前认真组织图纸会审和设计交底，组织相关人员学习操作规程和技术标准，编制质量保证体系和措施、安全保证措施等。

（2）根据设计文件、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分项，制定出具体明确的施工方案，并进行多方案的技术经济分析，按经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则，要考虑重点与关键工程，但也要安排好衔接和配套工程。执行过程中不断优化施工组织设计，实行网络计划动态管理，统筹安排各生产要素，做到均衡施工，保持高效运转。

（3）材料台账管理应对预算数与实耗数进行差异分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料；对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，争取项目的招标节余、预备费和备用金，按时收取工程进度款；劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性。

（4）设立项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同策划与审查、合同分析和交底、台账统计、信息反馈、风险预测、评估与报告等制度，注重原始记录和监理签证手续的完善，详细收集整理与索赔项目有关的各种资料，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件，为企业法人和项目经理做出正确的管理决策提供依据。

3 强化现场管理，节约工程成本

施工现场控制是工程项目成本控制的重点。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本计划（事前控制）进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械控制（事中控制），直至对所完成的工程产品的质量检验与控制（事后控制）为止的全程、全面、全员的动态系统控制过程。应着重加强事前和事中控制：

（1）事前控制：是指在正式施工开始前对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。包括：重大施工方案拟订与成本评估；安全、技术三级交底；现场平面合理规划以满足施工流程与成品保护要求，减少工作交叉及材料二次搬运；材料供应商与施工分包商优选等。

（2）事中控制：①在材料费控制上，设专人依据施工预算签发限额领料卡。②在人工费控制上，实行按定额有计划配置。③施工机械、运输车辆合理调配，实行路单双向签证，费用直接进入工种成本。④设置工种成本核算员，以限额领料卡、施工任务单为依据，建立材料、施工器具收发台账。建立定额工日与实耗工日对比台账，对工种直接费用进行核算，实施控制。⑤在项目总成本上，财务部门采取定额包干的形式对各种费用进行核算，负责各工种直接费的审核和汇总。⑥质检人员深入工地，抓好“三检”管理，做到各工序按标准有序操作，一次性达到合格标准，避免返工，降低质量成本。⑦安全监督人员应针对施工作业特点，提出安全生产措施，并在施工过程中把安全防范措施落实到每一道工序，每一个岗位。

4 依靠科技进步，降低工程成本

科技是第一生产力。技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段。通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。

（1）确立只有依靠技术进步，才能使施工方法、施工技术、施工材料、施工机具发生根本性转变的思想观念，建立一整套能够推进技术进步、科技创新的激励机制。

（2）大力推广远距离输沙、全站仪测量、长管袋沉排充填筑坝、橡胶滑石板抛石、计算机项目成本管理集成系统应用和管理技术等新材料、新工艺、新机具、新技术的应用，同时大力推行工法制度，实现现场管理标准化。

行之有效的项目成本控制手段，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器。在我国加入WTO与合理低价评标办法逐步推广的前景下，工程施工市场竞争将更加激烈。开展项目成本控制的实用性研究工作，将为工程施工企业的发展提供有益帮助。

参考文献：

〔1〕梁世连.《工程项目管理》[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.

作者简介：董洪灿（1975-），男，汉族，山东菏泽人，工程师，主要研究水利工程建设管理。

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