建立以分公司为市场主体地位的营销对策思考

时间：2022-03-04 15:11:52 浏览量：次

一、取消县级公司法人资格带来的变化

　　1、机构人员精简，人力资源充分发挥。县区局（营销部）根据业务需要重新进行岗位竞聘，定岗定编。实行“能者上、平者让、庸者下”，打破人才终身制，改变以往粗放式的人才评价标准，加强人才选拔和任用。分公司还从全局出发，根据发展需要按需设编，按岗定人，改变营销部之间人员的不平衡，加快人才流动，分流、淘汰富余人员，充分发挥了人才优势，使得整个机构充满活力。

　　2、专销分工明晰，职能更加强化。县区营销部虽然和县局合署办公，但直接归口分公司卷烟营销处，县区营销部不再担负电访、仓储等职能，可以集中精力搞好终端服务、品牌宣传、市场管理，大大提高客户服务能力，提升消费者满意度。部分素质过硬、年富力强的人员被充实进专卖队伍，打假的高压态势丝毫不减，为全市经营创造出良好的氛围。

　　3、减少管理层级，极大降低运营成本。卷烟由分公司物流中心统一存储、统一配送，有效控制了库存，大大缩短货源、资金周转时间和中间成本。分公司财务直接委派人员，采取报帐制，加强对国有资产集中控制、管理和使用，提高了资产利用率。同时通过规范财务核算制度，建立大额资金使用审批等制度，有效监控财务支出，大大节约运营成本。

　　4、规范流程，信息反馈渠道更加畅通。改变以往县区各自为政的经营模式，探索出统一规范的服务流程。对“四员”开展新业务技能培训，使得一线的服务水平和技能显著提高。干部职工通过密切配合，加强对市场信息收集、整理、反馈，将品牌培育、宣传促销工作推向深化。通过“四员”反馈市场情况，定期召开业务周月例会，加强了县市之间的沟通协调，使得分公司能对市场信息作出迅速反应。及时处理投诉反馈，在零售户中引起较大反响，树立良好的企业形象。

　　二、建立分公司主体地位面临的问题及分析

　　1、县级营销部权力缩小，主动性和创造性受到一定影响。以前每个县区的一把手，为所在市场直接负责人，拥有完整的经营权，较为独立。法人资格被取消后，虽然专卖局还在，局长也兼任营销部经理，但经营权的缩小，职能有了较大转变，使部分干部职工一时难以适应。另外，重大的营销决策权在分公司，县区营销部的业务人员受分公司领导，但实际上，人还在县局的管理之下，容易产生管理环节的交叉，造成依赖心理，给基层工作带来一定的混乱。

　　2、人员编制待遇不统一，攀比导致员工心态失衡。各营销部之间由于历史和经济原因，收入不平衡。确立分公司为市场主体地位后，必然要求一视同仁，缩小收入差距。各县营销部之间，专卖和营销，委派与非委派人员间以及与分公司之间的差距，自然会受到极大关注。由于改革需要过程，故而矛盾会在一定时期内存在。但如果不能尽快综合协调，规范、平衡，缩小差距，尽快建立全市统一的人才用工体系和激励机制，会造成员工思想顾虑，影响干部职工队伍的稳定。

　　3、资金使用审批手续较为烦杂，时间久，效率不高。现在财务是采取每月工资等日常开支申请划拨，月底结算制。大额项目采购、资金使用、捐资扶贫赞助等必须经过分公司领导审批。如此有利于对资金的控制，避免浪费和资产流失，但是在实际操作过程中，拟定报告、流转、审批、答复有一定流程，对一些较为紧急的突发事件没有应急预案，容易影响效率。

　　三、进一步强化分公司主体地位的对策思考

　　1、强化思想政治工作，营造科学先进的企业文化。法人资格取消后，有人认为改革已经结束，不免又会有求稳怕变思想。必须让员工树立长远意识、大局意识、危机意识，不断转变思想，更新观念，跟上改革潮流，服从改革需要。将在统一品牌识别系统基础上，形成上下一致的烟草商业企业文化，关键是要在全市范围内形成利益共同体，搭建一荣俱荣，一损俱损的利益构架，缩小由于地域差异引起的利益差距，提高全体职工尤其是基层职工的政治和经济待遇，在磨合过程中不断缩小心理距离，营造归属感和主人翁意识，创造富有生机和活力的企业文化。

　　2、加强教育培训，积极转变观念，进一步提升客户服务能力。建立以分公司为市场主体的地位，关键是做好市场，提高客户忠诚度。这对决策部门和基层员工的服务能力提出更高的要求。市场风云变幻，知识更新很快，分公司必须针对岗位特点，开展多样化、科学性、实用的培训项目，通过讲座、研讨等形式，建立交流沟通平台，形成员工互帮互学互助的氛围。不断在工作中加强自我总结和教育，只有素质的提高，打造出一流的专卖、营销团队，才能最终赢得零售户的心，加强市场控制能力。

　　3、建立督察考核评价体系。将逐步改变单纯由县局（营销部）对员工的考核方式，发挥分公司督察考评中心职能优势，对制度落实、人员职责、工作成果等细化考核指标。针对不同岗位责任制定制定考核办法，按月或季度形成常规方案，并与绩效和奖惩挂钩，通过一系列制度建设，加强对四员和干部职工的管理和监督，真正落实责任。通过考核，更好的控制终端市场，为建立分公司主体地位打下坚实的内部基础，提高服务能力，提升服务质量。

　　4、强化营销策划功能，从单纯的分销系统向物流企业转变。当前，卷烟虽然实现“一库制”，县级营销部还是要每天到物流中心提货，在本区中转、分拣、配送，营销格局没有根本性的变化，必须尽快转变职能，加大科技投入，建立现代化的物流中心，引进国内先进的半自动化分拣设备，探索出全市范围内最优配送线路，建立二级中转站，加强对农村网点和偏远地区的网络渗透，有效控制销售终端市场和客户，提高客户服务水平和忠诚度。另外，引进先进管理理念，学习优秀物流企业的运营方式，加强对卷烟市场的分析、预测、培育能力，定期向工业企业公布市场研究预测报告，为工业提供全方位、多样化、及时的品牌推广、市场调研、可行性研究等服务。建立可靠的终端用户群，构建和谐客户关系，打造独特的品牌优势，实现向现代物流的转变。

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