(内蒙古残疾人劳动服务中心，内蒙古 呼和浩特 010051)
摘 要： 在中国当前的经济形势下，企业面对的是一个越来越开放流动的经营环境。企业间 的竞争逐渐加剧，人才竞争更是达到了白热化的程度。如何不断提高员工队伍的综合素质， 如何对员工的职业发展进行管理，以便使员工个人的才能和追求与企业的发展目标有机地结 合起来，是值得我们认真思考的问题。文章就此问题进行了初步探讨。
关键词：企业员工；职业发展；管理；实施
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2009)18—0021—02
随着我国改革的深入，企业面对的是一个越来越开放流动的经营环境。高素质的员工队伍日 益成为企业生存竞争的关键因素，而人才的流动性也日益增大，成了越来越稀缺的资源。为 保持企业员工队伍素质的不断提高，员工培训和员工的职业发展已成为企业经营管理者不能 不高度重视的工作。如何对员工的职业发展进行管理，使员工个人的才能和追求与企业的发 展目标有机地结合起来，是值得我们认真思考的问题。
对员工职业发展的管理，本应从个人及组织两个方面去考察与着手。个人方面，如首先应设 置好个人长远的终极目标，了解自己的特点，在发展过程中要注意身边的机会，并一定要在 短期与长期目标间做好权衡抉择等。虽然职业发展的管理主要应靠个人自我策划与掌握，但 组织的作用仍不可忽视。事实上，个人与组织在员工职业发展的管理上是不应也不能截然分 开的。那么，企业究竟应该怎么做呢？
1 员工职业发展规划的制定
1.1 企业员工职业发展管理的实施。优秀的现代企业总是对员工的各种需要，尤其是他们的 高层需要十分敏感，他们鼓励、支持并帮助员工实现其职业上的抱负。因为他们懂得“不想 当元帅的士兵不是优秀的士兵”的道理，很清楚人尽其才就是高效率地利用了企业最宝贵的 资源。
为了管理好员工的职业发展，首先要制定企业的人力资源开发的综合规划，并把它纳入企业 总的战略发展计划之中，真正把此事提到应有高度，并与其他方面的计划协调一致。
1.2 企业中承担这项重任的。首先是各级主管干部，因为他们最了解自己下级的长、短、喜 、恶、需要与抱负，以及他们的过去与现状，又了解企业中存在的机会与备选发展途径，便 于向下级介绍前景，指导、监督、培养和鼓励他们上进。人事部门在这方面也可起重要 作用，可以当好各级主管干部的助手与参谋，向他们提供信息、技术与建议，例如，介绍全 公司存在着哪些发展选择，这些备选途径间的相互关系，每条途径的前提要求及串接顺序等 。
1.3 企业的员工职业发展综合规划首先必须与企业的人力资源战略密切结合，并与企业的 总 体战略相一致。企业人力资源战略应以使命及政策说明形式用书面方式明确阐明，以利于制 定员工职业发展规划时对照和遵循。例如，“本公司坚持内部提升制度，在出现管理职位空 缺时，将通过各种内部渠道，使已有员工知道，鼓励他们自愿申报，由公司有关领导审评后 ，对有胜任能力的申报者提拔任命”等。
1.4 企业的员工职业发展综合规划，是为了给员工提供必要的信息和提示，帮助员工个人 做好 自己的发展计划，在转折关头做出妥善的选择，综合规划形式甚多，其中较常见的一种是 建立起一套企业职位流动矩阵，即根据企业过去职位流动的历史记录，编制出职位流动网络 ，以表明各职位间可能的串接关系，并揭示出职位流动的速度（指在某一职位上任职的长短 ）与流动方向，员工可据此作为参考，以确定他们个人的发展机会和途径。
另一种可行的方式是编写本企业各职位的规范性说明书，将各职位的性质与工作内容，按工 作的繁简难易、轻重及各职位间的工作关系，加以规范性的描述；其中不仅包括相关类型职 务的纵向层级关系，也涵盖了同一层级的不同系统的职务间可能的横向关系。员工们参考了 此种说明，也可就自己下一步可能的纵、横向流动，做出选择与意向安排。
1.5 理论上讲，组织有责任在发展方面照顾到每名员工，但限于实际可行的条件，往往要 分清主次；置于首位的当然是领导层的后备梯队及技术骨干，然后才顾及中层和基层。
1.6 制定企业员工职业发展规划时易被忽略的一个问题是对双员工发展的考虑。所谓双员 工 ，是指家庭中男、女核心成员都有正式职业者。这在我国本是很普遍的现象，但由于传统的 男性中心思想的无形影响，组织在为其员工作职业发展计划时，往往只考虑男方而忽略女方 ，或以男方为主。近年来，随着社会的发展和女权运动的高涨，这种现象有所改善。
双员工面对的主要问题是两人都同时扮演工作人员与家长的角色，即肩挑工作与家庭的双重 责任，使他们心理压力大增，顾此失彼，拖累工作。这意味着组织若不考虑员工的家庭负担 ，仅对其职业发展作出安排将失去意义。组织应该意识到只有使员工无后顾之忧，才能为企 业安 心工作，并为员工创造条件。即使在西方，过去借口员工家庭事务属个人隐私而不予过问的 做法也有了改变。
从组织的角度看，要成功地管理好双员工的职业发展，就必须对他们的双重责任统筹兼顾。 具体做法较多，例如：①实行弹性工作制,使双员工有协调工作与家务冲突的余地；②为他 们提供特别指导与咨询；③对主管们施行专门训练，以提高他们对自己的下属提供有效咨询 服务的能力；④协助和支持员工进行合理的组织内或跨组织的调动，即推荐他们到方便其能 兼顾家庭的就近地区或单位去工作。对大企业来说，把员工的配偶也招进本企业来，在现有 条件下不失为有效的解决此矛盾的办法，但夫妻二人不宜在同一部门，更不宜有直、间接隶 属关系；⑤安排好员工托儿福利等。
2 员工职业发展管理的实施
2.1 员工职业发展管理有效性的关键，是组织需要与个人需要的协调一致。要使员 工增强其自知之明，提供各种方法，使他们能正确地进行自我评估，准确了解自己的长处与 不足，能扬长避短或取长补短，设置合理而可行的目标与备选达标途径。
2.2 要建立本企业的人力资源档案。通过日常绩效考评及专门的人才评估活动，了解员工 们现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和创业开拓方面的 潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为制定具体的培养与使用 计划的依据。
2.3 企业要鼓励和帮助员工，尤其是骨干和潜力较大者，妥善制定个人的发展计划，并 就此向员工提供咨询，散发指导材料。企业根据员工个人发展计划、人力资源档案，结合企 业未来发展对人力的需要，便可确定具体的培养与发展目标和计划，通过培训已有员工或必 要时招聘新人，以满足需要。
2.4 这种管理的重点通常是针对有管理潜质的苗子。对青年新员工，要首先从日常实践与 考 绩中评估他们的管理潜质。如发现苗子，应先安排在基层主管职位，指派其上级主管对 他们进行在职指导，言传身教，也可针对他们的不足与弱点组织培训。在某一职位已具备所 需能力后，便有计划地对他们作横向调动，通过职务轮换，扩大他们的知识面；并在适当 时候，把他们派赴中层干部培训班，学习分析思维及人际关系处理等管理技能。待他们对基 层管理熟练后，即可提升到中层管理职位上。对其中突出优秀的，便可经中层锻炼后，升入 高层。但提升前或初上岗不久，还应再经专门培训，培训其进行战略分析及决策的能力。对 于 高层领导职位的候选接任人，则更应重点培养，要指定专人，通常总是由德高望重而经验丰 富的长者，对他们进行传、帮、带的专门培养，使其能较快地成长起来，以胜任选定的要职 。
2.5 在整个过程中，要保持上下沟通渠道畅通，经常开展纵向对话，直接了解下级的进展 与不足，并促进相互需要的满足，适时地调整、修正原定的计划，以符合实际的情况。
3 结束语
总之，企业经营管理者必须高度重视企业员工队伍素质的不断提高和员工职业发展的管理， 放弃企业在长期计划经济体制下形成的传统陈旧的员工培训观念和模式。应当 以亲验式培训取代代理式培训，以科学实效的系统培训方式取代刻板教条的知识灌输方式， 以结合员工个人潜能、兴趣和价值的职业发展取代对员工片面要求的奉献精神，使员工个人 的才能和追求与企业的发展目标有机地结合起来，使员工个人的发展前途与企业的繁荣发 展相融合。
［参考文献］
［1］ 赵曙明.中国企业人力资源管理［M］.南京:南京大学出版社,1995.
［2］ 高文举.培训管理［M］.广州:广东经济出版社,2002.
［3］ 黎永泰,黎伟.企业管理的文化阶梯［M］.成都:四川人民出版社,2002.