摘要：价值网理论是对传统价值链理论的发展，但两种理论中强调的竞争优势的来源有所不同，这导致了两种理论中价值创造模式的组织结构差异。文章分析了两种不同模式的组织结构特点及其核心能力差异。
关键词：价值创造；价值链；价值网；模块化
价值创造理论的一个重要目的是解释经济利润的产生和维持，主要包括古典利润理论、熊彼特创新理论、新古典利润理论以及企业能力理论。其中企业能力理论利用企业核心能力来解释企业的竞争优势的产生。本文以传统价值链和价值网为例，对比分析了组织结构与其核心能力特点之间的联系。
一、价值创造与核心能力
普拉哈拉德和哈默指出：核心竞争力是“学习、协调和有机结合”，是企业竞争优势的来源。这种能力在企业的日常经营活动中伴随形成，具有异质性、不可替代性和不可复制性。
埃里克森和米克尔森认为，企业核心能力能使企业比竞争对手更有效地从事一系列的行为活动，要拓展核心能力产生的价值领域则取决于对企业核心能力两个不同维度的拓展：企业核心能力的生产力和企业核心能力的弹性。核心能力的生产力是指企业能够有效处理同一性质的行为活动的能力，体现了企业在完成某一特定性质任务方面的效率优势，是企业核心能力的静态特质。而核心能力的弹性是指企业能够有效处理不同性质行为活动的能力。如果企业的核心能力具有更大的弹性，企业的核心能力就能在更大的范围内发挥作用，企业核心能力的弹性是企业核心能力的动态特质。
企业核心能力的两个特质会从不同的途径影响企业的价值创造。核心能力生产力高的企业，具有单一产品的效率优势，在稳定市场中能够以比竞争对手更低的成本实现相同价值的创造，或是以相同的成本实现更高的价值。而拥有高核心竞争力弹性的企业则具有多产品的转换优势，更容易抓住市场上的赢利机会。当有着较高利润空间的商业机会出现时，核心能力弹性高的企业够更快地进入新市场，获取高的利润回报；而市场出现萎缩、利润减少时这些企业也能够更快的从市场退出。
企业有时需要对核心竞争力这两个不同特质作出取舍。比如，企业可以通过专有化程度高的投资实现某些产品的生产力优势，那么在投入不变的情况下，相当于降低了其核心能力的弹性，企业的核心能力的应用范围会变得相对狭窄。
当然，企业核心能力提升在不同维度上的对立并非是绝对的，很多时候同一项活动可能会同时提升企业的核心能力的生产力和弹性，而且这两种不同维度的竞争力，彼此之间也并无优劣之分，它们之间的差异体现在对不同环境的适应上。一般情况下，企业在扩展自身的核心能力时会考虑现实情况，在核心能力的生产力和弹性之间取得一定的平衡，而考量的一个重要因素就是具体的市场环境，企业核心能力的这两个不同性质特点，在不同的市场条件下对于企业经营的重要性有所不同：当顾客对产品个性化特点要求不高，市场需求变化平稳时，偏重于企业核心能力生产力维度的提升是一种较优的选择。在这种市场环境中，企业可以通过成本效率上的优势击败其竞争对手占领市场。而当市场需求对产品差异化的要求较高，市场变化比较剧烈时，企业就应该注重对核心能力的弹性的提升。以更好的适应快速变化的外部环境。这里比较典型的例子是福特公司生产T型车时的经验教训：福特公司在生产T型车时采用的是大规模的流水线作业方式，较其他公司而言，具有生产效率上的巨大优势，但产品单一，缺乏个性。刚开始，市场对产品的价格信号比较敏感而对产品差异化要求不高，T型车获得了巨大的成功。随着经济的发展和人们购买能力的提高，市场需求的个性化，多样化特征日趋显著。而福特公司还是坚持按照原有的方法生产汽车，结果尽管T型车在成本和价格方面更具优势却无法赢得市场，不得不对生产经营做出调整，用更灵活的方式来组织生产，满足多样化的需求。
尽管具有高核心能力弹性的企业在进入和退出不同市场时具有速度和成本上的优势，但这种优势只是一种暂时性的优势。如果一个企业的核心能力的生产力过低，即使能在初期迅速占领市场，也很可能很快在随后的竞争中失败。企业较低的核心能力生产力意味着企业在相同市场中较低的赢利能力。所以即使外界市场环境变化剧烈，企业也不能一味地强调企业核心能力的弹性而忽略其生产力。而如何在生产力和弹性两方面做出平衡则要看市场变化的速度而定。
二、不同价值创造组织模式的核心能力特点分析
核心能力理论的最初的提出是为了解释单个企业的长期经济利润的产生和维持；而在现代的生产条件下，企业间的合作成为了一种普遍现象，价值创造不仅仅在他们的内部完成，还在在企业间的合作中实现。当企业合作创造价值，企业间的合作组织形式同样影响企业的价值创造。本文将分别就传统价值链模式和价值网模式的组织特点及其核心能力特点进行分析。
（一）传统价值链模式及其核心能力特点分析
波特于1985年提出了首先提出了价值链的概念，他认为可以将企业的经营活动看作一条由一系列互不相同又相互关联的价值增值活动组成的链条；从原材料投入开始，直至产品销售给顾客为止的价值创造环节都是这条链条的组成部分。波特进而利用价值链的思想来分析企业的竞争优势，在波特看来，企业的竞争优势来自于两方面：一是成本领先，二是差异化。而价值链分析的核心任务就是通过对各个增值环节的分析改进实现整个价值链的成本的最小化。波特的价值链理论的一个重要特点是将价值增值过程看作一个线性的次序过程，而对价值链的优化是通过对各固定次序的节点本身的优化来实现的。
波特的价值链分析主要是从企业的角度分析企业范围内的价值创造过程，分析的范围局限在企业的内部，而社会分工的发展和市场竞争的加剧，使得对价值创造过程的最优化必须从更高层面上实现，于是学者们将对价值链分析的范围扩展出企业，将企业间的合作关系纳入价值链的研究范围，认为在企业间存在紧密依赖的关系的价值链中，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，提供给顾客的最终价值包含了以前所有环节的价值增值，而单个企业的竞争力的相对优势并不能保证最终价值实现的优势，这样就必须从一个整体的角度来考虑企业间的合作；价值链中作业之间的依赖程度越高，就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现多赢的目的。
传统价值链的线性结构和次序结构特点使得企业间容易形成稳定的合作关系，也便于对价值链从整体上进行优化形成高的核心能力生产力。但这种组织结构模式下，企业间也容易产生强的依赖关系，从而形成一种类似于企业核心刚性的组织上的整体刚性。
由于企业间存在高的依赖关系，企业在对生产进行调整时会对其上下游企业产生一定的影响。这种企业间的相互影响会给企业生产调整带来较大的困难。要实现产业链的整体竞争优势，对企业生产的调整必须从整体上规划实施，这涉及对多个甚至是价值链中所有企业进行生产流程和利益上的协调，这种协调耗时耗力，投入较大。因此传统价值链模式中组织核心能力的弹性较低。
（二）价值模块与价值网
价值网是对波特的价值链理论的进一步发展。传统价值链倾向通过整体优化在成本领先方面取得竞争优势，但这种优化会加深企业间的相互依赖，形成强的组织能力刚性；组织通常要经过较长的时间周期和较大的资金投入才能完成对生产经营的调整。当外界市场需求变化比较迅速时，这种价值链的整体优化方式将无法适应外界的环境变化。而随着顾客的多样化需求增加、国际互联网的冲击以及市场竞争程度的加剧，AdrianSlywotzky提出了一种新的组织模式——价值网。
价值网模式打破了波特价值链理论对于竞争优势来源的理解和价值增值过程相对固定的次序性。价值网模式中企业不再一味地追求成本领先和简单的产品差异化；而是以满足顾客多样化，快速变化的需求作为建立价值链的指导思想。
价值网分析将实现竞争优势的核心转移到对客户的满足，这对组织的核心能力的弹性有了更高的要求。通过对传统价值链进行解构、裂变、整合与重建，完整的价值链被分解成为具有兼容性、可重复利用、符合界面标准的价值链片段或价值模块，这些价值模块可以按照统一的规则和标准像搭积木那样在新的界面上进行重新整合。
价值模块是具有半自律性的子系统，在模块内部的价值链片段高度依赖，具有高的核心能力生产力和核心刚性；而在模块间模块通过标准化的接口相互连接，联系较松散。相比普通的价值链，价值模块在保证较高的企业核心能力生产力水平的前提下，提高了组织核心能力的弹性。通过对不同的高度专业化的价值模块的有机结合，可以对顾客的多样化需求实现快速地满足。
价值网络的组织结构上的以下三个特点决定了其在剧烈变化的市场环境中要优于传统的价值链：第一，价值网具有多方向的网络状连接结构，而非单纯的线性次序结构，企业可以通过更广泛的渠道实现知识的获取与信息的交流。第二，价值网中价值模块具有可复用的特点，同一价值模块可以出现在不同的价值链中，提升了核心能力的弹性。第三，价值网络是边界不确定的动态网络，通过引入“背靠背”的竞争机制，对价值网络的组成企业可以进行动态的优化。
三、结论
通过上文的分析可以得知，传统价值链将价值创造看作线性次序过程，是一种静态的组织模式，其优势主要体现为成本领先优势，组织在价值创造中的管理工作集中在对市场进行预判和降低生产成本，这种模式下组织具有高的生产效率但也会有较大的核心刚性。而价值网则是一种灵活的动态组织模式，具有生产转换方面的优势。价值网通过对价值模块的多样化化组合满足顾客对产品的差异化需求，实现了更高的核心能力弹性。
需要指出的是，价值网模式中价值模块的形成提升了组织核心能力的弹性，然而这一优势的获得并非无代价的：为了保证价值模块之间接口界面的通用性，通常会造成生产效率的下降和生产成本的上升，所以在一些稳定的传统行业中，传统价值链比价值网更具有竞争优势。
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（作者单位：广东商学院经济贸易与统计学院）