总经理在建设公司七届五次职工代表大会上的工作报告中指出，“人才资源是第一资源。过去五年的发展实践明白无误地警示我们：人力资源、特别是高素质的人力资源，已经成为严重制约公司发展质量的提高和经营规模的扩张的瓶颈。公司科技创新进展迟缓和总产值连续三年在20亿元处徘徊就是有力的佐证”。在分析十七冶人力资源现状的同时，刘总经理又强调指出：“已经到了必须下更大的决心、采取更坚决的措施加以认真解决的时候了。”
我作为企业的一名基层管理人员，能感觉到企业最高领导的良苦用心。按照《中国第十七冶金建设公司2006-2010年发展战略总规划》要求，“在2007年年底前，公司要培养出不包括担任公司中层及以上领导职务的、不少于100名的一级项目经理（建造师、下同）、不少于300名的二级项目经理、不少于80～100名的项目总工程师，基本完成职业化项目经理队伍的建设工作，形成项目经理竞争上岗的局面”。我，作为一名项目负责人，不仅为此感到精神振奋，同时也感到义不容辞。几年来，在工作实践中我深深体会到，项目管理人才的培养离不开项目这个载体，要加速项目管理人才的培养必须广泛动员和依靠项目管理层的力量。下面谈谈我们依托项目载体
加速人才培养的几点做法与体会。
一、基本情况：
我们咨询公司施工处现有管理人员13人，其中大学本科学历的 5人，专科学历 3人，中专学历 3人。上世纪80年代以前参加工作的
5人，80年代以后参加工作的 3 人，2000年以来参加工作的
5人。施工处成立几年来，先后干过9个中小型工程，在市政及道路工程上作为建设公司“抓大放小”的补充，为十七冶创造了新的业绩，树立了新的形象，也培养了专业人才。
二、几点做法：
做法之一：一师多徒，一徒多师。项目部从领导到从事施工管理、技术管理、经营管理的老同志，每个人都安排了带徒任务，着力营造有利于新员工成长的和谐宽松的环境。2004年以来咨询公司分配给我们5名大学生，项目部根据他们所学专业、性格、特长，分别制定了锻炼和培养方案，由老师带徒、进行传帮带。从现场观摩、编制标书（施工组织设计）、内业资料整理到现场管理监督、对外交往（监理、业主、外协单位）进行分步骤、定目标、抓重点，促成效等针对性地培养，鼓励他们积极参加业务培训，就连几位老同志也在我们的鼓励下分别取得了安全员、质检员、施工员等岗位证书，为抓好项目管理打下了良好的基础。
做法之二：
轮岗交流，全面发展。近几年，安排到本项目的新员工，无论原来学的是什么专业，项目部都要安排其轮岗学习，为他们提供全面发展的平台。通过一两个项目的轮岗锻炼，他们现在都能熟练掌握一项或两项管理技能，并能在施工中独当一面。2003年毕业的李尚泽现任三台路项目部经营部副部长，2003年毕业的赖文钦现任三台路项目部工程部副部长。由于这些年轻的同志成长快，工程干起来得心应手。去年施工的三台路改造工程在省厅和市建委组织的大检查中：路面结构层质量最好，砼施工工期最短，现场文明施工得分最高，施工管理最规范，荣获市政工程“四个第一”。98年毕业的胡芝玲，现在是四水厂科技楼工程的总工，虽然是个女同志，但是工作起来甚至超过同时毕业的男同志。2004年毕业的孔繁峰，能够独立负责四水厂科技楼和送水泵房两个单位工程的技术资料的整理工作。我们施工处2002年只有2名管理人员，经过几年的精心培养，现在已发展到13名。当初，我们干50万元工程，在管理上都显得力不从心。而现在，可以自豪地说，我们已经具备了同时承建三个1000万元以下工程的管理力量。
做法之三：全程参与，过程引导。几年来，我们十分注重让新员工参与项目的全过程管理，并在管理过程中对他们加强引导与交流，以促进其健康快速成长。我们教育新员工必须有吃苦耐劳的精神，必须牢固树立“精品意识”，必须发扬“只争第一，不当第二”的企业精神。创精品工程，就必须严格把关，高标准、严要求，把提高质量意识作为创精品工程的思想保证，把工序验收、过程控制作为创精品的技术保证。要求项目部管理人员必须坚持“科学、严谨、扎实、高效”的企业作风，以旺盛的工作精力，饱满的工作热情，全身心投入到工作当中去。工地加班加点，必须定员定岗。项目经理、副经理、总工等做好表率作用，晚上时间再长，哪怕至凌晨，次日都必须到工地。年轻人看我们都这样做，他们也就毫无怨言。经过实践的艰苦磨练，这些年轻人不仅都有了一股子吃苦耐劳精神，而且“精品意识”也越来越强了。
做法之四：
取才之长，量才使用。项目部在培育人才过程中，十分注重发挥新员工个性优势和特长，在现场管理中有意识、有目的地加以引导，并为其发挥特长提供展示的平台。当我们发现新员工李尚泽学经营管理快，搞外交能力强，我们就引导他在干好经营部工作的同时，多与业主、监理单位现场代表进行交流和沟通，加强关系、增进感情，为工作提供方便。2004年项目部利用李尚泽与业主现场代表和监理现场代表建立的良好关系，顺利解决了中橡大道工程洽谈和工程现场鉴证过程中的诸多问题。由于李尚泽在中橡大道工程施工和经营管理中成绩突出，综合能力进步较快，所以在2005年承建三台路工程时，他担任了项目部经营部副部长。实践证明，在三台路项目上他干得很出色。当我们发现新员工赖文钦和孔繁峰的内业基本功比较好，现场管理也积极主动，并显示出具有一定的组织能力和工作魄力，我们便着手从某一工序到整个工艺流程的组织与管理对其进行指点引导，采取“收放结合”的方式，让他们在实践中不断增长知识和才干。通过中橡大道和印山路两个工程项目的锻炼，他们现在已基本具有组织系统化，管理条理化的水平。2005年我们让小赖和小孔分别担任三台路工程部副部长、四水厂科技楼现场技术负责人，有了责任就有了压力和动力，他们的工作积极性更高。因为表现突出，去年他们俩同时被评为咨询公司的先进工作者。
做法之五：严格要求，激励人才。注重培养员工敢打硬仗的胆识和善打硬仗的能力，是企业适应建筑市场竞争的客观要求。目前，建筑市场的竞争愈演愈烈，压价格、比质量、挤工期，已经成为业主的“通用教材”。从近几年建筑市场的招投标项目看，业主以种种理由将一些不合理条件强加给中标者，已经逼得建筑企业不得不在自己内部管理上“闹革命”。因此，我们只有加速培养一支敢打硬仗、善打硬仗的人才队伍，才能够在市场竞争中得到发展和壮大。
几年来，我们还要求有资历、有技术的老同志要为新员工当好表率。要带头熟悉所干工程的图纸，要指导新员工按照设计要求熟悉施工工艺，要抢在工程正式开工之前把所有技术准备工作做扎实，并要求每个技术人员必须学会绘制工程总网络图。这几年项目部所承建的工程工期都非常紧，必须按合同要求或业主确定的底线倒排工期，把后路堵死，我们管它叫“置之死地而后生”。常常为了确保这个目标，对每个关键工序不仅要确定完成时间和完成日期，而且对每道关键工序还要预留一定的时差，避免遇到特殊事件和不可预期的情况发生时进行适度调整。
2003年，我们承接湖南东路7.4m高的填方工程，业主要求必须在100天内完成任务。当时现场地质条件差，机械根本进不去。面对困境，项目部技术人员集思广益，及时制定科学合理的施工技术措施，并主动找设计方、找业主和监理商讨解决方案，同时采用倒排工期的方法，把一切需要考虑的问题事先预计到，把可能出现的新问题事先安排好，确保整个施工过程紧张有序，临阵不乱。最后仅用了90天时间就完成了任务。
2003年，我们咨询公司承建了十七冶科技大楼工程，因为多方原因，工程前期施工进度严重滞后。当年10月份，按照两级公司领导要求，我带领湖南东路项目部的同志到科技中心工程打突击，后来又在工程最关键的冲刺阶段主持了项目部的全面工作。为了尽快改变工程前期的被动局面，我们果断调整了原来的工序，并对项目管理人员的分工做了调整。脚手架从原来7天落一层，加快到3天落二层。经过项目部和咨询公司机关的全体员工最后25天的奋力拼搏，最终以提前10分钟时间举行新大楼落成典礼而载入十七冶历史史册。
2004年干中橡大道工程，按合同要求是2004年12月18日竣工通车，后来业主应台湾中橡公司总裁辜正勇先生的要求，提出9月16日前必须具备通车条件。7月5日，我们接到通知后无条件的立即修改施工计划，以9月16日为最后工期，重新倒排工序，加大人力、物力的投入，全体施工人员加班加点，日夜奋战，最后于9月12日完成路面施工。在9月17日的通车剪彩仪式上，台湾中橡公司总裁辜承勇先生、省台办和市五大班子的领导给予了高度赞扬。
做法之六：
多方关心，潜心培养。几年来，项目部坚持把事业留人、待遇留人、感情留人融入到每个环节当中去。不仅从政治上、思想上和工作上关心他们，并且在个人的婚姻恋爱问题上关心和帮助他们。人是讲感情的，企业把精力和关心多给一份新员工，新员工成才后就会多一份回报。这些年来，项目部不仅在思想和工作上精心培养和引导他们，而且在生活上处处关心和体贴他们，新员工生病住院，项目部领导主动登门看望；新员工思想有波动，项目部领导及时了解沟通；新员工谈恋爱，项目部的领导和老同志热心当“红娘”；新员工生活有困难，项目部主动帮他们排忧解难。这几年春节，因为项目部资金没有及时到帐，领导就先从自己家里拿钱垫上。我们就是通过这些方式努力营造和谐的氛围，使他们对企业产生一种归宿感，对领导和同事有亲情感。
三、几点体会：
体会之一：加速新员工成长，工程项目是较好的实践载体。新员工从校门进厂门，他们要真正成才还需要有一个理论与实践相结合的过程，这个过程就是直接参加工程项目的管理实践，而不是登机关、坐办公室。咨询公司作为十七冶“人才库”，在建的工程项目就是最好的人才培训基地，咨询公司可以充分利用自己承揽的中小型工程，通过短期培养，为建设公司直管项目培养、输送合格的人才。理由一：我们所承接的工程量不大、周期短、成才快。理由二：经过几年来的摸索，我们已经形成了培养人才的初级模式，并收到了明显效果。理由三：通过几年来的相互配合，我们已经建立了一支好的育才团队，形成了良好一个良好的育人氛围，“团结向上、奋发有为”已经成为每个员工主动追求的目标和精神动力。
体会之二：项目部领导重视，是加速新员工成长的关键。从十七冶前几年的新员工分配和培养的情况看，有的项目主动要求多安排新员工，但是，也有的项目不愿接收新员工。绝大多数新员工在项目上思想稳定，进步很快；但也有少数新员工到了项目之后，思想波动较大，导致人才流失的现象。我认为，新员工培养，尤其是项目管理人才的培养，与其他工作一样，关键看领导特别是主要领导重视不重视，关心不关心，工作到位不到位。
体会之三：轮岗交流和参与项目管理全过程是加速新员工成长的较好途径。新员工培养是一个并不复杂但又并非简单的工作，它需要有人用心去做。对于每一个人的成长过程来说，特别是新员工，不仅需要关心和帮助，而且还需要发现和引导。我们应当根据每一个新员工的不同特点，制定培养计划和措施。通过项目管理的全过程参与和必要的轮岗交流，发挥他们的主观能动性，促进他们的进步和提高。要主动热情地为他们搭建施展才能、发挥聪明才智的平台，让他们健康、快速成长。