跨国公司文化管理及对我国企业跨国经营的启示
摘 要：
随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。
Abstract:
Along with unceasing deepening of the world economics integration and the region economy collectivization, the enterprises’ internationalization management have become the irresistible upsurge.The enterprises link the host country locality ‘s superiority of human resources, natural resource and even market scale with their own’s capital, technical management skill, market relation, research and development ,making ues of the Trans-Culture superiority, and launche the transnational management, realize the superiority’s supplement in the global scope, which has become the main form of the enterprise internationalization management.International enterprises which rise up in the transnational management, as in the different cultural context, in thedifferent region environment, will inevitably meet the unprecedented opportunities and the challenges.Carring on the Trans-Culture management effectively, is the succeeding guarantee of operation international enterprise under the Trans-Culture background and region, which is especially and practically significant Chinese Enterprises that is integrating the global economy.
关键词：跨国企业，企业文化，文化冲突，启示，文化管理
Keyword: Transnational enterprise , enterprise culture , culture conflict , enlightenment ,culture management
目 录
1、企业跨国经营的动因与机遇和文化边际域（cultural marginal region)概念
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1.1、跨文化优势（cross-cultural advantage）------------------------------------3
1.2、文化边际域（cultural marginal region)--------------------------------------4
2、跨国企业的文化困境和文化冲突--------------------------------------------------4
2.1、跨国经营管理过程中的文化困境------------------------------------------4
2.2、跨国经营管理过程中的文化冲突------------------------------------------5
3、美日跨国公司企业文化比较--------------------------------------------------------6
3.1、美国文化精神------------------------------------------------------------------6
3.2、美国企业文化的特征---------------------------------------------------------6
3.3、日本社会文化的基本特点----------------------------------------------------7
3.4、日本企业文化的主要内容---------------------------------------------------7
4、跨国公司文化管理对我国跨国企业的启示--------------------------------------8
4.1好的企业文化的标准-----------------------------------------------------------8
4.2、我国跨国企业应注重文化因素的重要性---------------------------------8
4.3、跨国公司文化管理对我国企业的几点启示------------------------------9
5、参考文献-------------------------------------------------------------------------------10
一、企业跨国经营的动因与机遇和文化边际域（cultural marginal region)概念
1.1、跨文化优势（cross-cultural advantage）：企业跨国经营的动因与机遇
企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。企业为什么要进行跨国经营呢？正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。
著名的美国《国际商业周刊》（International Business Week）有文写道：在文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁（John Dunning）的折衷理论就是体现为这样优势的理论。邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资（FDI）的。具体来说，邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点：
一是为什么出去投资：企业拥有特殊优势（peculiar advantage)。这种优势主要指无形财产方面的优势，包括先进的生产技术、管理技能和产品特性、商标牌号等；
二是怎样进行：内部化优势（internalization advantage)。企业拥有的财产通过内部化转让到国外子公司，可比通过市场转让给局外人得到更多的利益；
三是到那里去投资：区位优势（location advantage）。企业满足了前两点要求在利用上述优势时，至少要同当地某些生产要素投入相结合，即把投资企业的优势和当地的优势结合起来，以达到取得比单纯出口得到的更多的利益。这就是企业在跨国经营中为什么选择一些国家而不选择其他别的国家的解释原因。
邓宁的理论道出了在企业跨国经营中存在一种潜在的优势：在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。这就可体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势”。如美国麦当劳公司（McDonald’s）通过跨国经营，把它的“快餐文化”成功地辐射到不同文化背景的世界各国，包括在文化炯异的亚太地区。其在1997年共建了2110家餐厅，其中约有85%是在美国境外。此外，它现在在亚太地区17个国家拥有4500家以上的店面，其销售量占它全部销售量的16%左右。
从经营学的角度讲，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境作出具体的分析与评估，从而作出理性的决策。而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离（cultural distance）。这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍，但从上述的分析中可知不同文化背景下的跨文化优势也是十分明显的。正确全面分析和评价跨国经营的文化风险，根据公司特性发掘文化优势而作出战略抉择，是企业把握机遇，实现成功跨国经营的保证。如美国肯德基公司（KFC）在中国的成功经营堪称是实现跨文化优势的典范。中美之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而文化的互补性也潜隐着跨文化的巨大优势。德国、美国汽车公司在中国投资的成功也是利用跨文化优势的例证，而日本丰田在这方面却丧失了最佳机遇，至今还令公司的决策层人员后悔不迭。可以说，有效分析利用跨文化优势，是企业跨国经营的动因与前提。跨国经营给企业提供了巨大的机遇，它是全球经济增长的关键要素，它有力推动了世界各国的文化交流与技术合作，实现全人类的共同繁荣。
1.2、文化边际域（cultural marginal region)：文化冲突与经营挑战
什么是文化？按荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德（G. Hofstede)教授的观点，文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”（collective mental programming）。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。既然如此，不同的群体、区域、国家这种程序就互有差别。这是因为他们的心理程序是在多年的生活、工作、教育下形成的，因而具有不同的思维模式、行为方式。到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为“一种多文化的机构”（Drucker，1974），必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。我们可以说它处于一个“文化边际域”中，即处在不同文化交汇与撞击的区域内。在这个区域中，不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。由于文化的演变是一种漫长而缓变的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内是不会消灭的，并可在一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突，并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”（cultural shock）的反应。文化边际域的存在是企业进行跨国经营所形成的国际企业所必须面对与重视的现实，它是企业中文化差异与文化距离的产物，是国际企业跨文化冲突与困惑的真正发端，从而成为企业跨国经营的重大挑战。戴维·A·利克斯就指出过这一挑战，他认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”在一个这样的企业中，处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营隐藏下危机。
二、跨国企业的文化困境和文化冲突
2.1、跨国经营管理过程中的文化困境
J•Stewart Black和Hal B•Gregersen在《世界经营人文摘》1996年10月上发表文章，称“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从”。以他们的一家全球性化妆品公司驻吉隆坡的地区经理John Watson（华宝）所处的困难为例，说明了总公司和分支机构对待当地文化的不同态度。总公司要求他将新产品系列摆上货架，但马来西亚的消费者并不热衷于这类产品。当地人不喜欢他们的香皂气味，又嫌唇膏太贵。怎样适应当地文化是摆在J•Watson面前棘手的管理问题。跨国公司管理过程中的文化困境随着跨国经营业务的进一步发展日益明显，以至于摆脱这种困境就成为跨国公司全球战略的重要组成部分。
美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出：“在日常生活中，随着愈来愈相互依赖的全球经济的发展，我认为语言和文化特点的复兴即将来临。简而言之，瑞典人会现瑞典化，中国人会更中国化，而法国人也会更法国化。”也就是说，在当代全球化的世界里，同时存在着两种不同的趋势：一是人类愈来愈具有全球化的共性；二是在全球化的世界中，人类愈来愈坚持保留各自原有文明的特色或个性。
国际间的文化差异是客观存在的现实，在跨国经营过程中跨国文化包容就显得尤其重要。无视这一客观存在，势必会给跨国公司的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。这样，就自然引出“跨文化管理”。跨文化管理就是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的、子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。
跨文化管理的中心任务是解决文化冲突。跨国公司在跨国经营过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。文化冲突的表现形式是多种多样的，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。所有这些构成了跨国公司经营不同于一国经营的重大差异。
2.2、跨国经营管理过程中的文化冲突
从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化。尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外，同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。
跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题。面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。
三、美日跨国公司企业文化比较
我们想要做好跨国公司企业文化的分析，在理论的基础上还要寻找实践的样本。典型的具有强大的企业文化的跨国公司就是美国和日本的企业。企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。所以考察美国和日本企业文化的异同，我们首先从其文化根基谈起。
3.1、美国文化精神
第一，个人主义精神，强调以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，强调节器个人成就和个性至上的精神。第二，创新精神。第三，勤奋工作和冒险精神。第四，物质追求与实用主义。 第五，道德关心和人道主义。第六，民族主义和爱国主义。
3.2、美国企业文化的特征
第一，以人为中心的价值追求。
美国企业在70、80年代后摈弃了"人并非生产力中关键因素"的陈旧观念，认识到人企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感。克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的一体精神。美国休利特一帕卡德公司是以人为核心的成功企业的一个范例。早在40年代，该公司提出他们不成为"雇佣人以解雇人的公司"。70年代的经济危机中他们没有解雇一雇员，而是自公司最高领导至全体雇员，每人减薪10%，休一帕公司对人的信任还表现在取消了使肜上下班计时钟来监督职工的作法，让职工自由进人实验室，甚至将库房里的零件带回家，这样，分司上下都"献身于共同的事业，他们的立场院、态度和方法都达到了很高的和谐一致。"
第二，管理体制的开放性。
建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，这样，以创新行为代替繁杂分析。在强调管理体制开放的观念中，可能最富革命性的分明举是提倡内部企业竞争，以内部净争补充内部行政协调，提高企业效率。
第三，强调顾客至上、树立企业形象。
首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种"价格愈来愈傲慢"和"技术傲慢"的思想。
其次，作到对顾客充分负责，否定了过去产"只要卖掉就是成功"的理念。
再次，树产质量精益求精的精神。
3.3、日本社会文化的基本特点
第一，民族的单一性与社会结构的同质性。
日本民族一个最为显著的特点是它在日本岛上自始至终都是非曲直唯一民族。在职漫长的日本民族历史上几乎没有民族大迁移以及时性不同甘共苦民族之间的大残杀，社会结构较稳定和统一。
第二，"文化滞后型"与兼容并蓄性。
日本的农业诞生在公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪，这时日本呈现出种"文化滞后型"状态。"滞后型文化"可以朝着截然相反的两个方向发展。一是封闭守旧，停步不前，抵制先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化改造自身。日本选择了后者。公元前7世纪进行的"大化改新"运动，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。19世纪进行"明治维新"运动，缔造出一融合了欧美文化的日本式资本主义文化体。二次大战结束后，日本在美国占领的情况下实行了一系列的改革，从而为60年代以后实现经济腾飞创造了良好的条件。
3.4、日本企业文化的主要内容
第一，"和"的观念。"和"是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。它最初渊源于中国儒家伦理，但又对儒家思想进行了发展。"和"的观念委大程度上制约法三章着和引导着日本企业的经营哲学。日本企业实行的自主管理和全员管理，集体决策和共同负责，人与人之间的上下沟通，乃至于情同手足，这些都与"和"的观念密不可分。
第二，终身雇佣制。终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种制度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。终身雇佣制其作用在于：1、可以解除员工失业的后顾之优，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利提高生产率。2、有利于培养员工的集体主义精神。3、 企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训，而不必象西方公司那样时时担心员工成为"熟手"之一后将"跳槽"而去。4、迫使企业不断改善企业管理水平，以解决随技术的进步而导致的人力过剩的问题。
第三，年功序列工资制，这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。
第四，推行企业工会制度。日本企业工会组织形式分为两种。一是以企业单位成立的工会，工人一进工厂就自动加入工会成为会员，而科长以上的管理人员不是工会成员；一是按工种和行业组成的工会，这种工会占工会总数的比重很小。日本企业工会的作用主要表现在：与资方商议职工福利、工资待遇、生产条件等问题，维护工会会员的利益。同时积极参与此同时企业管理的各项活动，协助资方贯彻完成各项生产任务。
四、跨国公司文化管理对我国跨国企业的启示
经过“改革开放”这些年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。
4.1好的企业文化的标准
企业文化宜平白朴实，简单明了，就是要说白话；不宜咬文嚼字，故弄玄虚。弄不好，很容易变成空话，甚至出现笑话。
阿伦肯尼迪认为对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。但有些企业在表述企业文化理念时不重内容，片面重形式，看上去文采飞扬，读起来朗朗上口，可就像雾里看花，不具备任何适用性和实用性。什么“上善若水”、“厚德载物”之类，故弄玄虚，有点儿可笑。“水”所蕴含的意思太多了，可以是柔，也可以是钢，可以是包容，也可以是坚韧，还可以是不思进取（水往地处流），不知这家企业到底取水哪层含意作为主导理念。这样的理念提出来让人不知所云，员工无法从中得到观念的引导和行为的指导。
企业文化好象空气一样存在于企业之中，作为一种氛围，企业文化看似无形，却渗透到企业生产、经营和管理的每一个细节当中。总之，企业文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向，因而其最大作用不是拿来炫耀给外人看的，而是拿来自己用的，重点是关注其内容的指导性及其在管理上所起的作用。
4.2、我国跨国企业应注重文化因素的重要性
美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。
文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系――即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。 论文中国企业跨国经营的文化准
因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。
企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。
4.2、跨国公司文化管理对我国企业的几点启示
(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善
由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。
在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。
(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。
具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。
(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。
(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。
企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。
为此，中国企业应积极引导内部文化的变革，使之与国际主流文化趋同，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。具体措施包括：鼓励经理人员的参与式、协调式、平等交换式风格与系统有条理的工作作风，讲究实际，鼓励员工的不同意见，鼓励个人的创造性和主动性等。
(5)加强跨文化的沟通与管理方面的研究与培训，有意识地培养跨越文化的经理人，大力提倡、推广应用国际化工作语言，在公司内部形成学习与使用多种语言的风气，采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性，以加快企业国际化的进程。
五、参考文献
[参考文献]
[1]张小兵，《企业文化：保证民族性又适应时代要求》。http: //www.chinabbc.com.cn,2002-06-26。
[2]梁漱溟，《东西方文化及哲学》，北京商务印书馆，2000。
[3]杨泉，《跨国企业中的跨文化管理》，中国人力资源开发，2002 (3)。
[4]曾文祺，《建立学习型企业文化》，21世纪经济报[N]，2002-04-26。