关键词：知识型员工；薪酬制度；激励因素
中图分类号：F272 文献标识码：A
文章编号：1674-1145（2009）12-0014-02
随着知识经济时代的到来，科学技术迅猛发展。科技发展的结果是，人类社会创造的财富以倍数增长。因而，在新一轮的财富分配过程中，国家、企业之间竞争的焦点理所当然地转到了技术和知识的较量上。那些掌握知识和技术的人，即知识型员工就成了企业管理的核心和各国竞相争夺的最重要资源。
知识型员工作为知识、技术和资讯的载体，是与知识经济的浪潮相伴随而生，又相伴随而长的。简而言之，就是说知识型员工以自己的智慧创造了一个时代；然后又在这一时代的推动下，不断自我完善，自我进步，推动知识经济和社会财富螺旋式的高速上升。
一、外在薪酬的必要不充分性
每到岁末年初的时候，是许多企业给员工加薪的日子。按理，这是个令人皆大欢喜的事情，但许多企业的人力资源部长却反映:这是他们一年之中最为头痛的事情。因为加薪的结果往往是老板不满意，员工也不满意。这的确是件令人困惑的事情。毕竟能够给员工加薪的企业大都是效益较好的企业，而薪水的增加也是员工所期盼的。为什么对双方都有利的事却令双方都不满意呢？一些顾问咨询公司经过调查发现，造成上述现象的原因主要有几个方面，如企业内部公平问题，员工期望值问题和外部公平问题等。而对那些拿高薪的核心员工来说，其不满则较多的是由于工资激励的有限性问题。当工资很低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定水平后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资因素，员工的满意度也会从这些方面来衡量。这时工资上涨的激励作用是有限的。
然而，对于知识型员工来说，什么又是最合理、最令人满意的薪酬制度呢?换言之，知识型员工期望从企业得到什么样的薪酬呢?美国《财富》杂志在一次调查中发现，有一半以上的大公司正失去大量有才干的员工，有些公司的人员流失率甚至高达30%。为此，不少公司不得不发放大量的奖金以期留住现有人才，然而光花钱并未真正奏效。为寻求答案，《财富》对在1999年度被评为工作环境最佳的100家美国公司的雇员做了一次“为什么你留在现在公司?”的调查。结果，得到的答案可谓五花八门。如有先进的技术、激动人心的工作、在同一公司中变换职位的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间减少但依然使你忙碌、优厚的福利等等。然而，令人吃惊的是没有人提到“钱”这个因素。
当知识型员工只占员工总数的一小部分时，高薪也许会有用。但是现在大多数公司中知识型员工占了相当的比重，这种依靠高薪的解决方案会很快失效。更糟糕的是有时它短期有点效，却不能长期起作用。即使不断加薪，《财富》发现“无论商业、制造业还是咨询业，都面临着员工背叛的问题”。典型的例子是，即使在高薪的支持下，高科技企业的流动率还是高得难以令人接受。巨额薪金并不能帮助雇主留住知识型员工，事实上，只需观察一下那些不靠高薪而作出巨大成绩的公司，就知道高薪有时甚至是不必要的。
布鲁克电讯是北方电讯的一个子公司，新近赢得了加拿大优胜奖。一直以来，公司把“支付低于一般工资水平的员工报酬”作为公司运营策略的一部分，但该公司仍然有较高的员工满意度和顾客满意度。究其原因，主要是公司通过给员工提供有竞争力的职位，鼓励他们提建议，藉此提高员工满意度。
世界著名管理学家、企业家吉姆·柯林斯（Jim Collins）和他的研究小组，在《从优秀到卓越》著作中，柯林斯对薪酬激励问题提出了自己的看法:“事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。已有的证据也并不支持这样的观点:即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉煌。”
从以上案例可以看出，金钱并不是决定员工满意度和去留的决定性因素。实际上，《财富》对科技人员的调查显示，金钱在所有影响其工作满意度的重要因素中仅排名第六。工作的挑战性、接触新科技的机会、事业发展机会、工作环境、培训机会的影响力都排在金钱之上。
二、以内在薪酬激励引发知识型员工的潜力
知识型员工高度重视工作本身带来的感受，因此，在薪酬制度的设计方面，仅靠提供较高的经济报酬往往难以充分激发其内在的动力和潜力。这就要求管理者在对知识型员工进行管理时，应针对其特点，对其内在薪酬因素给予足够的关注。
创造欲是人类活动不同于动物活动的本质体现。作为知识型员工，其工作最具创造性，对新事物、新知识的探索和对现存事物的改造和创新是其内在的一种强烈欲望，一旦这种欲望转变为行为就可以转化成新知识、新技术甚或现实的生产力。在此转化过程中，企业能给予的外界激励主要是根据知识型员工独立性和自主性较强的特点，给其以较大的工作自主权。在具体的管理方式上，企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法和进度可以由知识型员工自主决定，实行自我管理、自我监督。另外，在员工的准入方面，应抛弃固有的观念，大胆吸收那些有个性、有创造欲的应聘者加盟，逐渐形成一种良好的具有创造力的企业文化。正如SUN公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们“怎样招聘员工?”这一问题时所说的，“要雇用聪明的人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来滚滚而来的伟大发明，而且吸引更多的聪明人加入公司。”因此，应正确认识知识型员工创造性的特点，为其提供宽松的环境，让他们在自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
知识型员工的成就欲是一种精神追求，而报酬却是生理层面上的需求，传统观念认为前者需求层次高于后者。但是，知识型员工的需求结构是混合交替式的。在商品经济条件下，经济报酬仍是衡量知识型员工价值大小和成就高低的一个重要尺度，它标志着一个人在企业或社会上的地位。因此，对知识型员工成就欲的激励，不应完全忽视报酬的激励作用。但是，由于前述外部薪酬必要不充分的原因，管理者应制定一整套制度和程序，对知识型员工的成就给予及时认可。海尔集团在对员工的认可方面可谓费尽心机，公司设立了针对个人的海尔奖、海尔希望奖，开展各种项目的劳动竞赛，并评选劳动竞赛明星（明星又分为一星、二星、三星、四星等），如质量明星、节耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星和服务明星等。通过对有突出贡献的员工给予“星”的称号，员工的成就欲得到极大的满足。
尊重需要是比较高层次的激励因素，包括职务身份、社会地位、上级器重、个人声望等。知识型员工受尊重的欲望比普通员工更强烈，这与受教育程度和职业特点有关，但是要满足尊重需要就必须具备一个和谐的群体环境条件。否则，这种尊重需要就得不到满足。对知识型员工的群体环境激励主要以正面表扬、奖励、授予荣誉为主，这包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、人际交往、知识交流和碰撞的机会等。企业管理者应多和知识型员工交流和沟通，在管理实践中要注意以多种方式体现对知识型员工的尊重、理解、关心和信任，努力为其创造一个良好的工作环境。同时，尽管知识型员工工作的独立性很强，但随着组织中团队工作方式的日渐增多，知识型员工受尊重需要的实现与组织和团队的工作气氛变得越来越密不可分。因此，组织中合理的分工、以团队为基础的目标管理以及和谐的人际关系，都可以使知识型员工尊重需要得到极大的满足。
在知识经济时代，学习型社会、学习型组织乃至学习型个人等已成为人们耳熟能详的词汇，一个国家、一个企业、一个个人能否在市场竞争中保持优势，其学习能力，特别是快速学习的能力，已成为关键因素。一方面，知识型员工的工作以创造性为主要特征，外在的竞争压力将迫使其不断学习新知识、新技术，以保持自己的创造力和竞争优势。另一方面，由于知识型员工有较强的创造欲、成就欲，因此，其又具有不断探索、追求新知识新技术的内在冲动。由于上述两个方面的原因，知识型员工往往比一般员工具有更强烈自我完善和自我发展的意识。这种追求的动力来自其自我发展后期望达到的结果，如获得更大的成就、获得更多的认可(包括物质上和精神上的)等。期望值理论认为，人总是被期望的东西所激励，总是用对未来某种良好结果的期望来激励现在的行为。知识型员工自我发展的目标绝非仅仅满足于对现有职务或工作的胜任，而是为未来职业发展创造条件。因此，企业首先在对知识型员工的工作成绩进行认可的同时，还应为他们制定一套切实可行的职业生涯规划，为其职业生涯的发展提供指导。
通过前面的分析，我们不难看出内在薪酬具有这样一些基本特征：（1）这是无须组织付出什么代价，但员工又可以得到的薪酬；（2）这一薪酬的产生及其量的大小的主要决定因素包括员工所从事的工作的性质、组织创造的工作氛围、员工的个性特点等；（3）这是组织薪酬有机的组成部分；（4）这是极易被人们忽略的薪酬。
激励是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应知识型员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
参考文献
[1]卢盛忠．管理心理学[M]．浙江教育出版社，2003．
[2]郑国怪．企业激励论[M]．经济管理出版社，2002．
[3]迈克尔·比尔．管理人力资本[M]．北京华夏出版社，1998．
[4]李严锋，麦凯．薪酬管理[M]．东北财经大学出版社，2002．
作者简介：滕翠云，大连交通大学轨道交通技术学院办公室科员，研究实习员。