创名牌,做大牌,提升烟草核心竞争力

时间：2022-02-17 15:04:43 浏览量：次

　　进入21世纪，经济全球化已是大势所趋，随着我国2001年12月正式加入WTO，我们烟草行业面临着前所未有的国际竞争压力。中国烟草发展的必然选择，最核心的就是我们必须提高卷烟产品的竞争能力，创名牌，做大牌，积极占领有效的国内外市场空间，使烟草大国发展成为烟草强国。

　　一、国际著名烟草企业发展的经验——创大名牌效应

　　目前全球共有130多个国家和地区生产卷烟。现全球年平均卷烟生产量为11017万箱。其中中国、美国、俄罗斯、日本四国的产量占全球供给量的一半以上。2000年世界最大的三家烟草制造商——菲·莫公司、英美烟草公司和日本烟草公司的卷烟供给量合计4200多万箱，占全球市场的39.5％。这些大型烟草公司都十分强调核心品牌的作用，全球卷烟供给的品牌集中度很高。

　　2000年菲·莫公司生产的世界第一大卷烟品牌——“万宝路”的市场销量高达954万箱，市场集中度60％左右；日本烟草公司的核心品牌——“柔和七星”的市场销量也达到了236万箱，市场集中度10％以上。另外，“骆驼”、“云丝顿”、“L＆M”等国际知名卷烟品牌的年产量也都超过了100万箱。就品牌规模而言，菲·莫、英美、日烟、德国利是美等跨国烟草企业的卷烟品牌不超过200个，却能够获得世界烟草总收益的80％左右，控制了全球卷烟市场交易量的70％。

　　这些大公司发展的主要特点有：

　　1、建立高素质的员工队伍：精明能干、具有创造力、结构多元化。

　　2、树立和维护国际著名商标的信誉。

　　运用高超的广告和具有吸引力的促销活动把自己的产品质量向公众传播；长期实施一系列具体项目，来建立良好的产品销售环境，扩大直销范围，与销售商和顾客共享市场信息资源。

　　3、通过兼并收购，保持公司增长潜力。

　　20世纪末，世界烟草产业进行了几次大的合并。1994年，世界第二大烟草公司——英美烟草公司以10亿美元收购了美国烟草公司。1999年，为加强联合化、集团化的竞争，英美公司又出资76亿美元，以收购股票的方式，兼并了世界第五大烟草公司——乐富门国际公司，使市场占有率由12％上升到16％。1999年3月，世界第四大烟草公司——日本烟草公司斥资收购了以生产“骆驼”、“云丝顿”等品牌香烟而闻名的世界第三大烟草公司美国雷诺士烟草公司在海外的业务。经过兼并重组，世界烟草市场形成了菲·莫、英美、日本烟草公司“三大寡头”角逐争霸的局面。

　　4、实行经营业务的全球一体化。

　　公司生产和销售活动完全从全球的角度出发，寻求生产要素的最优配置和最佳的市场组合；在其跨国公司内部形成专业化的国际分工。

　　5、重视公司建立良好的社会形象。

　　在这里最核心、最重要的是：品牌、名牌、国际大名牌。品牌、名牌、国际大名牌就是方向、就是动力、就是效益。

　　二、创名牌、做大牌，提升核心竞争力途径的探索

　　中国现有烟草工业企业184家，其中卷烟企业146家，计划内烟厂121家，地方烟厂25家，2000年生产1181个牌号共2568个规格的卷烟产品。全国最大的卷烟企业玉溪红塔烟草（集团）公司年产量最高达220万箱，最小的浦北卷烟厂2000年只生产2823箱。全国各类卷烟年产量最大的卷烟牌号是“红梅”，2000年产量达100.5万箱，最少的牌号只生产几箱。全国没有一个称得上国际名牌的卷烟产品。就企业来说，2000年全国年产卷烟3335万箱，其中100万箱以上的有4家，50－100万箱的有11家，30－50万箱的有23家，20－30万箱的有21家，10－20万箱的有24家，10万箱以下的有63家。

　　中国烟草弱就弱在没有大名牌，没有国际大名牌，总体效益低。2001年全国烟草实现利税1150亿人民币（合140亿美元左右），并且税多利少；而2000年菲·莫公司净利润85.1亿美元；英美公司在全球销售1600万箱，税前利润达15.22亿英镑；2000年我国计划内121家烟厂中有24家亏损，25家地方烟厂中有13家亏损，亏损面达25.3％。

　　中国烟草要强，就要着眼于名牌、大名牌、国际大名牌上。

　　（一）采取一切现代化的科学和技术的手段，科技创牌。

　　一个企业要创名牌就要树立质量至上的思想，以优质产品赢得消费者，占领市场；要强化管理，努力降低成本，低限价格，廉价入市，廉价扩市；把“顾客就是上帝”摆在首位，时时想顾客之所想，处处满足顾客所需。

　　特别注意要增加科技含量，要靠科技创名牌：

　　做全国都喜欢的名牌。纵观20多年来在我国烟草行业中，上海虽然不产烤烟，但采用建一个或多个基地，均化烟叶的科学方法，使中华牌卷烟原料供应充足，配方稳定，独占鳌头几十年；湖南长沙烟厂采用本地烤烟为主，快速自然醇化，开发低侧流烟气技术，使用添加高比面积无机填料使卷烟侧流烟气降低达60％，这类卷烟投放市场后赢得了消费者的青睐，“白沙”销量日益增大；云南烟草发挥天然优势，采用培育优良品种，平衡施肥，推广主料烤烟综合技术体系，建立第一车间，创新原料基地等，使“红塔山”烟得到长足发展；北京卷烟厂采用通气稀释、复合滤嘴、膨胀烟丝、添加中草药等方法降低焦油含量和烟气自由基含量，淡味混合型卷烟出口日本5000多箱，深受消费者喜爱。学习采用先进的科学技术，一定能生产出全国消费者都喜欢的名牌卷烟。

　　做同行“服气”的名牌。名牌烟不仅要在本地得到消费者的公认，而且也应在外省外地得到消费者的青睐。名牌烟不应当仅在当地能销掉，还应主动地开辟外省市场，至少应有1/3左右的数量在外省消费者中得到公认；同时也能腾出1/3的市场让外省的名烟进来，满足当地消费者的多方面需求。坚持双向选择、双向促进、双赢，就能使名牌成长为大名牌；名牌烟不等同于高档烟的概念，而应是高、中低档不同层次都有的名牌，这样名烟的覆盖面是全方位的，真正做到了满足需要。名牌有了符合实际的标准，同行们都“服气”，气顺则名大，才能一路绿灯。

　　做商家愿意卖的名牌烟。企业应大力采用膨胀烟丝、薄片等先进技术，降低原辅材料成本，使之有一定的盈利，毛利最少应在8％以上，高者达15－20％更佳，使之能顺利销售，促进再生产。在国家专卖专营体制下，销售者主动销售名牌，按经济规律促进名牌发展。

　　（二）名牌企业和销区弱势企业结盟扩牌。

　　为了更有效地利用名牌优势，发挥名牌效应。卷烟工业企业可走联合生产共同牌号的道路，建立名牌联盟，实现名牌扩张。在目前“分灶吃饭”体制下，联合生产共同牌号，可以扩大品牌的知名度，为消费市场认知该品牌产生影响，降低产品的生产成本；可以扩量，为提高市场的覆盖面、占有率打下基础，使品牌有充足的供应保障；可以互补，充分发挥自身牌号的优势，利用其他企业的设备组织生产。

　　山西烟草是个百万箱销量的大市场，本省产烟只有24.5万箱，外购烟有70多万箱，具有很大的市场空间。本省烟因各方面原因，设备改造未跟上，技术水平低，管理水平低，企业形象和产品形象差，多年开发新品牌，多年失败，经济效益低。而云南、河南均是产烟大省，有丰富的资源，雄厚的技术力量，先进的生产设备，名牌卷烟很有潜力。但都是产大于销的省份，非常需要市场。我省有市场优势，它们有名牌卷烟的优势，互补双赢。双方达成共识：一方帮助技术改造，帮助工艺管理，拿出品牌；一方管好市场，像对待“自己的烟”一样扩大对方名牌卷烟销售。首先从低档烟联合生产“金钟”和“玉笛”开始，严格工艺、严格配料、严格管理，一年获得成功，双方都较为满意。然后在设备保证，管理工艺一致，工程技术人员监督下，经国家局批准生产二类名烟，硬盒30元以上一条的“红旗渠”3万箱，箱箱质量合格，为山西烟草培训了技术人才，带来了先进管理经验，带来了品牌，创造了效益，使“红旗渠”在山西的市场上扎根；又生产30元以上一条的硬“桂花”也获得成功，同时使楚雄卷烟厂10－13万箱卷烟落晋开花，其中一类“国宾”畅销，供不应求。在组织结构调整结构和利改税时期，楚雄厂一年增效5个亿，太原烟厂也达到利税3亿（其中利润2000万元），创历史最高水平。经过2001年一年的准备，目前正和昆明烟厂联盟，联合加工昆明烟厂品牌3万箱，销售昆明烟一、二类“云烟”达10万箱。

　　结盟扩牌可以抑制弱势企业滥开发新品牌，有利压缩品牌；可以用先进的技术、管理、名牌带动弱势企业的发展，使销区卷烟产品也可以盈利，有利于整体优势发挥；可以使名牌卷烟在“自己的销区”内扎根，有利于名牌稳定扩量发展；可以给名烟企业和销区带来共同的利益，促进双方长期的合作；还可以压缩目前全国烟草卷烟品牌到600个，使真正的名牌卷烟得到扩张，脱颖而出。

　　（三）烟草企业以名牌企业为主，互相参股、控股，走“联横强牌”之路。

　　今年伊始，经国家局和海南省政府批准，由海南省局(公司)与云南玉溪红塔（集团）有限责任公司共同出资，在海南卷烟厂改制更名的基础上成立了海南红塔卷烟有限责任公司。根据合作协议，海南省局（公司）对海南卷烟厂进行改制，以海南卷烟厂经评估后的全部净资产作为对新设公司的投资，以海南省局(公司)名义与红塔集团进行股份制合作，建立规范的有限责任公司。公司实行董事会领导下的总经理负责制，专卖属地管理不变。按国家局下达给海南的卷烟计划指标组织生产。公司根据国家有关劳动管理的法律、政策进行自主管理。所有债权债务随资产划归新公司。公司注册资金为2亿元人民币，海南省局(公司)和红塔集团按51∶49的比例出资，由海南省局(公司)控股。

　　海南省局(公司)，与红塔集团本着“互惠互利、优势互补、实现双赢、共同发展”的原则，合作发展海南卷烟工业，是实现资产重组，优化资本结构，盘活存量资产，实现双赢的一项大举措。合资后，海南烟草将从资金、技术、原料等方面获得红塔集团全方位的支持，对稳定改善提高海南卷烟厂现有卷烟产品质量，适时调整产品结构，增加效益奠定了坚实基础；将有针对性地引进玉溪红塔集团先进的工艺，技术管理经验和设备，提高产品的技术含量和市场竞争力；海南省局(公司)将对公司生产的红塔集团生产的卷烟给予市场扶持；借助“玉溪红塔”品牌的声誉提高企业的知名度，扩大公司产品在省内外市场的占有率，提高产品的知名度。

　　这是“股份制改制、联横强牌”典型之路，利用海南市场把“红塔”品牌做得更大、更强。

　　我省烟草经省政府同意，也正筹划和昆明卷烟厂互投资6.6亿（云南昆明3亿，太原烟厂3.6亿），山西省局(公司)控股，改制成为山西省晋云烟草有限公司。借昆明卷烟厂的名牌提高提高太原卷烟厂的声誉，扩大名烟“云烟”销量到10万箱，同时带动山西卷烟工业发展。改制创新，股份扩牌是做大做强名牌卷烟的有效途径。

　　（四）探讨走出去、兼并外国企业、收购国际名牌之路，使我国烟草由产烟大国变为产烟强国。

　　由于经济的全球化，中国加入WTO后，国内市场和国际市场已融为一体，这是个难得的机会。“你能打进来，我也能打出去”，建议国家局可以把国内各省、各大企业分散的资金统筹使用，学习国际烟草三大公司的经验，也可参股控股，或利用市场对等开放形势，兼并外国企业和收购国际名牌，为我所用。提高我国烟草的知名度，提高我们的技术管理水平，在激烈的国际竞争市场战场上，把我们的烤烟型卷烟、淡味混合型卷烟、中草药健康型卷烟做强、做大。

　　三、统一思想，加快实现国家局“大品牌”的战略部署

　　（一）“大企业、大品牌、大市场”是国家局针对新世纪经济全球化和中国加入WTO后的新形势，从我国烟草“企业散、规模小、品牌乱、效益差”的实际情况出发，作出的重大部署。大品牌是大企业的知识技能及占领市场的综合能力的集中体现，是核心竞争力。时间紧迫，机遇难得，各省局(公司)，无论是烟草大省还是弱省，都应从大局着眼，从战略高度迅速转变观念，特别是优势名牌企业的大省，主动辐射出击，弱势省份要克服“创自己牌子、保自己牌子”的狭隘思想，向名牌优势企业靠拢，采取科技创新、联合改制等途径，主动实施这三大战略。克服困难，创造条件，自觉“关小厂、压品牌、护名牌、建网络、育市场”，使我国的“中华”、“红塔山”、“白沙”、“芙蓉王”等名牌做大、做强，走出国门，立足世界。

　　（二）深化改革，争取国家批准烟草行业的改革方案，建立大公司，更能加快“大品牌”的实施。但一定要吸取过去计划性指令生产“大前门”、“牡丹”等品牌均不成功的教训，从实际出发，水到渠成，按经济规律使品牌做大、做强。

　　（三）实践是检验真理的惟一标准。在我国烟草发展的实践中，不断总结，不断创新，同时吸收国际上著名烟草企业的成功经验，使之中国化，走出一条中国特色的“大企业、大品牌、大市场”之路，使中国早日实现由烟草大国变为烟草强国。我们坚信在邓小平理论和江泽民同志“三个代表”重要思想的指引下，在国家局正确领导下，50万名职工齐努力，“中国名牌”屹立于世界之林的宏伟目标一定能够实现。

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