略谈农信社经营管理中的“七大怪圈”

随着金融体制改革的不断深入和市场经济的激烈竞争,农村金融市场向多元化、主体多样化方向发展，农村信用社长期在农村处于垄断的格局将会被打破，然而，现时的农信社应如何采取对策，调适自已，迎接挑战，守住阵地，服务“三农”，笔者认为，应尽快走出经营管理中的“七大怪圈”。

怪圈之一：分级的授权授信关系。（1）体制改革逆向型。从现时的各家中、小企业的改革情况不难看出，体制均是由大改小，层次由多变少，责任由不明变为清楚，而农信社作为一个金融服务企业，则相反，经营体制由小改大，管理层次由少改多，各项机制由灵活改为呆板，至使链条增长、环节变多、质效降低；（2）法人权责不明确。目前，农信社贷款管理完全照搬国有商业银行的一套办法。国有商业银行之所以大额贷款自下而上级级报批和小额贷款自上而下层层授权授信，是因为其只有一个法人——总行。论讲上级联社是管理部门，基层联社才是经济实体。在实际工作中，虽说县联社是一级法人，但贷款权则真正掌握在上级联社，按分级授权授信规定需要逐级报批的贷款，往往上级联社因客户不熟，情况不明，一笔贷款，要么死扣教条，要么就事论事，没有时间约制，常常举棋不定，一拖再拖，这样以来，不分轻、重、缓、急，上级联社资料堆积，基层社往返空跑，客户望而兴叹。该支持的没及时支持，该满足的没有很好满足，其结果只能是误事、坏事，赶走了客户，助长了民间借贷行为。（3）上下工作不合拍。从目前一些农信社情况看，上级联社侧重于管理，下级信用社偏向于经营，上级联社重理论轻实际，重研究轻实践，与基层社在思想、工作上很难合拍。一旦二者没有很好的结合，管理、经营便成了两张皮，两分离，上、下就会出现各拉各的调，各吹各的号，不合拍，不协调，工作形不成合力，员工形不成动力。改革后的上级联社作为一个管理机构，对基层农信社应在政策上起着导向、管理工上起着指导及经营上承担起服务的作用，根本不存在经营上的授权授信关系，而基层联社才是真正独立自主的经营实体及创效的主体，是融责、权、利于一身的法人企业，应有自已的相对独立经营权利，可根据客户的资信情况、偿还能力及风险程度等决定贷款问题，贷多贷少，贷长贷短，贷与不贷等经营行为应是信用社自已的事，并承担起自主经营，自负盈亏，自担风险，自我约束，自我发展的责任。为此，上级联社要更新观念，改变方法，转换机制，强化职能，将经营工作的重心放在基层信用社，要还权于基层信用社，服务于基层信用社，着重研究政策及环境的开创。要围绕经营发展抓好综合管理；围绕开拓业务经营抓好内外环境；围绕维护员工利益抓好政策制定；围绕“三农”服务需要抓好放权搞活，以促进农信社稳健经营，持续发展。

怪圈之二：单纯的业务经营方式。一般来讲信贷业务，应包括存款与贷款，没有存款的吸取，也就没有贷款的发放，没有贷款的发放，也就没有农信社的发展。所以说农信社存款和贷款，无论是在理论上还是在实际工作中二者不可分割。可在基层一些地方经营活动中，人为地将二者割裂开来，单纯的就业务论业务，就经营说经营。一是放贷款不与存款挂钩。如发放个体工商户贷款、民营企业贷款，不是将款项先入其账户后分次监督使用，而是一次性付出大量的现金。这样就减少由贷款带来的派生存款及低成本存款。同时忽视了其销售收入到账率的管理，一般地讲，客户钱出去货进来，货出去钱回来，并入到客户的存款账户上。在目前，不少的农信社对绝大多数往来客户只有贷款的放出，没有存款的到账回流，有的甚至在农信社没有账户，存在信用社发放贷款，商业银行吸取存款，存、贷严重分离。其主要原因：其一信用社结算渠道不畅，农信社支持的客户一些购销款项直接通过商业银行结算渠道进了他们的账。其二员工缺乏综合经营素质，放贷款只是为了收取利息。因单纯的利润观念的驱动，不顾风险、不论远近、不讲好坏，盲目放贷和贷款倾销。有的没有载体跨区贷，有的不择对象多社贷，致使市场难预测，风险难驾驭，收了利息，丢了本金，有的本息无归。二是计划与实际脱钩。主要是上级要速度，高计划，硬指标，严考核；下级保工资，要吃饭，完不成，搞虚假。计划的下达不是从农信社稳健经营的实际和事业长足发展的需要出发，急功近利，急于求成。三是怕追责，走极端。一管就死，一放即乱，片面地认识追责，过度地强调风险，不讲经营，不求效益，不谋发展，该放的不放，惜贷、拒贷、恐贷。为此，农信社要跳出单纯的、片面的业务经营怪圈，要解放思想，更新观念，进行“三个转换”，即（1）转换观念。其一要转变单纯的业务经营观念。要通过教育培训更新知识，帮助员工树立综合业务经营的观念及现代科学经营管理意识，要消除重放轻收，重贷轻存的思想，实行以贷吸存，以熟揽存，以存促贷，以管强收，以收创效，坚持存、放、收一起抓，存款、贷款、利息均不误，传统业务、中间业务、新业务一起抓，拓展中间业务，做优传统业务；其二要转变固步自封传统的经营观念。要克服因循守旧，不思进取，小富即安，安于现状及无所作为的思想，要与时俱进，更新观念，解放思想，用新思维、新方法、新举措来创新发展农信社业务；其三要转变望自尊大独占市场的观念。随着农村金融市场的放开搞活，农信社在农村的垄断格局将要打破，农信社员工要居安思危，要有竞争意识、危机意识及市场意识，要树立科学的发展观和正确的政绩观。正确处理个人利益与集体利益、眼前利益与长期利益及控险与发展等关系。（2）转变作风。其一转变浮而不实的作风；其二转变弄虚假的作风。（3）转变方法。一是要改变传统的经营方法。要摒弃简单的思维方式，落后的思想观念，传统的经营模式，经验的工作方法，习惯的管理手段，坚持发展的，科学的，现代的及创新的办法，搞好农信社管理和经营。二是要改变单一的经营方法。要改变农信社资产单一，产品单一及手段单一经营方法，全方位、多角度提供服务，满足需要。

怪圈之三：制约发展的薪酬分配。目前在一些地方分配机制不健全。一是不合理。工资没与工作质量挂钩，干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样，平均分配，大锅饭。二是不科学。工资分配未与增效很好结合，减亏增资幅度大于增效增资幅度。客观存在着薪酬分配创利的不如亏损的，不断挫伤了盈利社员工工作极积性。为此，薪酬分配要坚持工效挂钩，联责、联利、联绩、联效计酬，分配方案总的指导思想应为：奖优罚劣，奖勤罚懒，奖励创效的，鼓励减亏的，扣罚增亏、亏损及工作质效差的，这是基本原则。因为，农信社是经营货币的金融企业，严格地说，经营亏损不能发工资，若亏损要发工资，所发的工资也只不是客户的存款。绩效分配要与利润挂钩，应依据资产负债盈利率为衡量标准。要确定一个最低工资标准和基本生活费标准，并依据不同环境、不同条件及不同的情况分类指导，确定盈亏最低基数和创利目标，要划分类别，区别档次，控亏增盈。一是对增加亏损的，只发基本生活费；二是对减少亏损的，发给基本工资；三是对完成人均创利目标的按规定增发效益工资；四是对超额完成人均利润计划的，按超利比例计发超利奖金。鼓励多创利，创大利，做到奖不红眼，罚不手软。绩效考核方案的制定，应由下而上，先测算后决定，先分析后研究，先试点后实施。工效挂钧最关键的是利润计划的确定，必须客观、公平、合理，否则，就会挫伤员工积极性。利润计划的下达，要因社而异，区别情况，分类指导，要尊重历史，承认客观，合情合理，要让员工看得见，摸得着，完得成，不搞高指标，快速度，虚增长，假效益。总的原则是工资增长幅度不能超过利润增长幅度，工资增长总额不超过利润增长总额。上级联社只管宏观，具体怎样考核到社、到人等微观问题是基层社的事，由基层社决定。

怪圈之四：滞后的硬软网络建设。目前，农信社网络建设与服务“三农”、支持新农村建设严重不适应（1）软件研究与基层实际需要脱节。可以说农信社在网络建设是聘用的真正的专家学者，但是这些专家学者微软理论知识较强，金融实践经验不足，加之，在开发农信社各专业系统软件时，缺乏必要的调查研究，特别是对会计、出纳、信贷等业务每个环节的操作规程不熟悉、不了解，致使研究开发的成果适用性差。主要表现在时间滞后、速度缓慢、程序复杂、手续繁琐、浪费太大；(2)微机电脑等硬件统一由上级联社定点购置,有的因把关不严，致使价格高，质量低，损耗快，维修难，疲于管。(3)微机管理人员缺乏。一是联社科技管理人员溃乏，软件、硬件均无研究，无创新；二是基层各网点机构微机人才奇缺，人员难适应，机具难维护，科技难发展。加快农信社电子网络建设是当前农信社支持社会主义新农村建设的当务之急，也是农信社自身发展的重中之重。因此，一是要及时研究适用的网络软件。软件程序开发人员要深入基层农信社各部门、各专业、各网点进行座谈、实践，加强调查研究，真正开发出具有农信社业务特色的、简便易行的及超前适用的综合业务系统软程。软件开发必须经过实际调查——研究开发——实践修正——推广应用等过程。二是加强硬件建设和管理。一方面放开微机购置权，拓宽微机购置渠道，开发微机购销市场，实行专家评价介绍产品质量与招投标采购制度相结合的方式，选择价廉物美，售后服务优质的商家购置，配齐、配优硬件设施。另一方面定期由电脑供应方提供售后维修服务和技术管理。三是引进和培养既有金融专业知识又懂微机技术，既能软件编程，又会硬件维修，既会上机操作，又能处理一般问题的复合技术人才。软件开发与应用，首先要注重人才的开发与引进，并且要先安排到基层社业务岗熟悉业务，使之人才开发与人才使用，网络建设与网络管理配套发展。

怪圈之五：功能不全的信用工具。随着科技的发展和科研成果的推陈出新，按道理讲，信用卡发行越晚，其功能越齐全，提速就越快，而现实农信社所发行的信用卡则不尽然。（1）借记卡，半拉子。农信社面向“三农”，其服务对象是本地个体工商户、中小企业及外出读书、务工人员，而这些服务对象的活动空间较大，内容较多，项目较广，有的跨地区、跨省际，有的经商、进货，有的购料、销售，有的求职、读书，因此需要一个功能齐全、使用方便的信用卡工具，而农信社发行的信用卡，起步晚、时间长、提速慢、范围窄、功能差，不能适应客户的需要。（2）只在省内使用，信用社系统内使用及取款机使用，并且每天有限次、限额取款的规定。农信社与各商业银行不一样，绝大多数机构网点设在农村，而外出务工、经商、求职、上学等人员均集中在城区闹市，同样农信社所发行的信用卡因自身的先天不足带来的局限性而制约着自身的发展。（3）成本大，收费高。鉴于目前农信社所发行的信用卡功能差、适用性低，一方面客户不愿使用，致使很难发行，另一方面每张信用卡账上无资金，或者很少的资金,这样带来每张信用卡成本过高。目前广大农户外出务工和经商，人员流动性较大，同时对信用工具的功能要求很高，不仅要方便，而且还要快捷易行。为此，农信社增加人力物力对信用卡的适用性的研究与开发。一是要加快提速，缩短周期。因为支持新农村建设，为“三农”服务刻不容缓，要列出加快进程的时间表，并借鉴商业银行成功的经验，减少曲折弯路，压缩中间环节，挂档提速直达。二是要精心研究，突出适用性。上级联社要聘用专家，联系银联，超拓思维，全面开发，提升功能。一方面变分步实施为同时开通全国信合系统内部信用卡，实现省际之间的协商链接直达，变功能不齐全为一卡多户，自动转账，代理业务等多功能组合及多品种；另一方面变分期进行为一步到位的开通银联快车道，实现全国通存通兑。三是设置取款机，提供自助服务。要在城区、集镇、闹市、学校、集贸等场地设置网点和自动取款（自动柜员机）设备，以方便客户。

怪圈之六：畸形怪状的法人治理。从目前农信社改革的情况看,可以说是一个失败的偿试，虽说换了牌子，减了几个字，裁了机构，少了一些人，但机制未变，产品未变，政策未变，内涵未变，一句话“江山未改”，“涛声依旧”。所谓花钱买机制也好，花钱买教训也罢，花钱买产权也行，折腾来折腾去的只不过是基层农信社员工。农信社改革方向不明确，法人治理无进展，产权制度不明晰，是现时农信社改革存在的最大的怪圈。现时的农信社管理有“四套马车”并驾齐驱，即上下行业管理，“三会”民主管理，内外银监管理，工会职工管理等，而在实际工作中，真正起决定作用的是行业管理，行业管理是实权，包括人、财、物等大权在握。在基层社所讲的经济实体，法人负责制，只是一句套话。按改革方案中所规定的社员大会、理事会、监事会等三会并设，理事长、监事长、主任等三长相互制衡，只不过是理论家的说法，在实际工作中没按此操作。法人权、责、利分离，经营权与管理权分离，所有权与决策权分离及所有者缺失，致使风险无人承担，若继续发展下去，其结果最终的买单人仍是国家政府。农信社改革自始至终存在着目的不明确问题，一是忽视了入股社员的民主管理。统一法人社改革，着重强调并要求社员入股只是获取农信社贷款服务的资格及优惠待遇；二是忽视了农信社的风险防范。锁定农信社入股对象是农信社的贷款客户，这样又为不守信用的客户增加了骗取贷款的条件和理由，同时不论农信社经营好坏，各种股金随时转让，资格股三年后可以退股，这样从事经营的客户一旦资金周转不灵就会到农信社按时或提前退股或转让股金，或是以入股社员的身份要协农信社追加贷款，造成农信社经营风险；三是忽视了农信社经营的商业机密。改革规定农信社定期向社会进行信息披露，有的黄金客户既是农信社的入股社员，又是商业银行的往来客户，这在不同程度违反同业竞争的原则；四是忽视了农信社的股金性质。规定不同的股权结构比例，防止内部人员控股的说法不妥。其一农信社不同其他企业上市真正的股金，只是客户获取服务的资格，即使是分红也只是微利，经营亏损的农信社则无红利可分，所以内部员工不存在要贷款及控股问题；其二农信社募集的股金因不是真正意义上的股金，所以在社会上不是很抢手，目前农信社所募集的绝大多数是员工通过找亲戚，托朋友，求同学等关系做工作帮助筹集起来的，他们既不参与管理，又不借贷款，还不想多获利，只是为了情义，助朋友一背之力。其三农信社产权所有者定位不明确，究竟是入股社员，还是国家，是农信社集体，还是地方政府，无人知晓。目前农信社尚严重地存在着体制不顺，机制不活，改革不到位等问题，要服务好“三农”，更好地支持新农村建设，必须加快改革步伐。一是完善法人法理，明确产权关系。要健全权责制衡机制，决策监督机制和激励约束机制，实行股份制改造，直接引入民间资本，按市场规则运作，按商业经营管理，按经济规律办事，还权于民众，服务于社会；二是落实扶持政策，尽快消化包袱。国家要尽快落实扶持政策，降低央行票据兑付门坎，取消不平等的歧视政策，极早解决农信社历史包袱，以增加农信社支农资金后劲。

怪圈之七：各项机制的呆板不活。目前，农信社用人机制缺乏动力，管理机制失去活力，经营机制缺少潜力，分配机制缺失引力，各项机制呆板不活是农信社的致命的“怪圈”。活化内部机制，拓展经营市场是当前农信社亟待考虑和研究的首要问题。农村金融市场放开后，农信社面临着三个方面的挑战，其一人才损失。主要是县联社、信用社两级管理人员弄不好，就会被挖走；其二市场丢失。主要是原农信社的一些个体工商户、民营企业、种养大户及黄金客户等，会因服务质量优劣、资金满足程度及供给快慢等原因而流失；其三资金流失。在农村资金一定的前提下，随着其它金融机构降低门坎而准入，共同瓜分这块蛋糕，农信社原有存款中有部分资金会被抽走。为此，农信社要从内部机制本身来检查原因，研究对策，活化机制，守卫阵地。活化机制。包括用人机制，分配机制，劳动机制，管理机制及经营机制等。一是要通过灵活的用人机制，引进不同类型、不同专长的人才，做到人尽其才，才尽其用，不断发挥专长和作用，要形成重视人才，尊重人才，珍惜人才，用好人才及用活人才的氛围。用政策留人，使其心情舒畅干工作；用待遇留人，让其获取应有的回报；用感情留人，使其体会到组织的关怀和温暖；用事业留人，将其放在最适合的岗位，并有用武之地。二是要通过绩效分配机制，实行联责、联绩、联效、联利，来激发员经营的积极性、主动性、创造性及工作热情。三是要通过劳动合同机制，打破旧的“三铁”（铁饭碗、铁工资、铁交椅）制度，来增强员工的危机意识和忧患意识。四是要通过民主管理机制，优化服务，方便客户，满足急需。五是通过经营承包责任机制，来发掘员工的潜在能力。打破传统的条条框框，强化长效经营理念，实现“七个方面”的转化，即变发展围绕计划转为经营围绕目标转；变工资围绕考核转为分配围绕效益转；变岗位围绕人员转为岗位围绕事业需要转；变客户围绕信用社转为员工围绕客户转；变作法围绕习惯转为工作围绕创新转；变观念围绕传统转为观念围绕时代发展转，变工作围绕上级转为经营围绕市场转。要立足社区，立足农村，立足县域，面向“三农”，强化责任，优化服务，农区推行包村进户责任制，城区推行客户首问负责制，不断拓展城、乡两个市场。

作者单位：湖北省英山县农村信用联社 

作者注：此文已于2007年3月12日登载在《中国信合街网》，3月21日登载在《中国合作金融网》、3月22日登载《中国金融界网》。

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