透析湖南中烟发展新思维

引言：经济全球化的今天，竞争已到家门口。不断地并购重组，整合再造，改革创新，向规模化、集团化、国际化方向发展，已成为当今世界烟草企业的发展方向。近年来，在国家烟草专卖局主导下，中国烟草实行了工商分离和企业重组整合两大变革。作为中式卷烟的代表，强强联合组建的湖南中烟公司大胆改革、锐意创新、做实做强，用科学发展的新思维实现企业又好又快发展，力推湖南富民强省……

　　2008年的夏天，在经历了初春50年一遇的冰灾后，依然骄阳似火。湘江河畔的湖南中烟工业公司，自组建5年来，经过行业和内部改革的阵痛与考验，在激情奔放中一路高歌凯进。尤其是2006年底以来，湖南烟草工业经过强强联合更加引起业内外高度关注。湖南省委书记、省人大常委会主任张春贤在该公司调研时指出，强强联合对湖南加速推进新型工业化具有示范作用，湖南中烟要当好排头兵，继续加强品牌建设，积极开拓国内外市场，力争在国际市场上占有一席之地。

　　日前，记者驱车在湖南中烟工业公司总部及所辖两厂六个生产点之间采访，所到之处，无不呈现一派改革重组所带来的蓬勃生机。数据显示，重组之后的湖南中烟已初步显现出资源整合的协同效应：骨干品牌进一步做强，市场进一步做大，效益进一步提升，生产规模、销售收入、实现税利等主要指标已步入全国同行前列，竞争实力大增。2007年，该公司生产卷烟 315万箱；实现销售收入350亿元、税利279亿元，分别增长20.7%，28.8%。该公司总经理周昌贡在接受记者采访时指出，合并重组后的湖南中烟在新的平台上取得了良性发展，同时，国内外烟草格局竞争也越发激烈，在新形势下要继续深化内部改革，切实转变发展方式，大力推进自主创新，全面提升管理水平，进一步增强企业活力，努力构建和谐烟草，争创世界一流强企，实现又好又快发展。

做大：乘势而上　敢为人先

　　世界烟草经济正在突飞猛进地向前发展，在发达国家，由于长期的竞争，企业不断地并购重组，烟草行业已经形成了大烟草集团垄断的格局，2006年以来，国际烟草巨头业绩全线飘红。在土耳其，菲莫国际的销量增长了8.6%，市场份额增长了4.5%，万宝路成为第一品牌。英美烟草、日本烟草、加拉赫烟草等其他国际烟草巨头的业绩，全都取得了强劲的增长。这种产业性的增长、集体性的增长，产生于“框架公约”正逐步得到实施、国际禁烟运动声势越来越大的背景之下，具有特殊的意义。

　　在经济全球化的大背景下，中国烟草企业正面临着严峻的挑战，既面临来自国际先进烟草业的激烈竞争，又来自烟草企业内部存在的缺陷和中国烟草市场环境的不完善。中国加入《世界烟草控制框架公约》后，中国烟草已经在世界贸易组织的大原则下参与全球化竞争，中国烟草企业无法再像从前那样在国内市场中靠政府的特殊保护，而必将面临着许多发展压力。

　　由此，中国烟草企业寻找思路，兼并重组, 做大做强已经成为来自烟草全球化竞争压力的必由之路。

傲立行业改革风口浪尖

　　在世界烟草行业集中度越来越高的形势下，中国烟草工业顺势而动，加大了变革速度。短短几年间，从180多家工业企业诸侯争霸到今天的19家独立法人主体整体推进，让人目不暇接。在这场史无前例的变革中，湖南烟草工业秉承敢为人先的千年湖湘文化精髓，遵循国家局的总体要求和部署，始终走在行业的前列。

　　从1997年开始，湖南卷烟工业企业组织结构调整的大幕便已开启，整个调整工作有条不紊、逐步深化。尤其是2003年，湖南中烟工业公司组建以来，省内关 “小”重组的步伐日益加快，省内关停并转11家小烟厂，采取卷烟计划指标有偿转让和无偿划拨的办法，把小厂和非重点企业的计划资源向优势企业进一步集中，最后合并至长沙、常德两家。省外首开行业跨省整体债务式兼并之先河，先后把吉林四平卷烟厂、宁夏吴忠卷烟厂收编麾下；同步率先探索股份制经营，与河北烟草工业共同组建河北白沙烟草责任有限公司，抢先与陕西中烟工业公司建立紧密的战略合作。湖南省发改委主任蒋作斌在接受记者采访时指出，10 余年来，湖南卷烟工业始终把发展作为主题，把兼并重组作为做大做强的重要措施，促进了全省烟草系统平稳健康发展。

强强联合树立新型工业化的典范

　　随着国务院有关文件精神在行业的全面贯彻实施，烟草行业改革与发展进入一个新的阶段。作为在全行业具有举足轻重地位的湖南烟草工业，如何深化体制改革、构建符合行业特点和湖南烟草工业实际的组织管理体系，如何在税利基数高位运行的基础上保持稳定健康发展，如何在更大范围、更广领域和更高层次上参与国内国际竞争，成为摆在湖南中烟人面前的一系列关键问题。

　　“我们的选择是乘势而上，进一步优化资源配置，在更高的起点上谋划和加快发展。”湖南中烟工业公司决策层说。

　　这一来自对现实状况深刻认识的选择，也是湖南烟草工业提高整体竞争实力的前提条件。长沙卷烟厂厂长范康君向记者谈到：在长沙、常德两厂强强分立的情况下，两者在品牌建设上存在重叠性、同质化竞争，两厂各自打拼天下，削弱了品牌扩张的市场空间，浪费了有效的资源，合并重组已是必然。长沙、常德两厂强强联合有利于进一步提高资源利用率；有利于提高产品结构和品牌集中度，进一步做大做强“白沙”、“芙蓉王”；有利于提升市场营销能力和科研开发能力，有效降低运行成本，两厂联合是湖南烟草工业竞争发展之需。

　　2006年11月16日，这是一个注定要载入湖南烟草乃至中国烟草发展史册的日子。

　　这一天，一块烫金的“湖南中烟工业公司”匾牌在众人关注的目光里被揭开……

　　原湖南中烟工业公司与所属的长沙卷烟厂、常德卷烟厂合并重组成新的湖南中烟工业公司。在此之前具有法人资格的长沙卷烟厂、常德卷烟厂同属全国烟草行业的6大重点骨干企业之一，都有着悠久的发展历史和深厚的文化积淀，且连续多年来一直保持着良好的发展态势，在行业中占有举足轻重的地位。这次联合重组，国家烟草专卖局局长姜成康称之为“真正意义上的强强联合”；湖南省委书记张春贤誉之为“加快推进湖南新型工业化的典范”。这次联合重组，也引起了社会的广泛关注，被评为2006年“湖南十大新闻事件”。

做实：强化四个中心 打造数字烟草

　　斗转星移，时光飞梭。一年多过去了，备受业内外关注的湖南中烟工业公司联合重组的效果如何？站在新的起点上，如何实现湖南烟草工业的更快更好发展？周昌贡告诉记者，“合并重组后，湖南烟草工业要实现由大变强，首要的就是要‘做实’。发展要在‘好’ 字上下功夫，机制要在‘活’字上花力气，科技要在‘新’字上出高招，文化要在‘和’字上做文章，提高管理精细化程度，加强四个中心建设，优化资源配置，走内涵式发展道路，打造数字烟草。”

灵敏反映市场 权力收放有序

　　据了解，近年来，湖南烟草工业虽然发展迅猛，但其在成本费用管理和控制上却与行业优势企业还存在一定差距。合并重组后，湖南中烟把提高经济运行的质量和效益放在突出的位置。

　　按照现代企业制度的要求，做实“四个中心”成为烟草行业内部重组之后的首要任务。据该公司企业管理部副部长郭三明介绍，湖南中烟从重组伊始，就致力于建立流转顺畅、高效运行、内部具有激励和约束的全新机制，提高对形势和市场变化的反应能力。一方面，公司按照扁平化的要求，以预算和目标管理为主线，管住核心业务，授予长沙、常德、郴州、零陵、四平、吴忠卷烟厂相对的自主权，保护、调动和充分发挥卷烟厂的积极性，使各卷烟厂成为有活力的生产单位；另一方面，公司对市场营销部、物资供应部、原料供应部、技术中心实行事业部制管理，赋予 “三部一中心”较大的自主权，从而使企业能够灵敏反映市场、高效适应市场。

加强精细化管理 打造节约型企业

　　加强企业内部管理，着力推进管理进步，提高管理精细化程度，完善成本控制体系，切实增强成本控制能力，打造数字烟草成为湖南中烟绩效化管理的重中之重。以国家局内部专卖管理监督检查为契机，加强内部管理监督、提高企业和员工自律意识和能力。周昌贡亲自担任领导小组组长，并定点负责长沙卷烟厂的内部专卖管理监督检查，其他4位党组成员任副组长，分别对口负责其他生产点和复烤公司的督促。

　　作为硬性指标，公司上下戴上“紧箍咒”：在公司机关，办公室主任刘兴组织人员制定一系列加强内部管理规则，对于公司的内部管理从严要求，严格预算管理，严格费用控制。从办公设备添置到业务招待乃至公车使用，都有严格的规定。在长沙卷烟厂，该厂办公室汤祖军介绍说，伴随着“成本改进项目承包制度”的推行，指标被一一分解到各个岗位，“成本领先” 观念深入人心。2007年1～10月，主要消耗指标创历史最低。与2006年同期相比，卷烟纸节约900万米，嘴棒节约1250万支，小盒节约近300万张，条盒节约75万张。在常德卷烟厂，该厂工会主席向晓芳告诉记者， “节约型企业”创建活动在全厂全方位展开，各部门负责人与厂部签订节约挖潜目标责任书。作为绩效考核的重中之重，各部门无不是殚精竭虑。据统计，通过精细化管理，湖南中烟2007年全年物资平均成本节约 1.8亿元，全年广告宣传费用节约1.3亿元；单箱耗烟叶加权平均同比下降0.3公斤以上，全年成本费用同比下降6000万元；通过新技术、新材料、新工艺的应用，全年节约成本3000万元；通过改进工艺，发挥烟草本香潜力，降低香糖料设计成本和过程消耗，全年节约3000万元。

做精：优化资源配置 建立创新体系

　　湖南中烟所整合之前的长沙卷烟厂与常德卷烟厂均同属国内烟草行业重点生产企业，产销在国内烟草行业名列前矛，但是与国外烟草巨头相比，无论在规模上还是技术上均相差甚远。业界分析认为，尽快整合资源形成区域竞争力，是目前中国烟草行业能够在短时间内抵抗外烟的有效途径。由此，湖南中烟的品牌发展战略很清晰：确定以“芙蓉王”为龙头、以“白沙”为中坚、以“芙蓉”为基础，优化资源配置，加强技术创新，做精做强三大品牌。

突破原料瓶颈 “芙蓉王”更显王者风范

　　“芙蓉王”、“白沙”、“芙蓉”香烟在全国高、中、低端产品中都声名远扬，名列全国烟草行业十大品牌。湖南“两烟”的合并重组不但提升了湖南烟草行业的地位，全面拓展了湖南品牌，更直接的效果便是昔日省内的竞争对手变成了一条战壕的战友，不仅从前相互抬高原料价格、广告投放比拼攀高等现象一去不复返，而且强强联合，优势互补，有利于协同效应的发挥，有利于管理成本的降低，有利于资源效率的提高，体制优势显而易见。尤其是一大批掌握核心技术的高科技人才汇聚一堂，“芙蓉王”和“白沙”高端特色工艺得到了极好的传承和保护。周昌贡表示，联合重组以来，湖南中烟先后对“和牌”、“东方红”、“相思鸟”、“乒坛”等品牌实行订单生产，对“白沙”精品类产品的几个规格进行整合，提高品牌集中度和竞争力，进一步将计划资源向主导品牌和主导规格集中。按照公司规划，到“十一五”末期，公司所有资源将全部集中于三大品牌，同时规格控制在14个以内。

　　合并重组后，以生产高档卷烟“芙蓉王”闻名全国的常烟，首先得到了资源整合带来的好处。公司原料部徐双红副部长、常德卷烟厂政工部副部长杨徽在接受记者采访时说，原料瓶颈一直是困扰“芙蓉王”等高端品牌做大做精的主要因素，两厂整合后，在公司统一调度下，上等烟叶源源不断送进常烟，不仅使常烟一举突破优质烟叶难于采购影响“芙蓉王”增量生产的“瓶颈”，而且确保了烟叶把选合格率达70%以上的高品质；其次“芙蓉王”产量剧增，而市场价格始终保持坚挺，得益于公司品牌整合形成的强有力保障，在市场开拓中，“芙蓉王”得到了重点倾斜保护。整合后产品市场准入的难度大大降低，“芙蓉”跻身行业8个产销量突破100万箱的品牌之列，“芙蓉王”一举成为行业销量最大的高端品牌，用不到两年的时间，走过了品牌规模的10年扩张之路。2007年，常烟生产“芙蓉王”43万箱，创下单品牌销售收入突破200亿元的惊人业绩，湖南中烟仅缴入常德的教育费附加收入就达29804万元，比上年增长24.31%；城建税69942万元，比上年增长26.02%。加上其他各项税费，湖南中烟共计有108084万元入库常德，比2006年多缴22394万元，增幅达到26.14%。

培育特色工艺 “鹤舞白沙”影响全球

　　合并重组还带来湖南烟草工艺技术的进一步创新。机器轰鸣，马达欢唱，记者走进长沙卷烟厂联合工房，看到制丝生产线上金黄的烟叶由叶片到烟丝，沿着既定流程从容地“流”向规定的工艺路线……该厂联合工房的制丝线是被国家局科教司组织的专家鉴定委员会鉴定为国内首创、达到国际领先水平的特色工艺生产线。其特色在于形成了以“分组加料、分类加工、系统集成”为核心的加工工艺技术体系。创牌于1975年的“白沙”牌卷烟，在其发展过程中，不仅注重量的增加，更注重质的提升。湖南中烟技术中心主任工程师、“白沙”品牌维护组配方小组牵头人尹新强介绍说，在实施“十五”技改规划的过程中，长烟围绕打造具有独特香气风格和口味特征的中式卷烟产品和中式卷烟制丝生产线等重点环节进行了深入研究，抓住影响品牌感观、质量和风格特色的关键点，从实现对制丝线工艺流程的柔性控制入手，增加对卷烟产品质量的控制能力，将科研信息系统与生产管理系统、质量控制系统、中控系统有效集成，达到智能化控制、精细化加工的目的。2005年8月，具有长烟自主知识产权的中式卷烟特色工艺制丝生产线正式投入生产。多模块、多参数、多工艺路线的“分组加料、分类加工、系统集成”模式，使卷烟生产工艺设计更具灵活性，实现了柔性生产，更加突出了产品风格特征。特色工艺已经成功应用到“白沙”多个规格产品中，在提高产品质量的同时，降低了生产成本。上部烟叶在配方中的比例由过去的不足15%提高到26%以上，低等级烟叶在配方中的使用种类由10个扩大到15个。烟叶的使用范围拓宽后，烟叶原料和香精香料的成本大幅降低，仅2007年就节约原料及香精香料成本1.52亿元。2007年底， “白沙”牌卷烟年生产规模突破200万箱，连续6年蝉联全国卷烟单品牌销量第一。

　　2007年12月28日，享有“中国品牌奥斯卡”之称的“世界品牌实验室2007（第四届）中国品牌年度大奖评选”结果在香港揭晓。在颁奖典礼上，湖南烟草工业捷报频传：“芙蓉王”品牌作为烟草行业唯一一个品牌荣膺“中国品牌年度大奖”，“白沙”品牌入选“中国最具影响力品牌”。在有“中国品牌之都”美誉的香港，湖南制造的两大品牌与国航航空、交通银行、长虹等品牌一起共同谱写了年度中国品牌交响乐。

做强：推动跨省重组 增强竞争实力

　　中国烟草行业经过多年的省内合一等一系列重组改革之后，一些强势省级烟草工业公司优势也越发明显。乘势而上，进一步加大行业整合力度，拉近与世界一流烟草品牌的距离成为当务之需。2006年初，国家烟草专卖局局长姜成康明确提出：以培育10多个重点骨干企业为目标，努力实现更高层次、更高水平的企业联合重组。

　　“根据这一要求，建立母子公司体制后工业企业间的联合重组仍要继续推进，但是形式不一样了，过去是《企业法》下的各个独立的企业法人自愿进行，今后变成在《公司法》下根据企业的实际情况由母公司决定联合重组。”国家烟草专卖局政策法规与体制改革司司长刘敬如指出，“从产权上来说，由于联合重组的决策应该由母公司的决定来办，所以，建立母子公司体制更加有利于推进工业企业间的联合重组。”

　　在这一意义上，已经建立母子公司体制的省级工业公司在下一轮工业企业的联合重组中，毫无疑问将承担着“主力军”和“决策者”的角色。正如刘敬如所说：“尚处于三级母子公司体制阶段的卷烟工业企业，纵然曾经是强势企业，其比较优势也已今不如夕，再单靠一己之力参与跨省联合重组，定然显得单薄而乏力。在这样的现实条件下，省级工业公司必须继续担负起推动重组、走向联合的重任。”

财税转移支付模式有效化解地方利益矛盾

　　然而，品牌联合加工、跨省整合重组也面临诸多问题。湖南省经济学会会长刘茂松教授认为，首先，国家局实行稍紧平衡的调控政策，各省的卷烟品牌都不愁销，效益增长都比较快，国家鼓励联合加工的优惠政策力度不大，加工方的积极性不高；其次，加工方的期望值越来越高，不满足只加工税利较低的卷烟品牌；第三，国家局在烟草调拨、物资采购等方面的政策配套存在一定的滞后性；第四，加工方企业干部职工有一定的品牌情绪，也面临地方政府的阻力。

　　“说到底，还是地方利益保护的问题。”一位业内人士指出，“烟草一直是地方税收的重要来源，谁都舍不得放弃。”

　　正是由于整合过程中各级政府的财税利益矛盾，成为了烟草重组最关键的问题。湖南烟草在重组整合省内两大烟草强企“长烟”与“常烟”时，探索出的财税转移支付机制为今后的进一步跨省重组起了一定借鉴作用。“此次重组，地方利益受到影响最大的是常德市。因为按照国家税收征管法和增值税交纳办法，卷烟工业企业按属地管理原则纳税。那么，以后常烟包括国税、地税在内的所有税收都要上缴湖南中烟所在地——长沙市国税局和地税局。”常德市国税局一位负责人说，“因此，湖南省政府决定采取财政转移支付的方式，即按照每年常烟上缴给常德市的地税基数，从常烟上缴到省里的税收中拿出同等数量的资金返还给常德市政府，以保证地方财税利益。”

加大改革力度 发展“航空母舰”

　　跨省重组对于湖南烟草工业来说意义非常明显，湖南中烟工业公司成立之后就像一部刚刚装配好的机器，虽然在平稳运行，但许多地方还需要磨合。与此同时，在做大品牌的道路上，本身就面临着许多困难，除了产能不配备、原料不足等内部问题，自身发展与行业宏观政策环境的矛盾更是日益凸显，首当其冲的就是生产计划与市场需求的矛盾。此外，湖南省烟草工业系统低档烟生产任务大，占全省卷烟计划总量的35%。如何解决税利增长、计划资源不足、低档烟生产任务大和市场需求的矛盾？周昌贡认为，烟草行业应加大跨省重组力度，促进资源在更大范围内合理流动，不断提高中国烟草整体竞争实力。“如果说目前的中国烟草是一个“联合舰队”的话，那么我们需要进一步加大改革力度，或者叫加大发展“航空母舰”的力度。”接受记者采访时，周昌贡解释了他的观点，“要构建统一的大市场，培育大品牌，塑造大企业，继续推进资源整合，形成“航空母舰”，这样我们才更有实力和国际对手竞争。”

　　有了财税转移支付经验的湖南中烟在完成省内合并重组之后，积极加强品牌定向整合，推动跨省联合。顺应国家局“放开衔接、适度引导、定向整合、促进发展”原则，积极制定有效措施推动企业跨省联合重组。该公司政工部部长刘学鲁介绍说，仅2007年以来，公司领导先后10多次赴河北、陕西、广西洽谈合作事宜，积极推动品牌许可生产，并取得明显效果。据统计，2007年，公司品牌联合加工规模突破60万箱，“白沙”品牌总规模成为全国首批突破200万箱的品牌之一。以订单供货向订单生产延伸为契机，积极开拓市场。对市场布局和市场结构进行调整优化，加强工商协同，努力实现从省内市场依赖型向面向全国市场的跨越，从立足国内市场向面向国际市场的跨越。湖南卷烟品牌如今覆盖全国32个省（直辖市、自治区、特别行政区），全国360个地市级公司。更加重视广东、深圳、浙江等经济发达、消费水平高的卷烟市场，将资源进一步集中到重点目标市场，做深做细做实市场，形成巩固、扎实的市场基础，进一步提升湖南卷烟产品结构。

　　悠悠湘江水缓缓流淌，承载的不仅仅是湘烟发展历史，还承载着“湖南新型工业化”新的希望，承载着烟草行业改革示范的标杆寄托。夏日炎炎，几天采访下来，尽管是走马观花，但依然可以感觉到合并重组之后湖南中烟良好的发展势头。在中式卷烟欲与世界烟草巨头试比高的主旋律中，湘烟人正找准节拍唱出最动听的和声，唱出夏日最嘹亮的烟草改革发展之歌。

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