品牌置换是近年来中国烟草出现频率比较高的一个词汇，它的出现和发展则与行业深化改革、推动重组有着密切联系。
概括来说，中国烟草的联合重组经历了强弱重组和强强联合两个阶段。与此相适应，中国烟草的品牌置换也经历了两个发展阶段。前一个为初级阶段，置换与被置换品牌之间，大小、强弱等差异明显，以“百牌号”为基准，以行政引导为主，置换过程比较容易掌控，置换的效果总体比较理想；现在经历的则为中高级阶段，跟省级中烟工业公司实体化运作密切相关，以“两个10多个”为基准，被置换品牌往往位列“百牌号”其中，而且在某些区域市场表现良好，拥有比较稳固的忠诚消费人群，置换与被置换品牌之间的差异不是特别明显，品牌置换的成功与否，行政引导的作用会大大降低，而市场引导则上升到关键位置。
总体来说，第二个阶段的品牌置换从2006年开始，高峰将是2007年。这一轮品牌置换主要是在刚刚实体化的省级中烟工业公司内部进行，其目的就是在某一省卷烟工业范围内，形成高、中、低三个档次合理的品牌结构，以尽可能减少、甚至消除省内竞争，优化资源配置，集中资源做大、做强骨干品牌，以实现进入“两个10多个”的战略目标。
新形势下的卷烟品牌置换是工商之间的共同事业，这已形成广泛共识。国家局从宏观政策层面进行引导、培育适度有序竞争环境自不待言，在此，主要想探讨的是作为微观层面的工业企业，如何以新思维来运作、完成好这一新阶段新的品牌置换战略任务。
就卷烟工业企业而言，品牌置换要遵循市场导向，注重品牌营销规律，尤其对某些置换与被置换品牌之间差距不是十分明显的品牌，切忌单纯主观意志、以我为主的行政引导；而是应该在市场导向和战略导向的双重引导下，制订公司的多品牌协调发展规划，培育并迅速形成主导品牌的强势，采取渐次推进方式，积极稳妥地完成品牌置换计划。
对于计划当中的被置换品牌，在相当一段时间内，不宜提前公布其被置换身份，而是需要明确界定其“协助品牌”的角色。集中资源重点培育“挑大梁”的骨干品牌，对于品牌置换不宜急于求成。这样，企业的品牌整合将处于“可进可退”的有利位置，“进退幅度、速度”等“度”的依据是骨干品牌的市场强势情况、品牌扩张能力、渠道和消费者的认可程度等等指标。一旦重点骨干品牌扩张过程中出现市场风险，那么，协助品牌则可以迅速“挺身而出”，从而确保企业总体品牌战略目标的实现。
对于某些市场形势错综复杂，这个价格档次此强彼弱、而另一价格档次又是此弱彼强的两个或多个品牌之间的置换，则更要谨慎对待。这样的情况，在很多省级中烟工业公司都程度不一地存在。如果决策大而化之，吃亏的将是自己。一般而言，“一品一策”、“一省一策”、“统筹规划、分步实施”等是比较适宜的策略。
此外，卷烟品牌置换还需要考虑卷烟商业企业这一重要环节。国家局已经赋予商业公司参与培育“两个10多个”的战略使命，并且初步形成了统一的全国销售市场。然而，站在全国市场来看，真正意义上的“两个10多个”并没有诞生，很多畅销品牌存在明显的供货不足问题，市场平销或者滞销产品的推销任务仍然很重。由于上述现象有十分复杂的成因，因此短时间内这一现象是无法消除的。
在此基础上，作为市场经营主体的地市级烟草公司，在新时期是如何配合省级中烟工业公司完成品牌置换任务，积极稳妥地推动“两个10多个”战略目标的实现呢？
众所周知，作为市场经营主体，每一家地市级烟草公司都面临经营指标和市场管理的职责与压力。因此，在品牌选择、品牌培育等方面，就既需要紧跟行业政策，又需要从本区域市场的实际情况出发。品牌置换需要满足两个条件：其一、符合政策层面的“两个10多个”目标的实现的要求；其二、有利于加强地市级烟草公司的主导权、市场货源供应的稳定性和面对工业企业的“议价能力”。
为应对市场畅销货源供应不足压力、适应培育全国重点品牌的战略任务，各地市级烟草公司大都确立了“一主多辅”的品牌培育平衡原则。具体来说，即在每一价位档次，确立一个主导品牌或产品和至少两个辅助品牌或产品。对于主导品牌而言，在一定程度上限制其市场份额，以降低市场控制风险；对于辅助品牌而言，则视货源、服务而引入明显的竞争机制。
地市级烟草公司主要围绕这一平衡原则与工业企业开展工商携手，推进品牌置换工作。这也就给各工业企业正在进行的品牌置换提了一个醒：千万别忽视了研究商业企业的心理和游戏规则，只有在吻合与恰当的前提下，工业企业的品牌置换才能获得商业企业的倾心支持，才能获得更大的成功几率。