烟草商业地市级公司人力资源管理初探

时间：2022-03-03 15:25:40 浏览量：次

摘　要：人力资源管理是企业可持续发展的基础，地市级公司成为经营主体后，对人力资源的管理也应该有一个较大的飞跃，以适应行业网络建设的需要，并发挥其应有的能量。

　　关键词：管理　创新

　　随着社会的进步和发展，人类社会正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用为重要因素的时代，人力资源管理越来越受到企业家和高层人士的重视。在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入。而在信息爆炸的时代，战略性资源则为人力资源。构成人力资源的核心是企业员工的知识存量、价值观念、团队精神、技能水平及健康状况等。这些大部分都是投资和积累的结果，是企业文化先进与否的结果。正是如此，人力资源的发展和管理具有时代意义。

　　一、人力资源管理的内涵与结构

　　人力资源是企业发展的动力，对其有一个正确而能动性的认识，精确把握内涵和结构十分必要。

　　1、人力资源管理的内涵相对来讲，人力资源管理是一个新兴事物，“人力资源”的出现约在1970年以后，并逐渐取代“人事”或“人力”等狭隘的字眼。传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上。到了90年代，随着企业基础管理模式的发展变化，在管理模式的变革中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源被人们所接受并发展，“以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才素质综合测评、绩效评估和薪酬激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。随着社会的进步，对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态和静态的有机结合，而且具有前瞻性和可操作性，是实践工作的具体指导。因此，人力资源管理与过去的“人事”管理有本质上的区别。

　　2、地市级公司人力资源结构随着社会的发展和行业人事制度的变化，地市级公司人力资源结构也随之发生了一些重大变化。

　　员工类别虽然企业人员可统称为“企业员工”，但实际上按类别大致有三种：一类是主体员工，也就是原来企业中的老职工，即原有的全民工，集体工、全民合同工等；一类是人事代理员工，即行业实行人事代理制度以来的新进人员；一类是劳务派遣员工，即实行劳务派遣制度以来的员工。后两类员工的性质从理论上讲应该没有区别，但从目前企业的用工机制来看，还是有不同点。劳务派遣人员属企业临时、季节性用工需要或某些岗位的特殊需求而从劳务派遣中心聘用的人员，即原来所谓的“临时工”，而人事代理人员是企业较稳固岗位的使用对象。

　　员工文化层次相对而言，人事代理员工文化层次普遍较高，这是因为在主体员工中，因历史的原因，也因为年龄段较高，有部分人员不具备一定的学历。而在人事代理人员中，绝大部分是近年招聘的，因而在学历等方面有比较严格的要求。而劳务派遣人员由于用工机制及岗位的原因，对学历要求相对低一些。当然，各地实际情况也不尽一样。

　　企业管理层面就目前的情况看，企业中层以上管理层以主体员工为主，而人事代理及劳务派遣员工在基层骨干中占一定的比例，也发挥着巨大的作用。随着时间的流逝，主体员工的逐步减少，企业中层以上管理层的结构会发生变化。

　　二、当前人力资源管理存在的不足

　　人力资源管理有一个辩证发展的过程，从认识到行为的差异在所难免。关键是我们如何看待和发现这些差异，从而修正人力资源管理的发展轨迹。

　　1、“以人为本”的行为误区管理学认为，人力资源存在三要素，即：人、企业、事物。在人们的初始意识中，企业是主导，人服务于企业，服务于事物，从而促进企业发展。但是，随着经济学的人力资本理论及经验管理学者们研究成果的不断推新，人们开始更加重视人对于事物的主动性。在三要素中，企业于是被动或积极地适应变化，把人视为超越其他资源的第一资源。“以人为本”的理念获得了更多的认可。但应该注意的是，“以人为本”不能被人为的扭曲。在有些管理层的行为中，“以人为本”不是以企业的中、低层面人员，也就是广大员工“为本”，没有把最基层员工的切身利益放在第一位，而是从自身利益出发，从小集团利益出发，“以己为本”，“以官为本”，把代表广大“人”的基层员工放在次要位置。

　　2、员工队伍竞争意识淡漠烟草行业组建以来，一直遵循法律所规定的方式来规范和发展。如果违背了法律所规定的范畴，也即违背了烟草行政管理者的主观意愿，那么这种行为就成了违法行为，就会被干预和纠正，直至受到行政处罚或法律追究。这种管理方式在很大程度上脱离了市场经济的色彩，而属计划经济的范畴。这种经营方式也从根本上排斥了竞争，客观上保护落后，也造就了本行业的脆弱性。使行业内逐渐被一种惰性思维所占居，极大的削弱了员工队伍自我生存能力，而正是长期处于缺乏竞争的环境中，使我们的员工队伍的竞争意识萎缩。同时，企业在依靠法律保护取得高额利益的同时，也使员工队伍受到侵蚀。混日子、大吃大喝、跑官要官、奢侈浪费等社会不正之风在行业内还有一定的市场。

　　3、用人之道有待提升人员选用权力过分集中，在很大程度上仍保持在神秘化和封闭式的状态中，是国有企业固有的弊端，人才能否被发现和使用在很大程度上取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。在用人上也很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤员工的积极性。

　　相对封闭的用人之道不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊端。

　　4、干部队伍缺乏活力竞争机制的缺乏是根本原因。在行业未参与经济竞争的大前提下，干部队伍也就缺少了竞争色彩，人力资源的调整在一定的范围内也是通过组织形式来进行的，而不是由于企业参与市场竞争需要而进行的人力资源调整，某些“竞争”在相当多的时候就成了走过场，讲形式，干部“只进不退”，稳坐钓鱼船，带来的后果是不思进取，争个人利益，争个人得失，争个人权利。干部队伍能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。

　　三、创新是人力资源管理的主旨

　　人力资源管理要挣脱陈规陋习的桎梏，紧跟时代的步伐，就必须把创新作为主线贯穿工作的始终。

　　1、人力资源的开发和利用是企业可持续发展的首要课题人才问题涉及到三个方面：人才的开发，人才的积累，人才的运用。积累是运用的前提，运用是积累的目的。积累丰富运用，运用刺激积累，二者相互制约，相互促进。另外，积累和运用既相对统一，又相对分离。在有些情况下，人才的积累过程也就是人才的使用过程，人才的使用过程也就是人才的积累过程，二者表现为一种有机的统一。对于不同类型的人才，积累和使用具有不同的作用功效。当然，人才的开发也是衡量人力资源管理的一个重要标准，因为在人才的开发上，可以检验企业文化是否先进、领导艺术是否精湛、用人机制是否完善。作为企业来讲，把人力资源的开发、利用、积累作为首要课题，就为企业的可持续发展打下了良好的基础。

　　2、提高员工队伍的团队精神要充分发挥人力资源的能动性，就必须提高其个体中的团队精神。在一个团队中，只有每个成员都最大程度地发挥自己的潜力，并在共同目标的基础上协调一致，才能发挥整体威力，产生整体大于各部分之和的协同效应。我们要善于调动各阶层人员的积极性，使之具备一种蓬勃向上的团队精神。这其中，尤其要调动最基层岗位员工的积极性，最大限度地调动他们的团队精神和集体主义思想。

　　3、把人力资源的后天培养作为企业的战略步骤个人能力固然与先天因素有关，但能力获取的后天性是最主要的。一个人后天获取能力的过程，便是接受培训教育的过程，教育培训就是一种投资。现在，人们已经普遍认为：人力资源的教育培训是一种投资，而不是一种消费。在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和人力资源的发展。通过教育与培训来提高人力资源的整体素质已成为企业家的共识，目前所需要的就是加大力度，有针对性地进行教育和培训。从现实情况来看，烟草行业还不存在人才流失危机，但我们应该着眼长远，要努力提高员工队伍分析事物、处理事物、经营事物的能力，以确保人力资源素质的不断提升。

　　4、人力资源管理要大胆“出新、出格”对人才全面评价，不唯亲，不唯近，是正确使用人力资源的保障。对人才的使用要提倡“破格式”管理、“破格式”使用，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性，最终通过对人力资源的创新管理达到企业变革创新的目的。

　　在人才的使用上，一要敢于使用“新人”，二要善于使用“老人”。“新人”即员工队伍中年龄段相对较低的人员，他们敢想敢干，思维敏捷，精力充沛，要使干部队伍充满生机活力，就必须大胆启用“新人”，从一个企业来讲，“人才”就在那里，关键是看你用不用他，给不给他机遇，用就是“人才”，不用就是“屈才”。当然，要真正作到人尽其才，把握其是否有“真才”“实才”，而不是“庸才”“歪才”。值得一提的是，在启用“新人”方面要一视同仁，员工都是企业的主人，都不能因为用工机制的不同而产生不同的政治待遇。

　　“老人”即员工队伍中年龄段相对较高的人员，为什么要提出对这个年龄段人员的使用？笔者认为，当前人力资源最大的浪费就是对这个年龄段资源的丢弃。随着社会老年化的趋势越来越明显，国际上对老中青的年龄段也作了调整，但在企业中，一些年富力强的员工提前退下生产经营第一线，进入“内部退休”序列。从人力资源战略储备的角度来讲，内部退休是一种消极的作法。这部分人员的特点是经验丰富，工作能力强，遇事稳健，提前离开工作岗位实在是一种极大的浪费。实际上，一些企业的高层有识之士也意识到这个问题的存在，在企业中对人力资源进行重新组合，使一些年富力强的员工得到了继续发挥能量的用武之地。

　　5、从实质上引入用人竞争机制，彻底打破干部能上不能下的沉闷局面人才问题既是个人问题，也是社会问题，从一个企业来讲，就是一个深层次的机制转换。这是因为竞争机制一旦确立，就不是一个口号的演变，而涉及到管理层面每一个个体的自身利益，对每一个个体的人来讲都有一种危机感和激励作用。在确立企业内部竞争机制的同时，还要有意识地把企业中的管理人员推向市场竞争，只有竞争才能激发创新，市场是最能锻炼人才的竞争之地。要有目的、有针对性的让他们接触市场，在市场风浪的涤荡下激发新思维，而不能总把他们圈在狭小的圈子里，不经历风雨，怕锤炼摔打。与此同时，企业内部的岗位轮换制也很重要，这是为了使中层管理层面人员适应不同的工作环境，在不同的岗位上充分发挥自己的聪明才智，也有一个全面发展的机会。

　　把竞争机制引入到干部队伍的调整之中，真正使能者上，庸者下，使员工队伍形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

　　6、正确评价干部的优劣具备何种素质才能称得上是一个称职的干部呢?一是对企业充满炽烈的爱，有对企业的献身精神，能胜任各工作岗位并作出骄人的成绩；二是充满活力，要永远有对新知识、新事物的渴求。富于理想，善于从生活中获取新的知识，而且拥有一种较宽广的知识面；三是有强烈的创新意识，对领导不唯唯诺诺，而是通过对企业的生产经营活动深入研究后产生自己的主见。善于发现问题，并深究问题的根源所在，进而提出解决问题的方法；四是谦虚谨慎，不浮躁，不成天夸夸其谈且不干实事，而是脚踏实地，一步一个脚印，勇于面对困难和战胜困难；五是有一定的逻辑思维能力，有较高的文化素养，有科学研究的素质和创造思维能力。当然，我们不能苛求所有的干部都要达到这个要求，但这是企业所有管理层人员应该追求的目标。

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