实施全面预算管理建设节约型企业

时间：2022-03-04 15:11:49 浏览量：次

最近，党中央发出了建设节约型社会的号召，要求人民群众从自身做起，从小事做起，发扬和培养勤俭节约的传统美德。建设节约型社会，是树立和落实科学发展观的一个重要战略举措。作为企业，实施全面预算管理是落实党中央号召的具体行动。实践证明，许多成功企业之所以能够有效地加强内部控制，协调和优化企业资源配置，改善物流和资金流，从而全面提升企业经营管理水平，他们的重要经验之一就是推行全面预算管理。目前，烟草行业正处于重要的调整时期，组织结构调整正在进行，企业规模、经营规模越来越大，资金管理成本费用控制仍然是企业的一项艰巨任务。因此，实施全面预算管理显得尤为重要。

　　笔者多年从事财务管理工作，拟结合自己的工作实践谈谈实施全面预算管理之浅见。

　　全面预算管理是一项系统工程

　　开展全面预算管理是强化企业经营管理的一项基础管理工作。这项工作不是某个领导或某个部门可以独立完成的。而必须在整个企业强化领导，建立全面预算管理组织体系，成立相应的预算管理组织机构，并扎扎实实地负责贯彻落实和研究全面预算管理相关措施，组织开展预算管理工作，协调各预算管理部门的关系，明确职责和工作任务。同时，企业总经理对预算管理工作负全面责任，全面预算管理的日常工作由分管的副经理、总会计师牵头负责，以切实加强领导。

　　实施全面预算管理，涉及到企业经营管理的各个部门和各个环节的全体员工，具有全员参与、各负其责的重要特征。因此，要积极做好思想动员，提高全员的参与意识，引导全体员工纠正把全面预算管理看成是某个部门的工作的错误观念。强化全员参与意识，才能使每一个员工充分发挥主观能动性，积极参与到全面预算管理的全过程中去，使预算管理成为他们自愿完成的任务，而不是强加于他们的枷锁。这是因为：以预算体系为基础形成的预算机制，其对象是企业内部各责任主体。通过对内部各责任主体的责、权、利的明确，使责任主体产生利益动力和责任约束，这就是企业重要的激励机制和约束机制。激励机制调动员工努力完成或超额完成责任目标，约束机制则明确责任。预算目标不能完成，部门员工就不能得到相应的利益，而且还要承担一定的经济责任，这就促使各部门努力完成预算责任目标。

　　建立和完善各项内控制度，是预算管理工作最基本的制度保证。为保证预算管理的正常运行，首先需要建立完整的预算管理办法。要从预算管理组织机构及工作职责、预算编制原则与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面作出详细规定。其次，要测算分析确定各项预算目标。这是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内外同行业的预算管理控制标准，结合本单位的实际情况以及企业发展的需要，建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外，还要建立和完善切合企业实际的、以财务管理为中心的基本制度。这样，既便于预算管理的操作执行，又能促使预算管理与企业经营管理从不同角度加强内部控制，企业管理工作才会更加规范。

　　全面预算管理要以提高经营管理水平为目标

　　全面预算管理是对企业一定时期内发展目标的具体安排，是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要工作。全面预算的编制为企业生产经营活动确定了具体的目标，成为企业开展经营活动和实施管理控制的依据和手段。因此，做好全面预算的编制工作，是开展预算管理的关键。而全面预算的编制，是企业实施预算管理的起点。怎样进行全面预算编制呢?

　　首先，要做好预算编制的基础工作。为了保证预算编制的工作质量，一是需要确定预算编制的范围。企业全面预算应将产供销、人财物全部纳入预算范围，具体包括：损益预算、现金流量预算、资产负债预算、资本性支出预算等项目。二是确定预算编制原则。预算编制原则应体现积极稳健、切合实际、防范财务风险发生。三是设计并下发预算编制报表和相应的编制说明，确保编制工作按照程序有步骤地进行。四是针对业务内容和特点采取不同的编制方法。可选用固定预算、基数增减预算、零基预算以及弹性预算等不同的预算方法，以求预算目标贴近实际，通过努力能够实现。

　　其次，要严格按照预算编制程序编制。预算编制的程序是，上下结合、分级编制、逐级汇总。其具体编制程序，一是提出预算目标。预算编制应以实现经营目标为前提，充分估计目标实现的可能性。烟草商业企业有国家烟草专卖制度的保护，市场供求关系较稳定。因此，可以辖区卷烟销量和烟叶收购量作为预算的基础目标，实现企业内部资源与市场需求对接的有效机制。基层预算管理组织根据上级预算管理组织下达的预算目标，结合自己的经营计划，制定预算目标并分解到各预算项目，下达给各职能部门。二是编制上报。各预算职能部门在职责分工范围内，负责本部门的预算明细项目编制，经过汇总、审核、会审后，上报基层预算管理组织。三是审查平衡。由基层预算管理组织对各职能部门预算编制情况进行分析和常规性审查，进行审批、沟通和综合平衡。在多次反馈给各职能部门修正后，汇总编制成预算总方案，报上级预算管理组织审批。四是下达执行。基层预算管理组织根据上级预算管理组织审核批准的总预算，分解为明细预算指标，正式下达各职能部门执行。

　　全面预算管理的再一个特征是严肃性。预算方案一旦获得批准，就成为“硬约束”，不出现政策的重大调整或不可抗力因素，一般不予调整预算。控制是预算执行过程中最重要的职能。因此，一定要强化企业内部控制，强化预算的执行与分析工作，严格控制预算的执行，用预算管理严格约束企业的财务管理和经营管理行为。在执行预算过程中，要建立预算管理台账。各部门在执行预算项目时，必须到各项目的职能部门登记台账并签章后，才能到财务部门报销，否则予以坚决拒绝。只有严格按照控制程序办事，才能确保预算管理工作有条不紊地进行。其次，要按期执行预算。在当期执行预算项目时，由本部门或部门主管领导批准即可，提前或延期执行预算项目，必须经预算管理组织审批。

　　要加强预算控制，建立定期预算执行情况分析制度。各职能部门对预算项目执行情况相互核对后，要写出预算差异分析报告，上报预算管理组织讨论审定。在预算差异分析报告中，要总结实际发生额与预算额的对比情况，分析产生差异的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因，还要对下个顶算期的预算执行情况进行预测，为领导经营决策提供参考依据。

　　要认真做好预算调整工作。预算期内下达的预算指标一般不作调整。但是，预算执行过程中，当遇到政策性、市场性等因素变化与预算差距较大时，则需要调整预算。对于确实需要调整的事项，各职能部门要在规定时间内，按照调整程序上报基层预算管理组织。对于重大调整事项，需要报上级预算管理组织审批。

　　努力做好预算管理的考核评价工作。全面预算管理是一项全员参与、全程跟踪与控制的系统工程。预算控制部门对各预算项目应实行目标控制，并实施绩效考核。将各职能部门对预算的实际执行结果与预算目标进行对比，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂起钩来，坚决做到奖惩分明。以便最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，更好地为加强预算管理服务。

　　开展全面预算管理要注意的几个问题

　　第一，领导的重视与支持是做好全面预算管理的关键。全面预算管理涉及到财务管理和经营管理的方方面面，是统揽企业经营管理全局的灵魂。只有领导高度重视和大力支持，才能充分调动全员参与的积极性，才能协调好各职能部门的关系，才能制定出正确的预算定额标准和相应的规章制度，并在执行中得到落实。

　　第二，科学合理制定企业发展目标是做好全面预算管理的前提。预算编制过程的第一步就是要依照企业发展目标提出预算目标。而预算目标是与各职能部门的计划指标和定额标准紧密联系的。因此，计划指标和定额标准是否科学合理，直接影响着预算的准确程度和预算的执行效果。同时，也关系到全面预算管理的成败。

　　第三，现代科学技术是做好全面预算管理的技术保障。要充分利用预算管理软件与现行财务软件等高科技手段，为预算编制、审批、上报、执行、监控、考核提供技术保证。同时，用以细化预算内容、强化预算控制。从而把预算管理与经营管理有机结合起来，实现企业资源优化配置，经营管理水平不断提高。

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