转变的探索与实践　传统商业向现代流通（图）

时间：2022-03-04 15:16:55 浏览量：次

中国烟草的卷烟销售网络建设工作从1994年开始，到目前为止历经10年。在这10年中，全国卷烟销售网络建设经历了三个发展阶段。第一阶段主要是在农村建立批发网点，开展送货服务；第二阶段（1999-2002年）是以城市卷烟销售网络为重点，也是网络建设向纵深发展的转折时期；第三阶段（2002年以后）是以提升水平为工作重点，以现代流通为主要内容，以网建联动为主要方法，明确提出由传统商业向现代流通转变，努力实现“三个满意”，实现网络建设向国际水平迈进。

　　太原烟草的卷烟销售网络建设同样经历了三个发展阶段，在不断总结、规范、提高、发展的过程中实现了整体提升。2003年，我们被列为全国36个重点城市卷烟销售网络建设联动单位之一。我局（公司）在不断深化改革，开拓创新的基础上，积极探索卷烟销售网络建设的新思路，在实践中大力开展企业业务流程再造、组织架构重组，并以此快速推进由传统商业向现代流通的转变，收到了良好的效果。

　　一、确立向现代流通转变的改革思路

　　随着我国加入世贸组织，中国烟草迫切需要建设一个能够真正参与和应对国际竞争、真正经得起市场放开考验的销售网络。2002年国家局在上海召开了全国卷烟销售网络建设现场会，提出了网建学上海，实现传统商业向现代流通转变。我们在贯彻国家局《全国36个重点城市卷烟销售网络建设联动工作方案》，开展网建联动工作中，确立了“一年内达上海网建水平”的奋斗目标，并认识到在短时间内要实现跨越式发展，就必须深刻理解“现代流通”的内涵。要从观念的转变入手，实现流通观念的现代化，不仅要有大市场、大流通、大品牌、大网络的思想，而且要体现规模化、专业化、信息化、高效化的思路。要尽快实现传统商业向现代流通转变，就不仅仅是实现流通方式的现代化，还要从创建企业文化、流程再造，流通技术、流通组织现代化等方面全方位展开。

　　二、建立了现代流通的运行机制，实现业务流程再造

　　在这次网建联动中，我们以运行机制创新、业务流程再造、组织架构重组为主线，贯穿于改革的全过程。确立了“三线运行，四流贯通，三权分立，打造品牌”的网络运行机制。

　　（一）再造业务流程，实现三线运作。流程管理是企业管理的基石，因此企业的改革必然会带来流程的变革，而业务流程必须以服务客户为中心。这不仅符合现代管理的理念，而且也符合国家局卷烟销售网络建设的总体思路。我们在这次企业改革和业务流程再造的过程中，坚持以规范为基础，以服务客户为中心，来制定新的流程。

　　2003年8月以前，我局（公司）下属六个城区、四个县市局（公司），他们各自都具有独立的访销、配送、市场管理职能。其主要业务流程是：市公司业务科负责货源的采购及分配，各城区、县（市）公司到业务科开票，仓库提货，入库存储。然后进行访销配送，货款回收。货款入各公司帐户后定期上划到市公司财务总帐上。这样的流程不仅环节多、周期长，而且造成大量资金沉积、工作效率低下，企业效益难以充分发挥。

　　在网建联动中，我们撤消了六城区局（公司），成立了营销、物流、稽查三个中心，形成了三线运作的雏形。

　　营销中心负责全市商品订单的采集、客户关系管理和品牌培育等工作。物流中心主要负责卷烟的统一管理、时实分拣、集中配送等工作。稽查中心主要负责市场管理、案件查处、专卖许可证核发等工作。通过对各中心职责确定、流程再造，形成了营销、物流、专卖三线的顺畅运作，从而实现了现代流通的专业化分工。

　　（二）搭建信息平台，确保四流贯通。要实现由传统商业向现代流通的转变，信息化建设是必不可少的重要环节。以前虽然我们也购置过一些计算机及辅助设备，搭建了简单的网络环境，但信息只能在每个城区公司内部传递和查询，而且只有简单的销售数据，信息资源不能共享，无法真正体现出信息化建设为企业发展带来的优势。

　　在网建联动过程中，我们重新开发了卷烟销售信息系统，把网络运行中的商流信息、物流信息和资金信息全部集中在一个信息平台上，实现了无缝连接。无论哪个环节，只要有一个数据发生变化，其余环节的相关数据也会立刻随之变化。系统还建立了企业应用的统一标准、统一代码和统一指标等规范的基础信息。通过全面构架多层次网络体系，采用多种通讯手段、软硬系统的集成应用，确保了网络链路的顺畅运行。

　　（三）整合组织架构，体现三权分立。企业改革和业务流程再造，必然引起组织机构的调整。以前公司一直沿用二十世纪80年代初组建时的组织机构进行管理，组织结构的设置重叠、部门职责比较粗放，岗位职责不尽明确，管理效率低下。

　　在网建联动工作中，我局（公司）按照少层次、扁平化、三权分立的思想对企业组织架构进行了组建以来最大的一次调整，除经营工作由营销、物流等部门承担外，管理工作由办公室、经济运行科、财务科、技术信息科、人事教育科等七个科室承担；监督工作则由监督检查科、审计科、纪检监察室等四个科室承担。

　　市局（公司）领导按照三权分立的思想也进行了不同的分工，经营、管理和监督均由不同的领导分管，责权明确、相对独立、相互制约。

　　通过组织架构重组，市局（公司）机关科室的职能也随之发生了很大的转变，由过去的管理基层单位变为直接管理工作，减少了管理的中间环节，提高了办事的效率。

　　重组后的组织机构，不仅适应了企业改革和业务流程再造后的发展要求，而且充分体现了“立法、执法和监督三权分立”的管理思路。形成了由管理部门优化设计流程，经营部门严格执行流程，监督部门全面控制流程的管理格局，使企业的流程更加合理，责任更加明确，管理更加有力，监督更有成效。
　　

太原市烟草专卖局（公司）组织结构示意图

　　（四）创建企业文化，打造品牌企业。打造品牌是我们这次网建联动工作的一项重要内容。企业文化又是在企业的长期发展中形成的，它不仅需要企业管理者的努力培育和引导，而且需要企业全体员工的广泛参与。经过不断的努力，全局（公司）形成了“服务至上，客户至尊”的共同理念，树立了“三个满意”的共同目标，明确了服务客户的共同任务，确立了创建太原烟草品牌的共同愿景，使全体员工真正感受到“上班是幸福，工作是愉快，相聚是缘分，奉献是责任”的企业文化内涵。

　　三、达到了预期目标，体现出明显的效果

　　一年来，通过卷烟销售网络建设，我局（公司）在业务流程再造、组织架构重组、企业文化建设等方面进行了新的尝试，取得了较好的成效，到达了预期的目标。概括起来有以下几个方面的特点：

　　（一）运行机制科学合理。一是在这次网络运行机制的构思中，我们始终坚持大局观念，把太原卷烟销售网络建设作为全国卷烟销售网络的重要组成部分，克服一切困难，实现了预期的目标。二是始终坚持科学发展观，并把它作为我们各项工作的行动指南。在深化改革，推动重组，走向联合，共同发展中收到了良好的成效。三是坚持以人为本的管理，打造先进的企业文化。员工素质有了明显的提高，从而为网络的稳定运行提供了强有力的支撑。四是始终坚持“三个满意”为指导思想，为工厂、客户和消费者提供了有效的服务，使网络的价值得到了充分的体现。

　　（二）业务流程清晰顺畅。一是在流程再造的过程中，始终坚持以规范为基础的原则。将国家的有关法律法规、方针政策融入到新的流程中，确保了所有的流程在规范的轨道上顺畅运行。二是通过流程再造，为每项工作、每道环节、每个部门、每个岗位都制定了严格的作业流程、部门职能和岗位职责，使企业的各项工作都得以严谨有序的开展。三是各项工作流程都经过了专家指导、反复推敲、精确测定和改进优化，既符合现代流通企业的管理理念和运行机制，又具有行业的代表性和时代的先进性。四是这次流程再造不仅体现了“以客户服务为中心”的网建宗旨，而且使客户价值的最大化成为可能；不仅为绩效考核提供了准确的量化尺度，而且为部门间的有效协作提供了保障；不仅为实现企业目标奠定了坚实的基础，而且为提升企业管理提供了科学的依据。

　　（三）组织机构扁平垂直。一是撤销了六城区局（公司），统一了县（市）公司的经营模式，打破了原来的层级式管理，建立了符合新的运行机制和业务流程要求的扁平化的组织架构。这一转变不仅减少了管理层次，降低了管理难度，而且增加了管理力度。二是内部管理实现了垂直化。这样的组织架构，确保了三个中心的工作都是直面客户，既增加了与客户的接触面，又使我们的服务活动能够最好地满足客户需求；这样的组织架构，同时要求企业的每个职能部门必须是直面基层一线。通过部门职能的直接发挥，完成管理的一个循环，形成上道工序为下道工序的服务链。三是组织结构的扁平垂直，不仅保证了企业改革、机制创新、流程再造、机构重组的顺利进行，而且强化了团队意识。而团队意识的不断增强，又保证了企业目标的顺利实现。

　　（四）信息平台高度集成。一是集成性，系统采用了数据大集中方式，使全市烟草数据集中存储在市公司统一的数据库中，下级各单位无须进行数据上报，保证了数据的真实性、及时性、准确性和一致性。二是实时性，系统实现了访销、物流、配送、专卖等业务的实时显现，采用统一的数据源，使系统内数据高度共享，相互联动，形成统一的业务办公平台，大大改善了各部门间的相互协作关系，提高了工作效率。三是扩展性，系统不仅可以根据企业发展的需求，随时增加新的功能模块；还可以通过开通接口，实现与国家局、省局的无缝连接。四是可靠性，系统采用先进的安全措施管理体系，进行数据的实时备份，并采用统一的用户权限管理，通过为用户分配角色实现数据的保密及系统的安全，保证了运行的可靠性。

　　（五）经济效益大幅提升。2004年1-7月份实现利润9664万元，同比增长88.70%，完成年计划8000万元的120.80%。销售卷烟339433万支（67886箱），同比增长15.90%；实现销售收入61594万元，同比增长35.43%，单箱销售收入达到10561元，比上年同期增加1586元，又创我局（公司）历史最好水平。

　　通过这一年来的探索和实践，我们在向现在流通转变过程中形成了“三线动作、四流贯通、三权分立、打造品牌”的运行机制，受到了同行的认可；通过这一实践，将现代流通的管理思想溶入我们的网络建设中，实现了从业务流程和管理流程再造到思想流程再造的一飞跃；通过这一实践，使企业内部要素配置得到了优化，减少了管理层次，加强了内控力度，实现了组织机构的扁平化和管理的垂直化，从而提升了企业的核心竞争力。

推荐访问:流通探索实践传统商业

转变的探索与实践 传统商业向现代流通（图）

转变的探索与实践　传统商业向现代流通（图）