(1内蒙古西部天然气股份有限公司，内蒙古 鄂尔多斯 017000；2北京 师范大学，北京 100875)
摘 要：基于激励的公平理论，强调了要让团队中的个体 感觉公平，才能提高团队绩效，并针对团队的特点、团队激励与个体激励以及团队中两层激 励制度进行了分析，探讨了构建最优的团队激励模式的原则。
关键词：激励；公平理论；团队；团队激励；薪酬
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号： 1007—6921(2008)24—0111—03
20世纪90年代以来，传统组织模式的运行基础正在发生着深刻地变化。经济的信息化和 全球化要求企业必须对多变的市场做出快速、准确的反应，必须建立全面的内部合作、协调 机制；必须变大规模生产为灵活生产、变分工和等级制为合作与协调。而且金字塔式的组织 结构存在信息沟通不良、各专业职能部门之间的关系本质上是竞争和不信任的关系，对这种 组织结构进行改良成了公司再造的重要内容，扁平式组织结构倍受推崇。而以团队为核心的 组织结构被认为是解决这些问题的最好方法之一。团队激励则是伴随团队工作方式的兴起而 出现的崭新课题。
1 激励与公平理论
1.1 激励的内涵
美国著名学者罗宾斯(S.P.Robbins)认为，激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿， 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励作为一项自我管理或群体管理的职能， 它属于管理行为的范畴，这种管理行为要获得成功，它必须以调动个体内在的动机力量为前 提。因此，可以说，激励是激发和培养人的工作动机，促使人为实现既定目标，增强行为努 力的过程。也就是说，激励不仅是一个激发工作动机的过程，而且还可能是一个培养员工工 作动机的过程，后者对工作绩效和生产率的提高有时意义更大。
管理学关于激励的理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何最大限度地激发 员工的积极性、主动性，以实现组织的目标。
1.2 史坦斯·亚当斯的公平理论
公平理论(equity theory)是美国心理学家亚当斯(J.Stancy Adams)提出的一种激励理论。 其实质是探讨投入劳动有所获报酬之间的比值，即个人所做的投入(或贡献)与他所取得的报 酬(所得到的劳动)之间的平衡。亚当斯认为，在组织机构中，员工最关心的是奖励措施的公 平和公正，即希望自己所付出的代价得到应有的报酬。如果他认为自己的报酬/代价比等同 于他人的报酬/代价比，那么就会产生公平感，原来的工作热情和行为水准就能得到维持； 否则，他就会产生不公平感，可能会要求增加他的收益或报酬，或降低他付出的代价。当然 他也可能重新评价自己获得的报酬或他们付出的代价，以降低或消除不平衡感，维持其行为 ；如果他认为自己的报酬/代价比高于他人，他也会觉得不平衡。在这种情况下，他可能会 因为自己得到过多而付出更多的代价，也可能试图增加他人的报酬，还可能对自己和他人的 报酬和代价重新进行评价，以求得心理上的平衡。
公平理论对员工激励带来的启示有：第一，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬 的相对值；第二，激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感 ；第三，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。
2 团队的内涵及特点
团队是指由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为 上有共同规范的介于组织与个人之间的一种组织形态。
团队的现代形式起源于上世纪50年代的工作再设计和社会技术理论。而最近有调查显示，美 国已经有了78%的企业采用了团队作为其主要的运作形式，在这些企业中平均有61％的员工 参与到了团队工作当中。近年来，许多国内企业也已经开始实施团队这种新的运作方式。
现代管理如今越来越注重团队这一概念，一方面是不论在理论还是实践上，团队工作能够并 且己经取得巨大成功；另一他方面团队协作具有强大的威力，能使各个本来分散的个人和具 有不同能力、不同个性的人结合起来，携手作战，组织成一个有共同目标、相互协调的整体 ，符合时代的要求。这一整体的能力不是它所属成员能力的简单算术和，而是一种不论在数 量上还是质量上都远远超出原有员工能力的新力量。
一个成熟的团队应有以下四个基本特点：
2.1 明确的目标
团队成员对于要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且 ，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。
2.2 赋能授权
团队成员具备实现目标所需要的基本技能，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而 出色完成任务。组织赋予团队成员一定的权利和责任，使他们可以获取他们所需要的信息和资源，有助于更好地实现团队目标。
2.3 信任与沟通
包括团队成员之间相互的信任，即团队成员必须彼此相信各自的正直、个性特点、工作和管 理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。团队成员间拥有畅通的 信息交流渠道，这是高效团队一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交换信息。
2.4 合适的领导
有效的领导能够向成员阐明工作的必要性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自 己的潜力。
3 基于公平理论的团队激励
要使激励体系通过团队的形式发挥作用，公平性是在实际操作过程中需要关注的方面。研究 表明，团队激励计划实施过程中，参与者的公平感是极其重要的。没有公平感，员工就似乎 对团队的产出没有多少责任感。而公平理论正揭示了人们由于将报酬与他人比较而得到的心 理平衡感与他的行为积极性之间的关系。公平理论认为，人们往往是通过与他人所受待遇的 对比来评价自己所受待遇的公平性，即一个人会把他所认为的个人所获收益与他所认为的个 人投入两者之比来与其他人并以此为依据来判断自己是否得到了公平对待。如果员工感到自 己所得到的收益与付出对等时，他们就会受到激励；反之，则会采取负面行动，如消极怠工 ，来找回双方在投入收益比上的平衡。
3.1 团队激励的类型及特点
团队的激励可简单分为物质激励和非物质激励两种类型。
3.1.1 物质激励，多指薪酬激励，基于公平理论而言，团队中的薪酬公平又分为三种类 型：外部公平、内部公平和员工公平。
外部公平(External Equity)。外部公平是指员工以自己的薪酬水平与团队外部同类工作 的薪酬水平进行比较后对公平的感受程度，即薪酬的外部竞争性。这种比较的结果常常会影 响到员工是否做出跳槽的决策。
内部公平(Internal Equity)。内部公平所关注的是团队 内部不同工作之间的薪酬比较问题。员工常常会把自己的工资与团队内不同类别工作(包括 比自己级别低的工作、级别相同的工作以及级别比自己高的工作)所获得的薪酬加以比较， 如果员工感受到薪酬不足以反映自己的工作，就会产生不满意感，工作积极性就会受到打击 。员工公平(Employee Equity)。员工公平是指员工把自己的薪酬与团队内不同种类工作 的其他员工的薪酬进行比较后对公平感受的程度。
从公平理论的角度，可以看出员工比较的是自己与他人所获得的薪酬—努力之间的平衡性， 对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是薪酬的数量，也就是说，激励的内部公平 性和外部公平性对于员工的激励有着很大影响，而且如果企业薪酬没有达到员工的公平性要 求，则员工也会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平。所以，企业在进行激励模式设 计时必须三种公平兼顾，不能顾此失彼。漠视任何一种公平，都可能导致员工积极性受挫， 不利于充分调动员工的积极性。
3.1.2 非物质激励(主要指精神激励与情感激励)。针对团队激励，组织应该从团队整体期望值入手，团队的奖励与个人奖励不一样，往往光从 物质报酬方面不能很好地激励团队，应该从改变团队的地位以及提高团队整体成就感方面进 行。因为团队作为一个整体，地位的改善以及成就的认可，可使得团队所有成员都获得一种 荣誉感，从而在整体上都获得更大的动力，提高团队的向心力，最终使整个团队获得更大的 绩效。
针对个人激励，其激励方式要依据不同层次的团队而定。对个人的激励，要尽量提高个人的 期望值和降低员工的工作风险。对凝聚力较高，且在组织中地位很高的团队，很多时候他们 追求的是团队的整体优秀，因此他们需要有更丰富的团队文化，如果能够建立一种成功的团 队文化，就会有很强的向心力。
管理者应在开发传统物质报酬的激励效能的基础上，充分认识非物质报酬潜在的激励功能， 在针对团队工作方式的种种管理行为及有关制度设计中，发挥非物质报酬的激励作用。
3.2 团队激励与个体激励
团队激励区别于个体激励的运行机理，是以团队为单位一起工作的人员应该得到集体协作的 报酬，它是奖励成员间通过彼此的合作从而有效地实现团队目标的行为。因此，团队薪酬首 先是关注团队整体的工作业绩，其次才是团队中个人贡献的不同。
但是，基于激励的公平理论，如果每个团队成员对团队的贡献不同，只奖励团队或是在团队 内部按统一标准发放薪酬，将会造成团队成员的个人努力被忽视，对个体差别大的团队来说 ，这令团队成员感到不公平，将导致团队成员的个人责任感降低，也会使成员觉得自己的工 作没有受到足够的重视，因而觉得干好干坏一个样，所以团队成员就会将自己和别人进行比 较，尽量使自己的工作努力程度不超过别人。
所以，在任何团队工作体系中，团队成员需要得到个人反馈和奖励，不能用团队工作当借口 忽视对个人的承认。因为是那些在团队中工作的人所做的贡献才有了团队的成功，他们的贡 献需要得到组织和管理人员的认可。承认个人的贡献并进行奖励，可以激发个人的积极性， 使每个人为团队做出全部贡献。另一方面针对团队进行奖励也许不会降低消极社会迁移现象 ，但它会对增强团队特色和成员的同一性起作用，能增强团队成员之间的纽带和共同经历。 把团队成员的表现作为整体进行奖励会增强团队成员的社会认同，增强团队之间与其组织的 关系。
因此，最有效的薪酬模式是既在个体又在团队两个层次进行的奖励和激励制度。
3.3 团队激励奖酬的双层分配制度
组织根据对团队绩效的考核评估对团队支付整体奖酬，以及团队根据内部的评估标准把奖酬 在团队内部进行二次分配。团队奖酬机制首先关注的是团队整体，其次才是团队成员，这两 个环节的任何一个没有处理好，都会影响到团队奖酬的效果。
在团队工作方式下，仅仅考核结果是不行的，还应该注重对技能和能力以及团队工作过程的 考核，因此有必要引进任务绩效、周边绩效以及团队工作绩效。员工的任务绩效主要对组织 的核心技术过程有贡献；而周边绩效和团队绩效则对任务绩效发生所处的组织的、社会的以及心理的背景有贡献。除此之外，在对团队绩效进行考核时，应注 意个人绩效和团队绩效并重。将个人与团队整体的绩效考核结合起来，在评价要素中侧重团 队导向的行为，引导团队成员“团队产出”最大化。
同时，不管是针对团队进行激励还是针对个人进行激励，都需要与团队的工作绩效挂钩，并 且要有一个完善的反馈体系，只有这样才能及时地对激励体系进行改进，及时检验激励的效 果。
4 构建公平团队激励机制的原则
为确保团队激励的有效实施，激励机制应该尽量保证对每个成员都是公平的，激发成员的动 力，确保团队的高效运转。团队中的每个成员都努力而且高度合作，团队才有可能达到既定 的业绩目标；团队中即使某个人的个人业绩十分优秀，但如果整个团队目标未能达成，他也 将不会因此而得到奖励。因此，团队激励首先关注的是团队整体的工作业绩，其次才是团队 中个人贡献的不同。通过以上的分析，结合团队的特点，我们在设计团队的激励体制时要遵 循以下原则：
4.1 合理制订目标
团队目标既不能高不可攀，也不能低估团队、低估 团队成员的潜力。团 队应综合考虑市场环境和竞争对手诸方面的因素，遵循SMART 原则，由团队成员共同参与制 定团队的目标。然后，再制定团队内部的每个员工的目标，在此基础之上，再将目标转化为 具体的计划并建立目标控制系统，以确保目标的最终实现和目标激励的最佳效果。
4.2 团队内部应当缩小薪酬差距
团队成员之间多为互惠式依赖关系，较小 的薪酬差距可以提高成员间的合作意愿。加大薪酬差距可能会诱导成员间的竞争，致使在相 互依赖的工作中增加利己的努力，从而破坏合作链条，所以团队内部较小的薪酬差距有利于 提高团队绩效。
4.3 加强沟通，促进共赢
根据团队目标及实现策略正确选择沟通方式，灵活使用其原则、 方法，创造平等民主的团队氛围，通过各种制度性措施和技术性措施消除各种沟通障碍，有 效地进行沟通。更为重要的是，领导对团队成员、成员对领导以及团队成员之间应建立起深 层的相互信任，避免和减少搭便车行为的发生，降低加强监督而带来的附加成本，促进组织 、团队和个人三方的共赢。
4.4 外在激励和内在激励相结合
团队是知识员工实现其自身价值、满足其 物质和精神需求 的重要载体。对他们而言，金钱的激励效果是有限的，从工作本身得到的满足感更为重要。 在团队中，被赋予有挑战性的工作、专业地位得到承认、自由宽松的工作环境等等都有助于 成员更加努力地投入到团队工作中去，增加他们对团队的忠诚感和认同度，而这些对于团队 本身的稳定运行都是至关重要的。团队激励在具体应用中要注重两种激励的综合成效，因此 在管理中就从如何加强外部激励和内部激励着手。这两种激励都很重要，如果只是注重外部 激励，就会使得其成为空谈，因为团队管理是强调“以人为本”，内部激励正是从整体利益 考虑，提高整体绩效而刺激个体的积极性。如果只是考虑内部激励，即使做得再好，团队成 员也只会在团队内部比较，作为整体就会失去动力甚至方向。
4.5 不断分析总结，探索最佳模式
只有针对管理实践中不断出现的团队激励问题进行深入地分析、研究、实践指导、再研究、 再实践指导的循环往复，才能摸索出适应于团队工作方式的最佳激励模式。也唯有如此，团 队激励的理论和实践才能不断走向成熟和完善。
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