摘要：文章从核心能力的内容体系入手，结合我国目前物流企业的一些现状，阐述了整合物流资源在未来物流企业生存中的重要性，以此提出了一些理解与看法。文章提出了整合物流资源是物流企业获取核心能力的捷径的观点，以供同行参考。
关键词：核心能力；强强联手；整合资源；捷径
目前，越来越多的企业把拥有核心能力作为影响企业长期竞争优势的关键。并且越来越多的人认为，如果企业有意在未来的市场上获得更大的利润空间，就必须建立起能对未来客户所重视的价值起巨大作用的核心能力。然而在某一重要的核心能力方面要建立起行业领先地位，绝不是一朝一夕可以做到的，在国际多元化经济体系中，如果企业想在未来竞争中获得成功，现在就必须着手建立企业本身的核心竞争力。
一、核心能力的内容体系
根据帕汉拉德和哈默的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。因此，本文所探讨的核心能力是物流企业组织内部一系列互补的技术能力和知识的结合，这种结合可以使物流企业的管理水平具有独特的竞争优势。
一般来说，物流企业的核心能力取决于它所拥有的资源。物流企业要在市场竞争中长期获胜，而核心能力的形成也取决于物流企业对其资源的组织运作。物流企业资源可分为物质资源和非物质资源两大类。其中，后者对于其核心能力的形成起着关键作用。物流企业如果能充分利用和合理组织其本身的资源，这就会转化为一种核心能力，从而成为该行业的独特竞争优势。
二、物流企业核心能力的分类
物流企业的核心能力一般分为两类：运行能力与制度能力。运行能力专指技术能力，这种能力与物流企业在市场上的经营情况有关。它包括新产品开发、物流营销策划、物流成本控制等。制度能力主要是确定物流企业从事的核心活动的范围，加强行政执行力，作为物流企业竞争优势的主要来源，它们与容易界定的运行能力同等重要。涉及到物流企业管理的有效性和物流成本控制水平等方面的内容。
（一）价值保障
价值保障是一个有效的管理过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值和客户可接受的价值不受影响。价值保障的原则是：争取第一次就要把正确的事情做对、做完善，如果退货或出现货物破损，一则增加了成本，二则影响了效率。因此对于目标是使其价值保障能力最大化的物流企业而言，零缺陷管理是极为重要的。
（二）价值提升
价值提升是物流企业管理效益提升的一个过程，是对现有服务能力和水平进行不断地分析，以提高其PUV（企业管理水平评估）档次的过程。因此，需要有规律地促使客户接受我们的服务，承认我们的价值，控制可能发生的变化，是不断改进管理方法和获得核心能力的过程，使服务更加贴近客户的需求，达到价值提升的目的。
（三）物流创新
对于目前的物流企业来说，创新就是一种核心能力，但应注意的是，创新活动与高风险之间存在着密切的关系。因为在一般情况下，新事物的失败率是很高的，作为以服务为产品的物流企业就必须实现以客户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正满足客户需求的技能才能称得上是核心能力。从竞争的角度看，一项技能要成为核心能力就必须要有一定的独特性。如果某种能力被整个物流行业所掌握，就不能成为核心能力，除非它的能力水平远远高出其他企业。
三、实行强强联合，整合物流资源是物流企业获取核心能力的捷径
进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。
（一）未来企业核心能力和竞争的内容
未来企业核心能力和竞争的内容包括三方面的内容：开发与获取构成核心能力的技能与技术竞争；整合核心能力；核心产品份额竞争。实行强强联合，并能有效地整合物流资源就是物流企业整合核心能力竞争的体现。各企业都在聘用关键人才，争取独家许可，结交合作伙伴，这些都是直接竞争，而把分散的技能整合成核心能力方面，则是比较间接地较量，但后者的重要性并不亚于前者。核心能力是由不同的技能和技术整合而成的，而且，将各种各样分散的技能和技术融合在一起并非一件容易的事。在整合核心能力阶段，善用资源不是通过借他山之石，而是通过多方反复利用已有的核心能力来实现的。如前苏联的米格系列战斗机的零部件均逊色于同时代美国的战斗机，但从整体性来看，米格战斗机绝不亚于美国的战斗机。这其中的原因就在于苏联飞机零部件的良好配合。物流企业的核心能力也是一样的道理。
（二）良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系
在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。
（三）物流资源整合是物流企业获得核心能力的捷径
因为当代科技进步日益加快，而技术创新大都来自不同领域的相关科学的结合，集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。所以，单个的物流企业不可能兼具各个相关领域的优势，而必须靠自己去联手以整合各物流企业的资源优势，研究出一套适合市场发展的先进的管理系统，以先进的管理技术来赢得市场。这才是未来物流企业的出路。
四、取得物流核心能力的优势在于形成规模经济，增加物流企业的竞争优势
企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能够显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。
（一）建立战略性合作伙伴关系是物流企业供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心
供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
（二）这种合作意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担
在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再做出最后的决策。
由此可见，整合物流资源可以形成一定的规模经济，使物流企业增强其自身的竞争优势。另外，服务不具有吸引力的部分市场，可提供成本保护伞，降低反垄断的风险，增强企业动力。
总之，物流企业整合物流资源无疑是物流企业获得核心能力的捷径，它为企业带来了许多方面的优势，如价值保障、价值提升与管理创新等，但物流企业整合也将面临很多困难，而且处理难度很大，一旦处理不好就会影响到整合的协同效应。因此，在整合物流资源的控制过程中，不能光看其优势，更要分析其优势，唯有如此，才能形成物流企业的核心能力，将物流企业做强做大。
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（作者单位：黄慧，河源职业技术学院工商管理学院，作者为副教授；肖小兮，河源职业技术学院继续教育学院；吴小梅，湖南科技职院）