摘要：文章分析了SY发电公司人才流失的主要原因是用人政策制度不合理和个人收入分配制度不合理，提出了建立人力资源的激励机制的三大措施，即改革用人和分配制度，对员工进行职位、利益激励和企业文化激励。
关键词：发电公司；人才流失；人力资源激励
一、SY发电公司人才流失背景分析
随着我国电力体制改革不断深入，并购重组加剧，业已形成的五大发电集团以及神华、协鑫、华润、中信等集团公司近几年在全国各地加快了电源点的建设和电力能源结构的调整，据中电联《全国电力工业统计快报》资料显示，继2005年全国电力装机突破5亿千瓦之后，截至2009年9月底，我国发电装机容量已达8.3亿千瓦，增长166％。新项目的不断上马，各发电企业间的人才竞争必然日趋激烈。原有发电企业中经验丰富、业务熟练的高素质员工和业务骨干就成为各发电企业“猎取”的重要目标。一些新建的发电企业由于机组容量大、员工少、包袱轻、成本低等原因，对急需的业务技术骨干和高素质人才开出了可观的报酬，这必然使一些原有的，特别是老的国有发电企业面临优秀人才、业务骨干流失的巨大压力。
SY发电公司是J省目前首座沿海火力发电厂。该公司一期、二期工程由国家、省、市三方合资建设，国家920电力改制后，成为J省某集团控股电厂，是一家国有制企业。该公司有4台13.75万千瓦机组，现总装机容量55万千瓦，与其他企业大型机组相比在能耗、效率等方面的劣势是显而易见的。由于SY发电公司机组规模较小，效益及员工收入在同行业中不占优势，近几年来，公司陆续出现了中高层管理人员、专业技术人员的流失现象，每年在6人左右，约占该类人员总数的10％。人才流失人数最多的是发电设备检修专职工程师、发电设备运行全能值班员，其次是中层管理人员和IT人员。流失人员基本流向新建发电企业、民营企业或自己成立公司创业。离职原因主要有：个人收入低，与同行比差距拉大。公司处在并购重组浪潮中，个人的职业发展前景不明。个人与企业管理者有矛盾。个人与企业文化不相适应等。
SY发电公司人才的不断流失造成现有职工，尤其是专业技术人员和管理人员思想波动较大，给安全生产带来了一定的隐患，直接影响到公司的整体管理水平和创新能力。
二、SY发电公司人才流失原因分析
（一）公司用人制度和政策的约束
SY发电公司1997年改制以来，在更新用人观念、建立内部人才竞争机制、改革平均主义的工资制度等方面取得了一些进步，但从总体上看，还没有完全突破传统的框架，在用人问题上的一些弊端仍没有破除，阻碍着企业人力资源的有效开发和员工积极性的充分发挥，这也是公司近年来难以遏制人才流失现象、摆脱不了“免费人才培训基地”的根本原因。公司用人问题上的一些弊端主要体现为：用人标准模糊，缺乏科学和民主的用人决策程序。被提拔者往往在部门内并不是群众呼声最高者，而一些业务技术骨干，面对日久天长的不平之事，心态自然失衡，只好另谋高就，一走了之。2002年公司提出，按J省电力公司用人规定，非“全日本”不能提拔，其实学历只代表一个人的文化知识水平，不代表一个人的实际工作能力，学历高而实际工作能力低的高知低能者并不少。2004年公司规定，超过56周岁的中层干部必须退居二线，虽说此举可以为年青人提拔提供更多的机会，但这种以年龄划线一刀切的用人政策，一方面浪费了一部分企业经过多年培养、经验丰富、仍然年富力强的难得的管理人才，影响了年长中层干部的积极性。
（二）把一些并不胜任的年轻人推上管理岗位，必然影响公司内部一些部门或环节的运行绩效
近年来，高学历的技能型人才外流了不少，公司领导为了留住人才，又突击提拔了一批技术人员到中层管理岗位，一方面造成一些部门中层管理人员过多，另一方面一些技术骨干提拔到管理岗位上却无所适从，还引起职工不满，结果造成人才的错位和浪费。人事管理工作有形式化和僵化的倾向，头痛医头，脚疼医脚，缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制，有传统的用人与控制人的观念阴影，短期行为和传统的“人管人”管理现象仍然存在。不注重人才的培养与培训，优秀人才的使用、引进机制和不合格员工的退出机制不畅等。所以，在人力资源管理上缺乏活力，没有激活全员的积极性和创造性。最近公司在用人制度上，已经作了相应的改良，如推行全员劳动合同制、竞争上岗、后备干部选拔制度、技术专家、技术能手评聘制度和高技能技术工人津贴制度等，但保健因素的成分偏重，缺乏全员激励，导致人才流动依旧。这对公司的发展战略的要求而言，存在较大差距。
SY发电公司现行的用人制度导致以下几个方面的问题：
第一，员工的积极性和潜能得不到发挥，工作效率低下，使各项管理的有效性得不到保证，影响了公司整体经济效益。缺乏培养和淘汰机制，高层次的管理、技术人才少，干部能上不能下，工作危机感不强，缺乏积极进取和创新精神。高素质、高层次的人才流动频繁，造成人才匮乏的同时，低素质、低层次的人员不愿意流动，造成大量冗员，人浮于事。
第二，公司个人收入分配薪酬制度的约束。2004年前，SY公司实行的是原有的国有企业工资结构模式，即基本工资、岗位工资加若干种国家政策性津贴（如电贴、书报费、洗理费、住房补贴、滩涂补贴等）。其中岗位工资比较合理，基于员工贡献率，即员工履行了基本职责而做出的贡献酬金，基于岗位的重要度而定。基本工资基本上基于员工的工龄，差距较大。2005年始，公司实行的是J省电力公司统一执行的岗位薪点工资制。岗位薪点工资是基于岗位劳动价值，与员工工作业绩、能力素质水平和企业经济效益挂钩的工资分配形式。根据各个岗位在公司安全生产和经营管理中所承担的责任和能力素质的要求，结合其在公司价值创造和实现中所发挥的作用等因素，对岗位区域层次进行划分。应该说实行岗位薪点工资制进一步深化了公司分配制度改革，进一步理顺了分配关系，适度拉开了不同层次岗位之间的工资差距，建立了以岗位为基础，以业绩和能力为导向的工资分配制度。2004年前，公司奖金实行的是按员工岗级数乘以20元，按月考核后发放，奖金占职工总收入的比例较小。2005年实行岗位薪点工资制后，将个人薪点工资总额的20％与原个人奖金总额捆绑在一起，与员工的个人绩效挂钩，月度考核后发放。显然，2005年后绩效奖占职工总收入的比例有所增加，对促进员工努力干好本职工作起到了一定的激励作用。公司现行福利政策如下：一是公共福利方面。二是个人福利方面。包括公司为员工提供住房补贴、误餐补贴、电贴、煤气贴、直系亲属医疗补贴和每年5至15天的带薪休假福利。但是，在员工福利上，公司执行统一标准，对不同员工不区别对待，基本上无弹性。
由于公司在2007年7月份前一直隶属于J省电力公司，员工薪酬执行标准一直是套用省电力公司统一标准。实行薪点工资制以前，员工收入差距过小，且作为绩效考核的奖金所占比例较小，员工干多干少、干好干坏收入却差不多，吃大锅饭现象比较严重，员工工作积极性没有得到充分发挥，对员工而言，薪酬政策成了保健因素，而不是激励因素。实行薪点工资制后，员工收入差距明显拉大，一段时间内确实调动了高岗位人员的工作积极性，但员工收入基本仅因岗位而异，与绩效关联却不大。影响员工（包括中层管理人员）积极性的主要原因是：辅助岗位人员收入过低，中层管理人员与专业技术人员之间基本没有差距，但高层管理人员收入却较高，通常是中层管理人员的3-5倍，是辅助岗位人员的6-8倍。这在私营企业可能很平常，但在国有企业却使员工对薪酬分配制度产生强烈不公的感觉，并进而影响到工作的热情和绩效的提高与改善。虽说公司薪酬与其他行业相比占优，但与同行业相比，却处于劣势，加上最近几年发电厂的大规模扩建和新建，对专业技术人才需求的不断增加，开出的薪酬又很高，导致公司专业技术人员频繁跳槽。公司领导意识到这一点，在2005年采取了对原有分配制度的“修补”方案。即推行专家、技术能手聘任和津贴制度，在2007年试行中层干部年薪制，业务骨干总经理特别奖制度，这在一定程度上缓和了分配矛盾。但未从根本上建立与市场价值相吻合的、基于个人绩效的薪酬政策。员工薪酬应考虑市场水平、当地生活水平和内部的公平性而非平均性，才能提高员工满意度。
从SY发电公司的薪酬制度分析中可以看出存在四个问题：
第一，公司分配方式单一，主要是工资加奖金的模式，缺乏个性化的福利政策。
第二，公司的分配制度不合理，存在同工不同酬的现象，不符合公平性原则。公司规定岗位级别下调的，每下调1个岗级下降1个薪级，最多下降4个薪级。薪级下降后仍超过所上岗位薪级区间上限的，执行该岗位薪级区间的上限薪级。一些从高岗转到低岗的员工，其收入不仅超过同岗的员工，有时甚至超过班长，这对其他员工的积极性产生极大的影响。即使这部分员工表面上风平浪静，但对其心理影响较大，负面作用较强，不能激励员工更加努力工作，从而对公司的长远发展不利。
第三，在不同岗位上，由于没有进行系统的职务设计、职务评价和工作分析，工资结构和工资分级不合理，同时也没有着眼于市场价值，不能体现公平原则。这里的公平不仅指内部公平性，还包括外部公平性。
第四，由于没有建立规范的员工技能测评体系，对员工的评价不能做到量化，所以员工考评缺乏科学性。在这个前提下，分配制度也无法与绩效一一对应地挂钩，处于混沌状态。
三、解决SY发电公司人才流失问题的对策思考
市场经济中人才流动是劳动力市场供求机制发挥作用的正常现象，是人才实现自身价值的方式，是促使企业加强和改进人力资源管理的动力。但是，企业需要的人才流动以及流动率超出正常水平，对流出的企业而言就变成了人才流失。就SY公司来说，人事制度和薪酬制度已经明显不能适应竞争日益激烈的电力企业市场环境，需要建立一个具有激励性的人力资源管理体制。当前SY企业需要采取如下举措：
（一）改革个人收入分配的薪酬制度，建立以经济利益为核心的激励机制
改革SY发电公司的收入分配薪酬制度，使其不仅具有保健功能，还需要具有激励功能。具体而言，一是改变目前工资体系不合理的方面，根据贡献和责任拉开档次，使工资政策具有公平性，二是使公司员工，特别是关键人才的收入高于或相当于同行业平均水平，三是对合理化建议和技术革新者提供报酬，四是对有特别贡献的员工实行福利沉淀制度，如补充养老、医疗保险、补充住房公积金及年金等。沉淀下来的福利在若干年后可以享受，如果提前离开公司，则不能全部带走。
（二）改革人事制度，对员工的权力和地位进行激励
保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。这一目标状态使企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。共建“心理契约”的意义在于它是实现人力资源的自主能动开发，避免企业与员工个人之间由于拥有的所谓的“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。因此，有意识共建企业的“心理契约”，是企业减少管理费用，提高管理效率，开发人力资源潜力，实现企业不断创新的重要保证。
在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要又存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。
因此公司必须改革用人制度，优化组合，人尽其才，重视员工的个体成长和职业生涯设计。在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，其选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。
目前，公司的技术人员，企业要为他们搭建双阶梯，设计纵横两条平等的晋升路径。纵向的是技术路径，在本专业领域继续发展；横向的是管理路径，技术人员可以向管理阶梯的转变。但前提条件是两条路径层级结构平等，每一技术等级都有对应的管理等级。实现双职业阶梯的生涯设计，可以有效避免技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题，使技术人员有一个持续的积累和良好的发展空间，使其更加专心致志地从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间，可以避免人才流失。
（三）实施员工的企业文化激励
在SY发电公司的企业文化建设中，要体现对员工人格的平等和尊重，以赢得员工对企业的忠诚；强调以人为本的人本管理，重视沟通与协调工作；鼓励创新，创造以创新为特征的宽松的企业氛围等，进而实现企业文化的激励作用。因为企业文化激励作用在于，一方面，有助于企业员工对某些需求感到满足，因为接受企业文化价值观导向的员工与管理者及其激励方式之间更容易结合；另一方面，企业文化提供了企业员工的“精神家园”，有助于企业员工产生“安身立命”的归属感，从而形成企业员工与企业共生共荣的精神文化共同体。真正实现“待遇留人、事业留人和感情留人”的超越，即不是人才流出而是流入，不是企业挽留而是人才的归属。
参考文献：
1、柏阳.为技术人员搭建双阶梯[J].经理人,2001(12).
2、陈淑妮.企业人力资本的三大激励机制[J].经济管理,2002(5).
3、刘韬.共建企业的“心理契约”[J].中国人力资源管理,2001(10).
4、余凯成等.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,2000.
（作者单位：江苏省射阳县射阳港发电有限责任公司）