一、核电AE公司和核电项目管理的概念
核电工程公司即AE公司（Architect Engineering Inc.），1981年起源于美国，是一种成熟而有效的国际工程管理模式。核电工程公司的服务范围包括核电建设的前期（初可、可研、概念设计、立项报告、招评标等）、中期（初步设计、施工设计、设计管理、设备采购及监造、施工管理、工程监理等）和后期营运、技术支持、技术改造等。核电工程项目管理的内容则是围绕着实现核电建设项目目标而进行的一系列管理活动。主要特点是：第一，核电站建设的安全要求与环境要求特别高，公众的敏感性特别强；专门的核安全监督；严密的质量保证与质量控制，独特的核安全文化。第二，高科学技术含量、庞大而复杂的系统和众多接口，建造实施的高难度等核电本身特性对核电工程项目管理提出了不同于其他建设项目的诸多更高的要求。第三，资金强度大、建设周期长、风险因素多，使核电厂的建设面临很多不确定因素。
二、核电AE公司在国外的作用和发展状况
第一，美国模式。美国是当今世界主流核电技术压水堆技术以及沸水堆技术的诞生地，也是独立发展的AE公司最初产生和最为发达的国家，约有80％的业主把核电厂建设的EPC全部委托给AE公司，其余20％的业主则把EP任务交给AE公司，自己承担施工管理。美国的核电建设是分散业主体制的模式，是由不同公司承担的，建完后又由多家私营电力公司运营。因此，技术和运营管理上的经验也就无法共享。第二，法国模式。在法国，其58台核电机组都是同一技术，并且国家垄断决定了几乎所有核电厂都属于一个业主，即法国电力公司（EDF）。它在独立自主发展核电的过程中形成自己的专业化管理队伍，把AE的功能纳入其中，其AE实体就是EDF的基本建设部。核电站设计、与核电站设备供应商的关系、核电站运行经验及对设计的反馈，将这三方面的力量整合成一个完整的体系，是一个国家自主掌握核电技术的基础。三者结合越密切，掌握核电技术的程度也就越高。法国的AE模式有效解决了这个问题。第三，韩国模式。韩国电力公社（KEPCO）作为业主负责项目管理、设备采购和施工、运行，由KOPEC起AE公司的作用，负责总体设计并协助业主进行项目管理。第四，共同的特点。首先，核电的业主都是电力公司，通常已发展到一个业主拥有一批核电机组。其次，AE公司的业务范围通常以工程设计和管理服务为主体。AE的设计工作，从初步设计到详细施工图设计，覆盖了NSSS供货商业务范围以外的几乎全部工作。AE公司的管理服务以工程管理和控制为主，所以工程设计与管理服务相结合是核电工程项目管理最有效的管理方法。AE公司实现了这种结合。
三、国内核电的管理状况及我国AE公司发展的状况和特点
第一，国内核电的管理状况。到目前为止，我国已发电的11台核电站机组的工程管理模式大致分三种：有采用了类似法国的工程管理模式的秦山一期和秦山二期；有采用了传统的“交钥匙”模式的秦山三期和田湾核电站；还有中间“交钥匙”模式的大亚湾核电站和岭澳核电站。这样多种并存的管理模式，不仅导致了造价过高、运营成本过高，尤其不利于核电站运营单位全面掌握核电技术。因此加快我国核电AE公司的发展就显得异常迫切。第二，我国AE公司发展的状况和特点。由于诸多原因，目前我国AE公司还处于起步的阶段，功能比较单一，优势和劣势都比较明显，要成为成熟的AE公司，拥有核心竞争力，乃至参与到未来国际核电市场竞争中去，还有一段较长的路要走，需要做的工作还很多。
四、成熟核电AE公司的特点和我国建立核电AE公司的意义
第一，国际型核电AE公司具有的要素和特点。国际一流核电AE公司通常具有22个基本要素和相应特点：经营；组织机构；销售；合同管理；项目管理；项目控制；设计管理；采购管理；施工管理；调试管理；计划和进度控制；估算和费用控制；材料控制；质量管理；计算机应用；工艺技术和工程技术；基础工作；人员素质及培训；财务管理；融资能力和风险防范能力；法律问题；信息管理。六个方面的任务：可行性研究；初步设计；招、评标；设备制造和质量监督；工程建设监理；项目管理。第二，我国成立核电AE公司的意义。提高核电建设和管理水平；是实现核电设计自主化，推进核电国产化的需要；是适应社会主义市场经济和与国际惯例接轨的需要。
五、我国核电AE公司的运作发展方式
第一，组织机构与管理。核电AE公司实行董事会领导下的总经理负责制，可成立服务范围对应的相应部门。建立以项目管理为中心的，为项目管理而服务的管理体系。以严格的程序化运作作为项目管理的重要手段和方法。建立了一套先进的项目管理模式和组织体系。这套管理模式可概括为：垂直管理，分级授权，相互协作，横向约束，程序化和信息化运作。其核心是建立责权分明的垂直指挥系统，建立横向协作、监督和制约的机制，建立一套程序化、信息化的运作体系。这一“三维”一体的管理理念和模式为引进国际先进的管理方法、管理技术作了铺垫。第二，目标定位。核电AE公司应依据自身发展情况，制定近期目标和远期目标。近期目标必须满足业主要求，为具体的核电工程项目服务。远期目标必须逐步发展与国际核电AE公司接轨。完成由集团内向集团外转化，由提供阶段性的服务向提供全方位服务、成为EPC总承包商转化，由国内公司向国际型一流AE公司的转化。
参考文献：
1、程东平.核电工程项目管理[M].电力出版社,2006.
2、丁莹,李洪涛.核电工程(AE)公司运作介绍[EB/OL].中国核电论坛,2006-04-15.
3、高德龙.核电项目的组织高德龙[J].电力设备,2004(3).
（作者单位：中电投集团电力工程有限公司）