摘要：实现并购双方隐性知识整合是并购企业核心竞争力的关键。文章在对隐性知识的内涵、特性、影响因素分析基础上，结合并购的具体环境，并借鉴生物菌群发酵的思想，构建了并购企业隐性知识整合实现机制。
关键词：并购；隐性知识；整合；实现机制
一、引言
2008年金融危机后，我国的一些企业率先抓住了国内外产业结构调整的契机，积极投身于海外并购，涌现出了一些令国人吃惊的“蛇吞象”的案例，如吉利收购沃尔沃、四川的腾中重工欲收购悍马等，这些案例的出现，使并购再一次引起了广大公众的关注。然而尽管企业热衷于并购，但并购成功率是非常之低的，我国近年来并购成功率还不足三成。并购成功率低与整合不到位有很大的关系。以往国内外学者对并购整合问题的探讨主要集中在并购整合过程和整合内容两个方面，有关并购整合内容的研究主要涉及人力资源、文化、组织结构和财务资源等操作层面。而直接研究企业并购中知识整合问题还比较少，专门探讨并购企业隐性知识整合问题研究则更为缺乏。知识作为企业最有价值的资产，尤其是以个人经验、感悟、组织惯例等形式存在的隐性知识资源，是企业并购整合中最需要整合的资源。本文将从并购的具体环境和隐性知识的特性出发，建立并购企业隐性知识整合的实现机制。
二、并购企业的隐性知识整合
（一）并购企业中的隐性知识
并购中的知识可以分为显性知识和隐性知识两种，显性知识是可以用书面文字、图表和数学公式加以表达的知识，它的特点是容易识别、传播和共享。在组织的知识库中，这类知识仅占了知识整体冰山的一角，大部分知识是难以用文字编码、难以表达的，隐含在个人、团队和组织之中，需要通过具体的行为和行动才能体现，如经验、诀窍、观念、团队默契和组织文化等，这些就是隐性知识。这类知识只能被演示证明它的存在，学习这种技能的唯一方法是领悟和练习（德鲁克，1999）。综上可知，隐性知识有两大特性：难以言传性和对载体的依附性。除此之外，隐性知识还具有以下显著特点：
1、隐性知识具有收益上的难以度量性。隐性知识主体对于自身所掌握的隐性知识的收益很难把握，只能根据自己所处的环境以及自己对知识的理解进行主观上的估计。并购企业在挖掘目标企业隐性知识时，也很难度量这些隐性知识给未来新的组织带来的收益。
2、隐性知识具有路径依赖性。隐性知识的积累必须以一定的隐性知识存量为基础，缺乏相关隐性知识的积累，企业将无从习得和吸收其他新的知识。
（二）并购企业隐性知识整合的类型
从横向来看，隐性知识需要在并购双方各职能部门之间转移和传播，包括研发、采购、生产、营销、售后服务等部门，这是企业内部的知识共享。鉴于隐性知识的内隐性和难以传播性，为隐性知识分享构建一套行之有效的机制就显得非常重要。如人员的内部流动、面对面的交流和沟通机制、实施内部学习和培训等。
从纵向来看，隐性知识需要在价值链的不同主体之间传播和扩散，纵向的隐性知识转移比横向的要复杂和困难得多。它必须克服主体间知识接受能力和接受意愿的差异，同时还要面对组织的障碍和冗余、错误知识的干扰。因此，在隐性知识转移过程中，相互信任和基于协同的商务环境至关重要。
（三）并购企业隐性知识整合的障碍
1、隐性知识本身的特性、隐性知识本身的模糊性、内隐性、复杂性以及无序性是导致并购双方企业主体之间隐性知识交流障碍的主要因素。
2、并购组织层面的因素。对于并购企业，其组织成员来源的异质性、知识能力和文化背景的差异性，都为并购企业隐性知识整合工作带来了诸多的困难和挑战。并购企业的隐性知识整合不仅要关注知识主体的利益，还要考虑到知识转移情景方面的因素。并购双方文化的差异、组织之间惯例和规则的相似性、行业关联度、并购前双方绩效差异、员工的学习能力等因素都会影响到并购后隐性知识整合的效率和效果。如吉利收购沃尔沃过程中，面对两家企业在文化、管理、技术和品牌等方面的巨大差异，李书福就提出了要保持吉利和沃尔沃的相对独立性，吉利与沃尔沃未来的关系是兄弟而非父子。
3、并购进程组织方面的因素。企业作为一系列契约的联结，企业内部除了我们熟知的企业规章制度、合同、协议等有形契约，能够在企业所有者和隐性知识主体之间建立起一种明确的利益与责任关系之外，还存在一种更为重要的契约关系——心理契约（psychological contract）。心里契约可被看作是组织和雇员之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和（Levinson，1962），它会在组织和员工之间形成一种无形的关于双方责任的各种信念和主观心理约定。这种契约关系虽不像合同契约等有形契约那样清晰可见，但却会对组织成员产生巨大的影响。
并购不仅打破了组织原有的制度契约，还打破了员工的心理契约。在很多情形下，并购都会造成生产率下降、信赖度降低、士气低落、员工身心受损以及掌握关键技能的核心员工大量离职等等，另外，组织文化和管理方式的冲突、控制权利的争夺、组织结构的不协调等，也都会在并购整合过程中出现——这些所谓的“并购综合症”的出现，势必会对隐性知识整合造成巨大的影响。
大量并购案例研究显示，并购初期并购双方知识转移过程是非常缓慢的，且主要是并购企业到目标企业的单向知识转移。因此，有效的并购进程就显得极为重要。并购进程组织方面的因素包括并购双方参与整合的程度、程序的公平性、并购双方的关系、沟通机制、整合经验和决策者的态度等。这一切都有赖于并购企业的有效组织和高超的管理。
三、并购企业隐性知识整合的内在机理
知识整合是一个复杂的过程，需要挖掘组织内部的各种知识以及知识之间的相互联系和动态关系。相对于一般企业内部的知识整合，并购组织内部的知识整合不仅要把生产经营实践中新生成的知识整合到企业的知识库中，还要把目标企业在长期生产实践中积累下来的先进的技术、管理、生产等知识整合到新组织体内，使之成为新组织宝贵的资产。
由于知识和人才的不可分离性，保留人才和传承知识是一脉相承的，即人才的流失也就是意味着知识和技能的流失。为了吸引和挽留员工，并购方除了利用工资待遇、职务和头衔等物质条件之外，还要通过建立独特的、可被并购双方成员接受的企业文化以及宽松、融洽的组织氛围来吸引人、感召人、凝聚人。因此，并购企业的隐性知识整合是包含在人力资源整合、文化整合、组织重构之中的综合整合过程。而这些整合过程之间又有什么样的关系？它们在隐性知识整合过程中发挥着怎样的作用？本文在认真研究并购企业中隐性知识特性、类型、整合障碍的基础上，构建了并购企业隐性知识整合模型（见图1）。
该模型借鉴生物菌群发酵的思想来说明并购企业隐性知识整合的过程。在隐性知识整合模型中，我们把并购双方的成员看作是生物发酵中的“菌株”，企业文化则看作是催生“菌株”快速发酵的“酶”，其是并购企业隐性知识整合的催化剂；把组织环境视作是“菌株”生存的环境，显然要使菌株快速成长，需要“酶”和外界环境的共同作用。与之相类似，并购企业隐性知识的整合，也需要借助文化整合、组织重构等推动人力资源和技能的整合。只有这三方面共同作用，才能最终实现并购双方隐性知识整合。该模型可以帮助我们更好地厘清人力资源整合、文化整合、组织重构在并购双方隐性知识整合过程中的作用，为我们在实践中更好地实现隐性知识整合提供佐证。
四、并购企业隐性知识整合的实现途径
（一）人力资源整合是并购整合的重心
管理大师德鲁克曾说过：“如果认为并购可以‘买到’管理，就是一个基本的谬误，买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做出准备”。隐性知识是一种有价值的稀缺资源，它会伴随着核心员工的离开而流出企业。
并购企业要充分共享目标企业的隐性知识，首要的任务就是要采取积极的措施吸引和挽留被收购公司的员工，使其愿意留在企业中，为企业发展效力，这样，并购方才能有机会获得目标企业的知识资源。就连通过并购而迅速崛起的思科公司在总结并购经验时，也谈到“我们真正购买的是人”，离开了人员，那些技术对于我们来说没有任何价值。
（二）文化整合是实现隐性知识整合的基础
隐性知识难以言传，但这并不是说隐性知识绝对无法言说，日本著名的知识管理专家野中郁次郎教授（Nonaka，1991）在《哈佛商业评论》上发表了他对隐性知识显性化的研究成果，他认为隐性知识是能够显性化的，并指出：“将隐性知识显性化”，仅仅“意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西。这说明隐性知识是可以表达的，但是隐性知识的表达是要有一定的条件的，它需要员工对其所在的团队或企业产生一种强烈的归属感和集体荣誉感，并在组织成员之间形成相互信任、相互尊重的组织氛围。而这种员工对组织的依附关系恰恰需要企业通过长时间的文化建设来建立，需要并购组织通过文化整合来重筑员工和组织的心理契约。因此，并购双方文化的整合是其进行隐性知识整合的基础。
（三）组织重构是实现并购双方隐性知识整合的重要条件
从本质上讲，组织结构是组织内部的一种联系机制。任何一个典型公司组织都是由许多员工群体以及人与人之间和部门与部门之间的相互关系所组成的，企业并购后，通过组织设计重建这种联系机制是非常必要的。隐性知识转移的困难不在于知识的难以表达性，而在于其转移的组织依赖性，隐性知识只有在适应的知识情景下才会转化为能力。因此，并购后的组织重构是并购企业进行隐性知识整合的重要条件。
五、结束语
并购企业的隐性知识整合是一个复杂的过程，它涉及到并购企业的人力资源整合、文化整合和组织重构等诸多方面的内容。本文借鉴生物菌群发酵模型，构建了并购企业隐性知识整合模型，较好地阐明了并购企业隐性知识整合的内在机理，并将人力资源整合、文化整合、组织重构与隐性知识整合有机统一。
参考文献：
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5、Robinson,S.L.Trust and Breach of the Psychological Contract[Z].Administrative Science Quarterly,1998.
（作者单位：西安外国语大学）