在改革创新中规划实施企业ERP系统

时间：2022-03-04 15:13:34 浏览量：次

【关键词】信息化　创新　规划　ERP系统

　　【摘要】根据企业的战略目标和赢利模式，企业有针对性的选择最适合自己的企业技术战略和实施的ERP系统，从企业信息化的基础和战略到信息化规划的制定、实施，都要依据企业的需求，在改革创新中克服和化解ERP项目实施的难点和风险。实施ERP的过程，应把握好ERP数据化过程，从实际出发，整体推进，抓好培训。

　　随着经济全球化进程的不断加快，以及信息、网络等高新技术的飞速发展，每个企业都面临着全球化市场的竞争，而信息化正以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革，成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力，快速应对市场需求迫在眉睫的重要抉择。目前，许多大中型优势企业，认识到了这项工作的重要性，并且已经开始投入运作和实施企业信息化。但我们也清醒地认识到，企业信息化建设是一项十分艰巨的系统工程，它不是靠侥幸得到的彩球，更不是可追逐的时髦。企业要上信息化，领导班子必须充分认识到信息化建设的重要性，“一把手”必须痛下决心加快实施的力度和速度，切实从企业的实际出发，根据企业的战略目标和赢利模式，有针对性的选择最适合自己的企业技术战略和实施的突破口，稳打稳扎、步步为营、一丝不苟，使信息化工作真正成为推动企业管理，提高效率，提升核心竞争力的推进器。

　　一、企业信息化的基础和战略

　　1、ERP（企业资源计划）管理软件的本质是创新，是一种现代化的管理模式和管理思想。

　　企业信息化是一项较为复杂的系统工程，不少企业的领导对它还缺乏真正的了解，误认为ERP是一种单纯的技术系统，没有认识到ERP管理软件的本质是创新、是一种管理模式和管理思想，或者说是现代先进的管理技术、管理理念。国内外的实践反复告诫我们，ERP系统本身及其工程的规划实施都存在着巨大的创新空间。正如ERP是在MRP和MRPⅡ的基础上发展起来一样，它是现代化工业生产实践和现代工业技术创新中发展起来的。而今天的ERP同样会在现代工业的高级阶段—工业信息化和在信息网络技术支持下的现代流通业的可持续发展中，在客户关系管理（CRM）和供应链管理（SCM）的整合、重组、优化、再造中实现新的突破和跨越。实践证明，企业信息化建设和ERP管理软件的推行，必须从每个企业的实际出发，因地制宜，决不能不顾企业的需求，而照搬照套，这样做结果是，人家的东西没有学到手，自己的东西反倒丢了，造成企业管理的混乱。

　　有些企业现代化设备不缺，缺的是现代化管理，而现代化管理首先要求管理者要具备先进的现代化管理理念。现代化管理以人为本，要发挥人在信息化建设中的决定性作用，清除“全套解决方案”、“不上信息化系统等死，上了信息化系统找死”等误导，把握ERP管理软件的本质，在实施中必须按“三分技术、七分管理、十二分数据”的规律办事。企业信息化建设重在应用，而应用必须扣紧企业需求。从企业实际出发，让IT技术真正转化为企业核心竞争力，实现传统企业业务与ERP系统完美的结合，在结合中创新，在创新中升华。市场承认后来者，市场也无情地淘汰落伍者。因为从企业战略的高度规划和实施ERP系统工程，才能突破ERP的围墙和困境，才能获得更为广阔的市场空间。

　　2、在企业里什么最重要？

　　笔者认为是企业的战略和它赢利的能力，战略和商业模式是两个互为补充、相互依存的企业管理工具。商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的经营模式，它包括企业同有利害关系的所有各方提出的价值建议（各种策划、探索）及为了兑现建议和利用所获得的回报进行的经营活动，它由每一个企业经营组织中最基本的元素构成。而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位，建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。它是企业未来的竞争优势，是企业利用这些能力和优势获得持续成功，把企业做强做大立于不败之地的法宝。所以说企业的战略是企业的灵魂，关系到企业的生死存亡。它是企业的一切经营活动的依据，它更是企业信息化建设的基础和依据。

　　3、企业信息化的真实目的何在？

　　答案绝大多数是：为了节约成本。回答无疑是对的，但它不全面。因为信息化的投入不能简单认为是节约成本，还要为客户创造更大的价值，进一步可以实现信息沟通、资源共享，对市场需求做出及时响应。这个问题的关键就要看企业的价值定位是什么，企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调、相吻合，因此不能简单地说上信息化就是为了节省成本。企业为了适应客观环境的变化，必须依靠现代信息、网络等高新技术和资源，通过信息化网络和计算机技术构成新的平台，来提高企业综合运作能力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增强企业的核心竞争力，从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑。

　　企业的信息化，首先应站在企业战略目标高度来考虑，必须依据企业的经营、营销战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划的目标和定位制定，统一规划、统一领导、统一标准化管理，选择最适合自己的技术战略、实施战略和策略，系统的、全面的、统筹兼顾来思考问题，形成的业务、流程、组织策略才是合理的。经营环境在变，市场在变，竞争对手在变，企业的战略策略、管理也要随之调整。因此，我们既要有快速反应、有预案可供选择的对策，又要有坚强的组织保证，使问题尽早发现，解决于萌芽，尽量减少影响，降低损失。实施ERP的过程也是理顺供货渠道与供应商、客户的关系，规范秩序，整肃内部，建立各种内控约束机制，清理一切不适应市场竞争需要的陈规陋习；内聚人心，外树形象；建立对市场快速反映满足顾客需求的机制；同客户、供应商建立战略联盟架构的伙伴关系，重组供应链管理流程，形成有效的管理手段，并能够适应变化。可是，仍有不少企业虽然知道自己的问题的根源在哪、有多么严重，也认识到企业搞信息化的重要性、紧迫性，也知道企业搞信息化能够降低运营成本，加快交货期、提高管理效率和服务质量，更好地为客户服务，但在信息化实施过程中，由于传统的观念和多年形成的积习作用，就自觉不自觉地被习惯拖住而不能自拔。虽然把手工操作变为计算机操作，自动化了，但仍按过去的习惯去思维，信息化真正的效果就难以真正达到。这是实施信息化中最大的忌讳，它给企业造成的不良后果，远比企业所得到的眼前那一点利益、那一时的满足要大得多。

　　二、企业信息化规划的制定、实施，都要依据企业的需求与时俱进

　　一是企业制定信息化规划，不要盲目和过分依赖IT企业公司。这可能是由于企业对信息化技术、对企业如何实施信息化不大了解，有畏难情绪，不知道如何抓。

　　二是企业有关信息化技术人才缺乏，没有这个能力，就想依托IT企业公司来完成企业的信息化规划。由于IT企业技术人员不是搞企业经营的，对企业的实际情况，不经过一阶段时间深入调查，难以掌握企业真实情况，尤其是企业的商业经营模式、发展战略、经营战略、决策战略、战略意识、价值观念、眼光胆识就难找准，因而，做出的企业信息化的规划和实施方案，很难符合企业的实际，仍是两张皮。

　　三是企业对上信息化想一步登天，一劳永逸。不少企业领导对上信息化有很大的盲目性，理想化，认为企业信息是信息技术、万能工具，越先进越好，一用企业就能马上改变面貌。这是非常危险的，世界上没有一劳永逸的事情，IT技术也是科学技术发展的结果，它本身也在日新月异地向前发展，创新、淘汰，再创新、再扬弃，永无止境。而企业发展也在不断地变化。国内外企业发展的实践证明：中小企业3-5年要迈过一道坎，大企业8-10年就要迈过一道坎，特大型国际顶级企业15-20年要迈过一道坎。能迈过这道坎，企业就能持续发展，企业迈不过这道坎，就有被淘汰的可能。我国企业正处于迅速变化期，10年以上的企业几乎都有很大程度的变动，那些调整发展的企业，特别是以网络技术、信息技术为支撑的高科技企业，从组织上、流程上经营模式上都发生激烈的变化，而传统的ERP由于原来技术系统的定型，势必跟不上快速发展的需要。企业需要能随企业发展而成长的ERP，是创新的ERP，是适应企业发展的ERP。这就要求企业在上ERP系统时，在规划和实施中针对企业需求和实际对ERP软件进行调整、补充、完善，否则它就不能适应企业的发展，甚至阻碍企业发展，成了企业的负担。从国内外IT技术的发展实践来看，企业IT系统规划较为合适的时间，应该在3-5年，如果时间过长，首先它会被更先进的IT技术系统所淘汰，因为“摩尔”定律仍在起作用；其次不仅会加大企业这方面的费用，而且会给企业造成人力、财务、物力的浪费；第三会使从事企业信息化人员的心理上和工作上产生压力，容易被领导和其他职工误解，认为他们操作的系统“见效慢”、“水平低”，所以在制定企业信息化规划时，要求统一规划，统一领导、统一标准管理，分步实施，效益驱动，抓住重点，整体推进，最后集成。

　　四是选择适合企业特点的ERP管理软件，是ERP实施成功的基本条件。企业在选择ERP系统时，不是越先进越好，也不是功能越多越好，只有适合企业实际需要的，才是最好的。一要选择行业化（零售、制造业、服务业）的ERP软件。二要选择功能系统稳定性好，集成性好和二次开发工具及其易学易用性强的ERP软件。三要选择能适应本企业先进、科学管理方法的ERP软件。四要选择能支持企业个性化服务的ERP软件。五要选择实力强、信誉好、服务好的供应商。一句话，企业需要的ERP是行业化的成熟产品，客户至上、服务第一的IT企业。总之，选择好的ERP管理软件，是企业信息化建设能否取得成功的关键，务必慎重抉择。

　　三、实施ERP的过程，是将ERP理念数据化的过程

　　实施ERP，要用一段时间摸清企业家底，核准数据，理清问题，这是高质量实施的基础。为此，必须做好三方面的工作。

　　1、ERP工程的实施必须精心组织，步步为营，不能急于求成。

　　实践告诉我们，一些企业实施时因急于求成而造成中断失败，一些企业因准备不足、仓忙上阵而停顿下来，甚至失败。这些失败的一个重要原因，在于企业本身对项目实施缺乏严肃认真和高度重视，想当然、凭经验办事，没有制定周密的实施方案和可能出现问题的应对预案。

　　如果把ERP的项目实施只看成是单纯技术项目的实施，在实施中必然要遇到种种阻力。实践证明ERP立足于数据标准化、规范化操作的基础之上，实施是要有一定周期的。尤其在企业信息化的初始阶段是企业对信息化认知和打基础的阶段，更不能急于求成。

　　同时我们还要意识到：ERP不同于企业的MIS系统，ERP是一个企业的计划与控制，是企业管理信息化的系统的集中，而MIS是一个个相对独立的子系统，而MIS是可以一个一个罗列简单相加，它只是规模的扩大，单个功能和整体功能并没有扩大，它不能像ERP那样可以整个系统整合、优化，可以沟通共享信息，可以整合重组，提高管理能力，而想急于求成，像实施MIS那样简单罗列来实施ERP，不但不会成功，反面会阻碍它，导致失败，ERP的实施周期必须服从工程质量，而工程质量绝不能服从工期，必须按程序、规范和规律办事，一步一步向前推进。

　　2、保证ERP项目实施的质量，最关键的一条是确保数据的准确性、真实性。

　　ERP运行基础数据来自企业，只有真实、可靠的基础数据，才能运算出科学的结果。如果输进去的是垃圾，输出的仍是垃圾。而要得到企业真实准确的基础数据，一要“一把手”对ERP项目实施的真正理解和高度的重视，把实施ERP引申为企业转换机制、提高管理水平、制度创新的大好机会，把过去想办未能办到的事一同办好。二是对企业家底进行彻底清理，要求从企业战略的高度和企业的实际去把握，确保基础数据的真实性、准确性，严格纪律，责任到人，奖惩兑现。对已摸出的问题要认真的进行梳理，去伪存真，找出根源环节何在，是人为的、是制度上的缺陷，还是流程上的问题，为企业完善制度和业务流程重组奠定基础，使管理科学、透明、公开、更好地调动人的积极性。对清理的问题，尤其是账务和物资问题，做到账物相符，账账相符，不扩大、不缩小、不隐瞒、不虚报，夯实企业的家底，审核出真实的、准确的基础数据，才能录入，保证ERP的实施工程质量。

　　3、保证ERP工程实施的质量，必须强化实施中的标准化管理工作。

　　标准化是一项极其重要的工作，它是实现科技创新的技术支撑，也是我国入世后参与国际市场竞争，应对各种技术性贸易壁垒的重要手段。标准化是为了适应信息化管理的要求，在制定管理程序中，把管理的各种信息用统一的标准予以规范。信息标准化是ERP建设的基础工作，是实现信息共享、数据交换、数据库设计、应用软件设计和系统建设的保证。因此在企业信息化管理中，必须要实行标准化管理，没有标准，程序就无法制定；没有标准，运作时无法按标准进行规范化管理。信息标准化工作，主要包括信息化代码标准化、数据源定义标准化、技术规范标准化、信息化技术应用平台标准化和业务标准化等。在上ERP系统时，从企业信息初始化数据建立商品、人员、组织代码等应严格按标准化要求，规范化操作，标准化管理。加大对标准化工作的监管力度。企业“一把手”不仅要率先垂范，学习掌握标准，带头执行标准，以实际行动影响教育员工，在企业内逐步形成一种至上而下，人人学标准、用标准，处处标准化、事事标准化的良好氛围。唯有此，才能保证ERP系统工程实施的质量。

　　四、抓好培训是ERP工程顺利实施的关键

　　ERP项目实施成功的重要保证之一就是要抓好培训工作。

　　1、全员培训，理念先行，人的因素第一。

　　不少职工对企业信息化不大了解，认识不高，产生了一些错误观念，怕“下岗”，认为领导“赶时髦、玩花样”等。企业要针对这些错误认识，召开各种会议，采用各种形式进行宣传、教育，多请IT企业做现场操作演示，使大家亲身体验实行计算机管理先进性、高效率，体验信息化的好处，澄清职工的模糊认识，取得认识上的统一。企业决策者要求每一个员工只自觉地适应信息化的要求，而不能让信息化适应每一个人，制定适者生存、不知者淘汰的机制。通过这些教育活动，提高广大职工建设信息化的积极性和信心。

　　2、企业领导层的培训，关系到ERP项目实施的成败。

　　对企业中高层领导的培训是十分重要的一个关键环节，通过培训让企业领导对企业管理信息化，对ERP有充分而准确的理解，使他们知道什么是企业信息化，什么是企业电子商务，什么是ERP，上企业信息化的重要性、紧迫性。使企业领导从改革、创新的高度上去认识ERP的实施，认识到ERP不仅仅是一个IT技术项目，而是一个现代管理的技术工具，是现代化先进管理理念的管理模式，ERP项目的实施将推动企业管理观念的更新，促进企业经营机制的转换，提高企业管理的水平，促进现代企业制度的建立。

　　3、要加强ERP业务技术骨干的培训。

　　业务技术骨干是ERP顺利实施的技术保证。在系统实施前和实施中都要对他们进行必要的系统软硬件操作培训，实施中要让他们直接参与数据的采集、熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行中能维护以及二次开发中发挥作用。技术骨干对软硬件系统的掌握、操作、维护与创新，直接关系着ERP项目实施运行正常与否的关键，他们与企业部门的一把手是ERP项目实施与运行的两大支撑，他们之间的融通、协调、配合才能真正发挥ERP项目的管理优势。

　　4、要加强各种业务管理人员（操作层）的培训，而确保录入数据的真实性，准确性。

　　要有计划地针对财务、采购、仓储、物流、生产、经营计划等业务管理人员，进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。尤其是在数据录入前的示范演示培训、试运行操作培训，使其达到规范要求，经审核同意后方可录入。对在关键程序、关键环节、核心流程、操作难度大并进行交叉管理的地方，要重点培训，多演示、多做安全示范，采用多种形式和方法，让他们反复搞模拟运行训练，提高学习的可视性可操作性，使其收到更好的效果。只有夯实这一层，才能使ERP实施时少出或不出差错。

　　五、紧紧抓住ERP的重点“企业要求”，从实际出发，整体推进

　　实施信息化的企业和负责实施ERP项目的IT企业，都应十分明确和掌握企业的需求，咬住ERP项目实施的重点。国内外的实践反复告诫我们，一个企业的信息化建设必须是系统的整体建设规划，具有远近结合、统筹兼顾、内外交流，上下沟通、整体协调。系统集成的发展目标和蓝图。在实施中坚持统一规划、统一领导、统一标准，夯实基础，抓住重点，整体推进。实施方案要从整体系统和战略的高度出发，从不同层面多角度地分析本企业同主要竞争对手之间在成本、品牌、营销方面的差异，通过纵横的对比分析，找准影响企业核心竞争力的主要原因，通过ERP系统的整合优化和业务流程、工作流程的重组挖掘出新的潜力。企业通过ERP系统在市场上建设什么样的竞争优势，采用何种营销战略和策略。这不仅要考虑企业今后的长期发展战略，又要同企业现实的实力状况结合起来，谋划出企业当前和近期在经营和发展中最急需解决的焦点和瓶颈问题的策略。在制定了总体目标和阶段目标后，只有分析企业现有业务工作流程、组织架构在哪些方面未实现对市场的快速反应，未快速满足顾客的需求，并对不适合需要的方面进行补充、改进和完善，才能真正有效的发挥ERP的管理功能和竞争的优势，才能使企业更快地发展壮大起来。

　　六、在改革创新中克服和化解ERP项目实施的难点和风险

　　在整个ERP项目的实施过程中难点是业务流程的重组。ERP系统以规范优化业务流程为前提，因此，要成功地应用ERP系统，就必须对企业流程，工作流程进行重新设计和优化，坚持与改革同步进行，整体推进，在改革中求发展。ERP工程必须从企业的整体组织再造和业务流程、工作流程的设计优化中进行改革。除去重叠多余和无效的且耗费人力、物力、财力的机构、岗位，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，对臃肿的机体进行瘦身，从而确保企业有一个科学，规范的业务流程和管理基础。由于业务流程重组工作会触及到现有的习以为常的思维方式和方法，必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式，管理制度，对人员素质提出了更高的要求，也要引起部分人员的岗位危机，进而对项目的实施产生抵触情绪。所以说：企业信息化建设以及ERP的实施，是一场深刻的观念的革命和思想解放，信息化改变了企业生产、经营、管理、服务方式，引进现代化的管理观念、技术、方法。企业业务流程重组是一项十分艰巨的任务，需要企业领导高度重视，更需要全体员工的配合支持。只有业务流程重组的成功，才有ERP系统工程实施的成功。这也明白无误地告诫我们，实施ERP是有很大风险的。ERP系统的应用是一项高风险，高投入项目，它实施的成功与失败是由于受企业内外环境条件诸多的制约和影响，面临的风险的主要有：系统风险、设备选型风险，软件风险，硬件风险，安全风险、交易风险、网络技术风险、实施中的风险、运行中的重大事故风险、环境风险、不可抗拒的风险等。特别要注意信息系统切换时可能出现的风险，切换成功与否，都直接影响着信息化的实施，关系着能不能战胜“混乱期”，规避陷阱问题。因此，实施信息化的企业和IT技术企业务必做切换前的一切准备，要一丝不苟的审核、校对，准确无误，绝不允许有一丝一毫的差错。切换前一定要做好试运行的操作测试和业务流程的测试，对测试运行中的问题，无论大小都不能忽视，都要一个一个问题的认真解决好，其中要对商品的条码、组织代码、人员代码、价格等进行反复核准，对新老设备的软件、数据、电力等检查在确定无误的情况下才能进行切换，切换时一定要严格程序，扣紧环节，规范化操作，标准化管理。这是基础工作中的重中之重，只能成功，不能失败。我们必须对风险有正确的认识和对策。搞信息化上ERP，电子商务会提升企业的核心竞争力，能带来巨大收益；但同时也会使我们遇到前所未有的风险，有的投入几百万，上千万，结果交了学费，有的甚至血本无归。因此，对实施中的风险我们不仅要敢于正视它，更要清醒地认识它，认真地对待它，要吸取别人的教训，对风险进行分析，要请教别人，向专家咨询防范风险的措施和对策，争取最大限度地减少风险，使风险侵害降低到最小，使效益更加明显。

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