(山东工商学院，山东 烟台 264005)
摘 要：文章分析了传统家族企业的信任机制及其困境， 对委托代理机制目前难以根植的原因作了深层剖析，并从观念创新和制度创新两方面构建 了家族企业保持竞争优势的现实路径。
关键词：家族企业；家族信任；泛家族信任；委托代理；竞争优势
中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编 号：1007—6921(2008)16—0055—02
家族企业又称“古典企业”，是企业组织形式中最古老的一种，也是我国民营企业的主体部 分。据中国民营企业发展报告蓝皮书统计，中国300多万家私营企业90%以上是家族企业，在 这些企业中，绝大部分实行家族式管理。中国私营企业研究课题组的抽样调查表明：私营家 族企业已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，已成年子女20.3％在本企业做管理工 作，13.8％负责购销。在所有管理人员中，26.7％由投资者担任，16.8％由企业主或投资者 的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。家族化管理在企业是一个理性运用的工具，受到环境 和制度如信任危机的影响， 由于信任不足和信息不对称，家族企业的授权、放权存在极高 的代理成本，企业规模扩张所需要的资金来源也大大受限，在很大程度上影响了企业的成长 行为选择。因此，从信任角度出发，对家族企业竞争优势持久性分析是一个非常有意义的话 题。
1 家族企业传统信任机制
我国家族企业实行家族式管理，在特定的条件下有其积极意义的。它能够充分发挥亲缘伦理 、人情伦理和地缘伦理的功能，使企业具有很强的亲和力和凝聚力。家族信任从本质上讲是 一种私人信任，建立在个人特征化的信任编码、历史记录和动态的分类管理方式上的过程。 基于家族信任的企业成员能自觉服从家长（老板）的权威、劳动积极性高，能够互相信赖。 团结一致，甚至不计报酬，从而减少交易费用。这些功能和作用，恰好适应了家族企业主初 创时期的发展要求。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到20 03年底私营企业增长到300.6万户，增加了33.2倍。随着企业规模的扩大，市场竞争的加剧 ，技术进步速度的加快，家族式管理的缺陷日益显现，成为家族企业进一步发展的障碍。具 体表现为：复杂的亲属关系、感情关系与管理层次的纠缠、非家族成员进入的障碍、企业主 过度的集权与决策的独断性，很多家族企业在最关键的时候却面临一种欲举无力、欲罢不能 的境地，最终走向衰落。全国每年新生15万家民营企业，同时每年死亡10万多家，有60%的 民企在5年内破产，有85%的在10年内消亡，其平均寿命只有2.9年。
2 家族企业委托代理制的出现及现状
随着市场化改革进程的加快，内部和外部环境变化的加快，竞争的日趋公平开放和激烈，许 多家族企业主动或被迫进行改造，但在引入经理人的态度和行动上是谨慎的。家族企业主在 确定委托代理关系时，要选择的代理人必须是值得信任的代理人，既信任代理人的能力，又 信任代理人的职业道德。从选择的顺序和范围看，一般是先家族成员，再泛家族成员，然后 是职业经理人。从信任的产生过程看，企业家“经理人”能力的发挥是企业家精神不断激发 和不断学习的过程，家族企业主和企业家“经理人”的信任是初步人际信任——经济信任— —深度人际信任——义利共存的过程，决定了家族企业主开始时不能将控制权全部放下，随 着信任的不断深化控制权逐渐放开，直到完全放开，这时“经理人”就能充分发挥企业家才 能，随着家族企业不断的成长，其他利益相关者的利益逐步得到保障，从而达到多方共赢的 目的。
我国现阶段，委托代理机制难以根植家族企业，原因来自两个方面：①从家族企 业外部环境来说，职业经理人市场滞后，法制环境欠佳， 社会道德约束较为软弱，个人信 息情况无从获取，在家族企业产权保护不够完全的情况下，作为代理人的经理和所有者的目 标函数通常是不相同的，存在着利益上不一致和信息的非对称性，必然导致委托人对代理人 监督成本增加。在这种情况下监督成本会特别昂贵。因为委托人（所有人）与代理人（经理 人）既没有血缘、亲缘关系的维系，又没有与代理人相匹配的专业能力；既没有共同一致性 的利益目标，又没有完整的仁义君子上的志同道合，监督成本自然很高。这种约束手段的缺 乏，代理成本的攀升，导致委托代理机制运行成本巨大，缺乏应有的效率，意味着委托代理 制失去了现实的实行依据。②从家族企业的成长阶段来看，中国家族企业都还处于创业第一代，走得远的也还 处在第一代和第二代新老交替阶段。过早寻求两权分离的非家族企业治理对家族企业的发展 不一定有推动作用。因为家族企业有很多重要的商业“隐私信息”，家族成员的信任可以保 证这些信息不被泄露，再加上家族的凝聚力可以促进企业的发展，亲情的信任可以降低代理 成本。
外部环境的改善固然是委托代理机制运行不可或缺的条件，但是对企业而言，毕竟属于不可 控制的因素，因此，在外部环境不甚理想情况下，企业应从内部着手，强化委托代理的约束 激励机制，提高家族企业和委托代理机制的亲和力，努力降低委托代理机制的运行成本，使 其成为家族企业一项内生的制度安排。
3 家族企业竞争优势持久性的现实路径
我国在市场经济体制逐步建立和完善的过程中，确实遭遇了一定程度的信任危机，出现了信 任资源双重残缺的局面。信任作为一种经济行为规则、秩序， 作为一种个人信任(对家人与 家族成员的信任)与体制信任(对法制的信任)相结合的机制，它的形成和系统建立，需要一 个长期过程，更需要通过一套与经济发展相适应的制度来保障。
3.1 进行观念创新——树立企业长远发展的理念
家族企业的持续、稳定发展要求家族企业主做出观念上的转变。①树立企业社会化的观 念。企业的社会化，即企业的股权分属于不同的所有者，企业作为一个法人独立于家族。一 个社会人们之间的信任程度与社会对产权和合约的保护制度密切相关，对产权和合约的保护 越有效，社会信任度越高(Knack and Keefer ，1997)。明晰的产权是人们追求长远利益的 动力，只有追求长远利益的人才会讲求道德和信誉，孟子讲“无恒者无恒心”，也就是“无 恒产者无信用。”虽然家族责任制在民营经济中起了重要作用，但民营企业的产权必须开放 ，这是信任问题。有的民营企业始终抱住一点不放，“肥水不流外人田”，产权是封闭的， 结果阻碍了企业整个的发展。 ②突破子承父业的观念。在某种意义上说，家族企业的成败盛衰很大程度上取决于业主 对企业接班人的选择。如果家族企业能顺利解决继承人的选择问题并搞好权力交接，则家族 企业可以实现持续发展，并不断走向繁荣；如果家族企业不能顺利解决好接班人问题，则家 族企业极有可能分崩离析，最终走向衰亡。因此，继承人的选择对于家族企业来说，是一个 极为重要的问题。
一般来说，家族企业继承人的来源主要有两个，①外部的职业经理人； ②家族内部人，主要是业主子女。对于非家族成员的职业经理，家族企业可用“家族化” 的方法，把他们变为“准家族”、“家族式”的成员。用“泛家族化”的规则吸纳和整合家 族企业的人力资本，将亲情、信任和能力融合联结起来。对于家族内部人，可以采取以亲制 疏的方法。把家里人或自己人安排在重要岗位，或专门安排自家人做督察工作。同时也注重 让自家人向有能力的外人学习，以提高才干。香港李嘉诚的两个儿子不到十岁就列席董事会 ，随后进行系统教育和实践锻炼，这是值得许多家族企业借鉴的。
3.2 进行制度创新——完善职业经理人市场和信用评价体系
从实践看，大规模失信行为的产生一般都与制度上存在的缺陷有关，人们在交易过程中是否 积极实施信用行为，在很大程度上取决于制度安排。厉以宁指出，信任跟制衡联系在一起。 制衡是为了防止最坏的情况出现，避免最大的效率损失，制衡机制的建立就是社会信任的表 现。因为制衡保证了正常的运转，保证了整个经济社会向前。在现实中，人不是天生的自然 而然地守信用，关键是要有一套制度，使当事人信用行为的收益大于不讲信用行为的收益， 讲信用的成本小于不讲信用的成本。日前各类人才市场上，缺少的并不是有能力的人和企业 家，而是有职业道德的人或者愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人。据有关资料 ，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67 .1%，这个外部社会环境并不是单个企业能加以改变的。正是这一外部社会环境实际上在迫 使本身在竞争中就处于劣势的民营企业家只能从其家族或泛家族关系网中寻找可靠的代理人 。因而建立公开、透明、健全的经理人市场就成为目前必须进行的制度建设。进行经理人治 度建设首要一点是尽快结束我国经理人市场的体制内和体制外的分割状态，促进职业经理人 顺畅流动，形成公平竞争的市场。竞争是有效激励的源泉，借助于经理人市场竞争，使利润 真正成为衡量经营者努力程度和经营绩效的指标。同时，要建立职业经理人动态库，进入者 要按资历、业绩等条件获得从业资格;建立业绩公开制度，收集经理人职业生涯的业绩档案 ，通过经理人在每个阶段信息的透明化，使经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产 生影响，从而大大增加败德行为的成本。
我国目前还没有一部完整的专门法律、法规来调整个人信用活动的行为和利益关系，通常情 况下，经济主体违约不讲信用的收益要远比付出的代价多得多，特别是在民营企业中外部经 理人欺骗所有者甚至携款逃跑、篡位的事件接连发生。我们可以建立类似美国公平信用报告 法这样的专门法律来推动个人信用制度的建立，例如信用等级评定、资信评估、咨询机构和 规范的公共信息、数据的取得与使用程序等方面，都需要建立相应的法律、法规。做到有法 可依、有法必依、执法必严、违法必究。
培养企业家信任的经理人不是单方面的事情，它需要家族企业、企业家“经理人”和社会的 共同努力。例如：社会教育机构对企业家能力的培养提供良好的教育机制，家族企业和其他 的企业要对企业家“经理人”提供锻炼的机会，同时家族企业要有“伯乐”精神，发现和培 养企业家“经理人”，不管此人是家族成员还是非家族成员。当然，企业家“经理人”的素 质和后天的刻苦磨练是最主要的。
4 结语
在中国目前的市场和制度环境下，企业的家族化组织从信任的角度是最具合作效率的，即能 最大限度地降低机会主义的代理成本。同时信任是家族企业融合管理资源的根本保障，从家 族信任到泛家族信任的扩展能够使家族企业突破家族管理资源的限制，获得飞跃发展。现阶 段，对于那些上规模、急速成长的家族企业，他们将面临更大的市场和更激烈的竞争环境， 要融合更高质量的管理资源，保持企业竞争优势持久性发展，再一次的信任扩展不可避免， 泛家族信任必须向制度化信任扩展。
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