(包钢设备备件供应公司，内蒙古 包头 014010)
摘 要：通过对包头钢铁公司供应链管理中采购与库存环 节的现状分析，指出了各环节的问题所在，并提出了改进的建议与措施，旨在运用战略管理 中的价值链分析的方法使企业站在供应链全局的高度，整合供应链资源，建立适合于包钢的 供应链管理运作模式，改善供应链运作的效率及效果，提高企业的核心竞争力。
关键词：供应链管理；战略管理；供应链运作模式；采购；库存
中图分类号：F270∶TF 文献标识码：A 文章编号： 1007—6921(2008)22—0118—03
1 供应链管理研究的目的和意义
目前，钢铁产品生产过剩、供大于求的情形，使得我国钢铁企业面临的形势十分严峻。一方 面钢铁产品的价格直线下跌，而另一方面原材料、能源的价格却飞涨。我国资源的先天性弱 势，决定了在粗放型经济增长模式下资源瓶颈的制约将长期存在。钢铁工业是能源、水资源 、矿产资源消耗的密集型产业，这些宝贵资源在我国数量有限，特别是矿产资源，在今后相 当长的时期内，依赖进口矿石的局面不会改观。而供应链作为资源分配手段受到众多企业的 重视。在当前产品市场竞争条件下，降低物流成本必然会成为企业发展过程中降低产品总成 本、提高产品竞争力的一个新的值得关注的亮点。另外，随着企业的不断发展壮大，物流管 理若仍保持原状，必然会成为制约企业发展的瓶颈之一，会表现出与企业要求的发展规模明 显的不适应。
供应链是产品在生产过程中和流通中涉及的原材料供应商、批发商、零售商以及最终消费者 组成的供需网络。它以一条简单“链”或相互交叉的“链”的形式将制造商、零售商、、客 户和供应商连接在一起，形成一条不可分割的、共享技术和资源的业务流程。供应链管理对 提高整个供应链对市场的反应速度、降低供应链中每个成员的运营成本、库存采购成本至关 重要，是建立企业核心竞争力的关键，通过供应链管理杜绝每一个环节的无效流动与浪费， 降低一切不必要的开支，把最大限度满足顾客的需求同提高企业的经济效益统一起来，提高 顾客的忠诚度和满意度。
供应链是一种关于整合的科学和艺术。在供应链管理中，我们更多强调整体供应链的优化问 题，而不是局部优化的问题。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成 员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作、协调与协同，提高供应链物流的整 体效率，最终达到供应链成员整体获益的目的。
钢铁产业本身就是一个资本密集的工业，原物料、运输及存货成本等占了企业绝大部分的成 本：透过供应链管理可以使信息流动更快更精确，不仅可以提升供货商及顾客的决策品质， 更增加其满意度(流程、服务的透明化)，并能以最低的成本、最快的速度与最佳的服务，创 造三赢的局势。供应链管理正在成为我国钢铁企业管理和技术创新的重要课题。
近年来，随着经济全球化、市场化和信息化三大时代浪潮的加速，以及我国社会主义市场经 济的发展，这对包钢的发展提出了严峻的挑战。这些变化对包钢供应链管理提出了更高、更 新、更迫切的要求，使包钢物流与供应链管理面临三个方面的挑战，经济全球化的挑战、信 息技术发展的挑战和来自自身物流与供应链管理落后的挑战。在竞争日趋同质化的情况下如 何打造低成本与高效率的供应链、降低供应链及节点企业的成本、快速响应客户需求、提高 公司核心竞争能力是目前包钢的战略重点。基于这样的情况，我们结合战略竞争中的价值链 分析方法对包钢的供应链管理状况进行研究，希望通过本研究，为我国钢铁企业的供应链的 改进提供一些战略性的参考意见。
2 包钢的供应链采购管理策略
包钢的铁矿石、燃料、废钢、生铁等主要物资由财务部和计划部门制定年储备计划。库存控 制的方法基本上是基于以往的实际消耗量和未来需求的经验预测，结合内外环境因素来制定 安全库存和采购批量与频次。
包钢备品备件的采购和库存也均采用传统的方式，备件库存水平处于一个较高的水平，表1 是公司近几年来的备件库存周转情况。.gif)
上表是包钢生产备件、维修备件、专项备件的一个平均情况。从上表可以看出公司备件库存 处于较高水平，虽然有一个下降的趋势，但是与国外先进同行相比还有很大的差距。国内外 大型钢厂的备件无库存管理模式取得很大的进步，宝钢于1995年开始尝试单件备件的无库存 管理，目前已经形成了200多种备件的无库存管理。并针对备件的不同特性，逐步扩大无库 存管理的品种及范围，初步形成了区域承包和通用件无库存管理方式。在这方面值得包钢借鉴。
原燃料、设备备件高额库存的背后有多方面的原因，如对库存的有害影响缺乏正确的认识， 把保障生产放在第一位，没有一种有效的指标体系来评价考核库存。因此掩盖了诸多管理问 题的存在，例如流程不畅，采购提前期、采购准备期拉得太长，与供应商缺乏深层次的合作 ，采购与库存策略缺乏创新。
表2是对公司近年来主要物资的采购提前期、准备期的统计情况。(其中：采购提前期指发 出订货到货物验收入库的时间；采购准备期：用户单位提出申请到采购订单签订的时间)
2.1 与供应商建立战略合作伙伴关系
要与供应商建立战略合作伙伴关系，首先对公司采购物品进行分类，确定对公司的生产、质 量、成本等领域有重大影响的物品，与该物品领域的重点供应商建立战略合作伙伴关系。
2.1.1 物品及供应商的分类。
2.1.1.1 物品分类的要素。重要性：采购物品对本公司的生产、质量、供应、成本以及产 品等影响的大小。供应风险：主要指短期、长期供应保障能力、供应竞争激烈程度、自制可 能性大小。
根据上述指标，我们把包钢采购的物品可以分为下面几类(见图1)。
其中战略采购品包括：铁矿石、煤炭、连铸功能耐材、重要设备与备件等；集中采购品包括 铁合金、脱氧剂、废钢、标准设备与备件、各种物资等；瓶颈采购品包括进口设备备件、LF 电极、RH部分耐材等；正常采购品包括非标设备与备件、溶剂、普通耐材、辅料、劳保用品 等。
2.1.1.2 供应商分类模块。依据包钢采购物品的分类，按照上述供应商分类模块对供应商 进行分类，形成三个层次的供应商网络，即：①长期战略合作伙伴关系，能共同抵御市场 风险，实现供需各自发展的长期战略目标，是钢铁企业的主要依靠力量，主要包括伙伴型、 重点商业型供应商；②一般合作伙伴关系，是钢铁企业的基本依靠力量，按照供需“双赢 ”原则，稳定供应，主要指优先型供应商；③供应关系，是一般交易伙伴，指商业型供 应商，供应商分类见图2。
2.1.2 包钢选择战略合作伙伴要考虑因素。在评价选择过程中需要供应商的积极参与。选 择战略合作伙伴主要考虑以下几个方面的因素：
2.1.2.1 企业产品质量与价格、生产成本、经营管理能力。
2.1.2.2 工艺与技术的相容性。供应链战略合作伙伴的形成、长久合作必须有其工艺与技 术的相容性。以冶金行业的供应商—制造商形成的供应链战略合作伙伴来说，供应商提供的 含铁料、焦炭、白云石等原材料的质量必须符合冶炼厂的工艺要求，并且供应商现有的生产 能力和技术路线也需与冶炼厂(制造商)相配套，否则会因其差异显著而影响整个供应链的运 营。
2.1.2.3 信息化水平、合作意愿、有效的沟通和信息共享机制。供应商和制造商相互磋商 、沟通，及时反馈信息(产品、生产能力、质量保证、工艺能力、资源等信息)能减少决策失 误，可以帮助制造商在物料采购中做出正确决策，选出合适的供应商作为战略合作伙伴。
2.1.2.4 发展战略。供应商未来的发展战略必须保持与制造商战略的相符性，如果供应商 的未来发展战略选择另外一条路线，将失去与制造商合作的基础。
2.1.3 战略合作伙伴关系的操作要点。对钢铁企业的战略采购品、集中采购品和瓶颈采购 品等战略性物质的供应商(主要集中在伙伴型、重点商业型供应商)签订中、长期的战略合 作伙伴关系。伙伴关系签订的内容主要涉及：①稳定供需数量：中长期的供应合同与计划。 ②高层互访：双方高层管理人员定期互访，就合作机制、降低成本、利益共享、降低供货风 险、信息共享等方面进行沟通。③技术交流：定期就生产质量、用户意见及运用使用过程中 出现的问题进行技术交流。④业务交流：双方采购、销售人员定期对具体运作过程中出现的 产、需变化情况及时沟通，求同存异。另外还涉及企业管理、相互投资、共同参与新产品开 发等。
2.2 实施供应商资质认证采购
包钢的供应商评价选择缺乏一套严格规范的制度，工作做得不细或是受人为因素影响太大， 所以这里提出实行供应商资质认证采购。资质认证采购是需求方对供应方守法经营、企业信 誉、产品和服务质量、质量管理水平、产品价格、持续配套供货和发展能力等综合素质进行 取证和评价，并通过合同形式确定供需双方关系的方法。建立资质认证采购模式的步骤与内 容可以概括以下三点：
2.2.1 建立两个组织：①认证小组，由物资或设备供应、工艺技术、质量检测、新产品 开发、财务等部门人员组成，负责对供应商提供的有关文件及产品资料进行审查，必要时对 其产品进行试用，一种材料一般选择3家以上。然后写书面报告，报给审定小组审定。② 审定小组，由企业领导及有关人员组成，对认证小组提供的报告，根据企业发展规划、采购 策略的要求进行审定。
2.2.2 签订两个合同：①基本合同，与审定小组确定的供应商签订，内容包括：基本原 则、使用范围、质量保证、质量责任、包装要求、交货地点、知识产权、违约责任、合同解 除等，期限一般为3年。②当年供货合同：根据认证小组的意见与基本合同范围内的供应 商签订，除了基本合同内容外，还要包括品种、数量、价格、交货期、付款形式等内容，期 限一般为1年。
2.2.3 实施动态管理：对供应方的业绩进行动态评价。根据评价的结果决定是否继续或是 减少订货。
2.3 实施跨企业跨部门联合采购
跨企业联合采购，可以增加定购批量，提高谈判地位，实现规模运输，获取更大的价格折扣 ，与供应商实现双赢。
组建跨部门的采购团队可以消除长期以来企业规模扩大和专业门类细化带来的各部门之间的 壁垒。特别是产品研发设计、采购部门、生产部门、供应商之间缺乏协调沟通，常常只是从 本部门本企业的立场出发，精力集中于局部来考虑降低成本，而不是从整体出发加以考虑， 导致成本居高不下，产品丧失竞争力。因此，包钢可以建立跨部门的采购团队来解决这一问 题。当然，在进口国外原材料的时候，包钢还可以与本国的其他钢铁企业合作，组建跨企业 的采购团队，以增强讨价还价能力，获得价格等方面的折扣。
3 供应链管理环境下库存管理策略
3.1 备件库存管理创新
包钢属于资产密集型、流程式生产企业，产品生产成本中备品备件的消耗占比较大的比例。 然而由于许多备件的消耗无法准确预测，备件管理常常困扰着包钢的管理者。包钢的备件可 分为两类，慢速流动备件和快速流动备件。从年需求率和消耗的不确定性两个维度加以区别 慢速流动备件和快速流动备件的定义，即年需求率低于1的不确定需求的备件为慢速流动备 件，年需求率大于1的不确定需求的备件为快速流动备件。慢速流动备件本身隐含着对生产 企业的影响极大和采购周期长的特性。包钢为了防止备件缺货带来的重大损失，而不得不单 个企业存储慢速流动备件，占用大量的流动资金，承担备件无形损耗的风险。为了解决这一 问题，包钢可实行备件两级存储模式(见图3)。
由于单位时间的缺货成本比较高，快速流动备件可以由包钢自己储备，慢速流动备件由多家 相同设备的企业共同存储以实现规模经济储备。面向行业的流程式生产企业备件这种两级存 储模式，可以大大降低流程式生产备件的库存资金占用；多家企业合作储备慢速流动备件使 分散的企业客户转变成供应商的重要客户，从而在采购中获得更多的主动权，获得供应商更 好的服务和更多的价格折扣。
3.2 VMI的运用
经调研发现包钢的一些材料和备品备件如炉料、耐火材料、轴承、轧辊、阀门等流动速度较 快，使用量及价值量大，供应风险小，供应源充足，属于买方市场，供应商合作意愿高。对 于此类物品，公司为防止缺货损失常备有大量库存，占用大量资金，因此有必要也有条件实 行VMI(供应商管理库存)。
3.3 优化采购计划、库存控制模型
包钢作为一家大型的钢铁生产企业，每天都需要消耗大量的原料(铁精粉、酸性精粉、进口 矿等)、燃料(精煤、焦炭白煤等)、炉料(生铁、废钢、合金等)、材料、设备备件等。 这些物品所占的库存成本巨大。因此，包钢有必要运用运筹学的相关方法，建立并优化库存 控制模型，制定准确的采购计划，从而有效控制成本。
4 包钢电子化供应链管理系统的运作
包钢的电子化供应链管理如何来运作呢？必须要从企业内部本身资源整合做起，建立供应链 体系沟通合作机制，整合彼此间作业流程，以建立彼此互利的环境。
4.1 建立中心工厂、供货商、经销商、客户的供应链网络
要协调供应商、经销商、客户等供应链上各节点企业，建立经常性的沟通协调渠道，以Inte rnet 为媒介，建立供应链体系网络，让彼此分享信息。在SCM网络上信息流有效及时地在各 个端点传递交换，使得物流、金流、及交易流能更有效率地运作。
4.2 e-SCM 协同合作的运作机制
要建立彼此协同合作的机制，通过供应链管理能对现有的生产状况做最佳安排，它具有一套 复杂的数学逻辑运算，一旦顾客需求、原材料、产能有所变化时，它就会立即重新运算求出 最佳解，供有关企业参考。较传统的MIS、ERP 的静态资料记载，供应链管理是属于智能型 的决策支持系统，协助管理者做出最佳的决策。其大致运作流程如图4所示：
上述的一些建议，在笔者的努力下，部分已经得到了贯彻与实施。另外，包钢与宝钢的合作 也进入了实质性的谈判阶段，这为包钢在以后的经营实践中学习宝钢在供应链管理方面的优 秀经验提供了便利条件，笔者也将持续关注这方面的情况，对包钢的供应链改进做持续深入 的研究。［参考文献］
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