(1.内蒙古地质矿产勘查开发院；2.内蒙古地质勘查有限责任公司，内蒙古 呼和浩特 010020)
摘 要：文章认为， 随着科学技术的发展，知识经济时代的到来，我国现代企业制度的建立和规范，迫切需要一 套科学完善的企业绩效评价方法体系。目前主要的绩效评价方法大体可分为三大类：财务 评 价方法、价值评价方法、平衡评价方法。其中平衡评价方法中的平衡记分卡由其自身的特点 出发，可以满足企业的绩效评价需求。
关键词：平衡记分卡；绩效评价；战略管理
中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2009)10—0006—03
企业作为社会最基本的经济组织，其经营绩效的好坏直接关系到其自身的生存与发展。不仅 如此，企业经营状况的好坏还直接影响其利益相关者。然而传统的财务业绩评价模式却表现 出越来越多的缺陷。可是在这全球化、客户知识化以及充满变数的商业环境里，不论身为高 科技产业的明日之星，或是传统制造业的老兵，战略执行能力又是不可缺少的，于是平衡记 分卡的产生便给他们带来了希望。它是用什么方式来吸引《财富》杂志中80%的企业使用的 呢？通过邮政局的案例分析，相信可以找出答案。
1 绩效评价理论综述
绩效评价是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价 方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。随着现代企业制 度的建立和规范，我国迫切需要一套科学完善的企业绩效评价体系，它将对企业效益评价、 企业经营者业绩评价、企业人事考核、金融信贷管理、企业管理诊断等方面发挥积极作用。
1.1 企业绩效评价方法综述
目前企业绩效评价方法主要可分为3大类：
1.1.1 财务评价方式：财务评价方法中使用的业绩指标主要是从会计报表中直接获取数据或根 据其中的数据计算的有关财务比率，由于会计准则从谨慎的角度反映了外部利益相关者的要 求。并且按历史成本原则进行计量，所以财务评价系统无法从战略角度反映企业的决策和要 求。财务指标作为事后指标，无法反映出财务指标和非财务指标之间的因果关系，无法对业 务流程进行适时监控，因而在现实中除了财务指标外，还需要一些非财务指标来判断企业的 得失成败。
1.1.2 价值评价方式：是一种以股东价值最大化为导向而进行的业绩评价指标改进的方法。突 出的代表是经济增加值，它不仅是一套完整的绩效评价体系，还是一个全面财务管理的架构 ，是经理人和员工薪酬的激励机制，是战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础。
1.1.3 平衡评价方式：通过调整的方式，价值评价方式弥补了财务指标的不足，但并非 只有财务指标最重要，非财务指标对企业发展的作用也非同小可。平衡评价方式中，平衡记 分卡是最具有代表性的。
1.2 平衡记分卡的内容和特点
平衡记分卡是由哈佛大学工商管理系的财会教授罗卜特·S·卡普兰和复兴方案公司的总裁 戴维·P·诺顿在论文《平衡记分卡—良好绩效的评价体系》中提出的，它的出现成为 绩效 评价研究的新的里程碑。平衡记分卡又称综合业绩评价体系，综合积分卡，是一种衡量多方 面业绩的绩效管理和考核体系，它把企业的财务目标，非财务目标以及企业的外部环境各个 方面联系在一起，从多个角度为企业提供信息，通过对企业财务、客户、内部经营活动和业 绩增长的评价，全面反映企业现在和未来的业绩。具体来说，它包括4个方面内容：
1.2.1 财务方面：企业怎样满足股东？
企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，平衡记分卡认为，只有当企业的其他指标的改 善能促进企业财务业绩的增长(如提高资产周转率、提高市场份额等)，财务指标的衡量才 是对企业有意义的，对企业不同的成长阶段，应有不同的衡量指标。①成长阶段下的企 业，财务目标为提高市场占有率，增加销售收入，这一阶段可使用销售增长率、经营收入等 指标，判断企业发展潜力；②维持阶段下的企业，具有一定的市场份额，财务目标为一 定投资下利润最大化，因此使用利润、投资报酬率等指标，对这类与获利能力相关的指标衡 量，帮助企业做出提高营业利润的决策；③成熟阶段下的企业，投资与生产能力稳定， 财务目标为现金流量最大，可使用现金流量来衡量。
1.2.2 客户方面：顾客如何看待企业？
只有满足顾客的需求，企业才能生存。在顾客心目中，他们关心的是时间、质量、性能、服 务和成本，因此企业就必须在这些方面下工夫，从顾客的角度给自己设定目标，就能够保证 企业的工作有成效。
1.2.3 内部经营方面：企业必须在哪些方面做得更好？
内部经营过程是企业生产的信心，也是企业维系客户、提高利润等活动的基础。为了满足顾 客不断变化的需求，企业必须在运作流程中开发出符合要求的新产品。只有把这些方面做好 了，企业的运作才有价值，才能够得到顾客的回报。
1.2.4 学习与成长方面：企业能否持续提升并创造价值？
学习与成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步和自我成长的能力—学习能力 的进步，只有不断地学习与创新，才能应对不断变化的环境，企业才可能更好地发展。因此 必须规范与提升企业的创新能力、学习能力。
人力资源管理角度出发，我们也可将平衡记分卡理解为是一种绩效管理方法，绩效管理论产 生于管理理论百家争鸣的20世纪70年代，研究者们先后提出了组织效能标准、目标管理、关 键绩效指标、平衡记分卡等绩效管理的理论、方法与技术。综观绩效管理理论的发展，它的 评价范围在横向上不断扩展，从单纯的财务指标扩展到全面地考察企业。另一方面，绩效管 理在纵向上也不断提升，关注经营功能，从单纯的测评上升到对企业进行战略管理。
2 为某市邮政局拟订平衡记分卡绩效评价方法的案例分析
2.1 某市邮政局的基本情况
某市邮政局于1998年10月27日独立挂牌运营，为三级中心局，共有邮政支局(所)116处。主 要经营的业务有：函件、包裹、汇兑、报刊发行、特快专递、邮政广告、邮政礼仪、邮政储 蓄、集邮、邮政报刊、图书音像批销等。长期以来，该邮政局在考核业绩时主要以内部衡量 、财务评价为主，不可否认，这种模式曾对企业发展起到过积极地推动作用。但随着经济及 企业的发展其弊端凸现：①过分注重财务指标进行定量分析，很少利用非财务指标进行定 性分析，使得评价信息不能全面、系统地反映企业的业绩水平。②过分关注任务结果的质 和量，往往忽视业绩过程及环境对企业整体业绩的影响。③因为利用一整套固定的评价 指标体系贯穿于企业发展成长的始终，所以忽视了企业发展的周期性。④偏重于对会计利 润的衡量，注重短期的财务成果，忽视企业的长远利益，与企业的发展目标相悖。该邮政局 目前面临2个问题：①在突出重点的同时，需要寻找新的业务增长点，使产品像多元化方 向发展，努力提高邮政局的经济效益；②需要为社会提供多元化的优质服务，满足各方面 的需求，努力提高邮政的社会效益。如果仍采用原有财务评价模式，相信解决效果一定不佳 ，而平衡记分卡可从客户角度、内部流程角度以及学习与成长角度测评绩效的指标，弥补了 传统财务指标的不足，它使邮政局能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能 力方面取得的进展进行监督。平衡记分卡不只是单纯地对邮政局进行测评，它还能在产品、 程序、顾客和市场开发等关键领域有助于其取得突破性进展。
利用平衡记分卡，该邮政局可通过以下两方面的战略来解决它们：①制定收入增长目标， 减少收入的不稳定因素。②提高服务效率，改进营业水平，把客户转移到快而便捷的低成 本部门。
2.2 某市邮政局平衡记分卡评价指标体系的确定
为实现邮政局的利润增长战略，财务目标就是提高收入，那么可从扩大收入的来源和提高经 营效率两方面着手，从战略上看，这意味着该邮政局要以现有客户为基础，从中找出可为其 提供更为广泛服务的客户，然后向他们提供额外的、附加的产品和服务。还有要让客户知道 邮政局的服务不是单一的，而是多样的，让其转变看法。虽然传统财务模式不适应时代的发 展，但是用财务指标来评价企业的财务状况，仍是绩效评价的核心部分。
在确定扩大收入来源的财务目标，确认客户新的价值以及增进客户对邮政局提供的咨询服务 的信息之后，如果想使经营战略获得成功，综合业绩评价体系就必须对邮政局内部的经营活 动作出规定：①理解客户的需求；②开发新的产品与服务；③交叉提供产品。因此在 客户方面选择客户延续率和新客户的数目两个指标；在内部经营方面，分为研发流程指标、 营运流程指标、售后服务流程指标三个层次、这三大类指标可以用来判断邮政局在内部经营 方面是否转向适当渠道，是否使企业出现的问题降到最低，及是否能对这些问题做出迅速反 映。企业应对每一个经营过程进行调整，以适应新战略的需要，通过良好的广告活动及优秀 的地理位置使客户来到邮政局。各个部门的员工积极采取行动，为客户介绍服务类型，并提 供一切服务。此外，邮政局还应根据客户的情况，对重要的客户设置专门服务，并对这些重 要客户提供上门服务。拟订新的销售服务流程旨在推销“关系”，员工在这一新的销售服务 流程中要更像是客户的顾问。
内部经营目标确定后自然要确定一整套更细的指标，以改进员工的工作效率并实行利润增长 战略。综合业绩评价体系的学习和成长过程要求：①销售人员掌握多种技能；②掌握更多的 信息(客户有关的资料)；③为新的工作表现制定一整套的鼓励措施；④从大目标出 发，每个员工要制定相应的小目标。这些指标应包括员工满意程度、职位适任率、员工获得 需要信息的及时性、员工作出贡献得到奖励的比率，用这些主要的指标来反映对员工的素质 进行综合改革后的结果：①提高本职工作的技能，增加掌握多种技能员工的比例；②增加接 触信息和数据的途径及掌握信息的员工的比例；③与雇员个人目标相结合的激励机制；④员 工 制定个人目标的比率。这些措施将为实行全新的管理过程奠定基础。以掌握多种技能为例， 包括邮政局将实行的改革在内的每一项改革战略，最终都将要求选定部分员工掌握新的技能 ，以适应新形势的需要。提高员工素质对企业的经营战略最终获得成功具有至关重要的意义。
3 某市邮政局平衡记分卡绩效评价方案的预期效果
为某市邮政局设计平衡记分卡，能对其今后发展产生的积极效果是：
开发平衡记分卡是从邮政局的战略出发的。
把战略目标与邮政局状况相结合，设计 出具体指标，这样具有战略导向性，把战略开发与财务状况相联系，又可以加强经营绩效管 理。也就是说邮政局的高层管理者可以通过平衡记分卡体系,方便地掌握企业内部各个部门 清晰全面的运作状况,同时也可以发现企业中存在的各种问题,改善企业的管理水平。
平衡记分卡的开发可以概括邮政局业绩的许多重要指标。在开发邮 政局平衡记分卡时不 仅包括了财务指标也包括了非财务指标，如客户延续率等.正是这样可以赋予企业整体意识 ，在沟通反馈方面，对各个层次的员工，战略目标都是清晰的。把员工的日常工作与企业战 略目标“增加收入，提高服务效率”建立了一个自然的联系,这样企业的战略目标的实现就 有了保证。
平衡记分卡把邮政局的使命和战略转变为可衡量的目标和方法时，将这些目标 和方法分为四个方面:财务、客户、内部经营过程、学习与成长。
平衡记分卡的开发可以帮助邮政局及时考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度 实时调整战略、目标和考核指标。而邮政局在用传统的方法进行绩 效评价时一年只做一次，它和企业的战略执行脱节。
平衡记分卡适应政府对邮政局等国有企业管理的需要，有利于促进政府和企 业关系转化，主要是有利于国家正确评价企业的业绩，对企业进行诊断。
通过案例可以将平衡记分卡的精髓归为：平衡记分卡把实现最终目标的行为过程，分为同时 进行的若干绩效板块，这些板块可以依次推动发展，共同构成体系性上升的循环。由于本身 发展的不成熟和企业环境的限制，平衡记分卡仍存在一些局限性，如各项指标的制定，对战 略目标的分解，指标考核与数据收集都需要耗费极大工作量。另外，那些没有明确组织战略 ，缺乏指标创新能力，管理时效差的组织不适合使用平衡记分卡。
4 平衡记分卡在我国的使用现状及今后的发展方向
平衡记分卡理论引入中国已经有很多年了，但由于信息传递和知识传播不畅通，它在中国的 实践效果参差不齐。平衡记分卡最初是由外资管理咨询公司作为先进的管理工具引入的，虽 然不少大企业接受了咨询公司与管理顾问的反复指导，但能够成功运用平衡记分卡的例子却 屈指可数，很多企业还停留在概念阶段。
在今后，平衡记分卡应从以下几个方面发展：
4.1 战略地图是平衡记分卡的发展方向
战略地图是反映工作领域、工 作策略、行动方向和 策略之间关系的图示文案，它可以清晰和优化战略，也可精练战略，分析工作重点和难点， 同时还有提醒功能。
4.2 平衡记分卡应该要有针对性，不能都套用经典BSC四个角度的模型
不同的企业有不同的发展方向，在设计平衡记分卡时，要根据企业的具体战略目标和经营方 式来设计指标，另外有些企业根本就不适合用平衡记分卡。
4.3 扩大平衡记分卡的使用范围
在国外，平衡记分卡不仅用于生产产品、提供商品的制造业和商业企业，而且应用到了政府 、军队、警局、大学、医院、法院、歌剧院、基金会、社区建设等领域，但中国还没有这样 的尝试。
就中国目前的情况，想大面积推广这种新型的绩效评价方法还不太现实，但是可以在一些管 理信息系统相对完善的高技术企业试推行平衡记分卡思想，帮助这些管理基础较为雄厚的企 业或集团有效地实现战略管理。世界上没有一帆风顺的事，平衡记分卡的推广也不例外。况 且BSC(平衡记分卡)确实是一个很好的战略管理工具，“洋为中用”这一直以来是我国所 倡导的，相信在不久的将来它能在中国企业面向世界发展的道路上作出更大的贡献。［参考文献］
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