摘要：当今社会，一个组织通常已不可能依靠自己单一的力量完成产品所有过程，供应链的管理受到了越来越多的重视。提高组织的供方质量管理绩效成为了一个重要的问题，针对组织对供方管理的有效性和适宜性，文章提出了组织应重视供方质量能力的评价、合作重在“长期”与“互利”、组织应建立稳定系统的供方监控体系三个观点。
本文围绕组织采购控制中的“供方管理”这一问题，分析了标准对供方管理的要求，指出组织在供方管理中容易出现的问题，并结合工作体会提出了自己的一些看法和建议，探讨了供方管理的适宜性和有效性。
关键词：供方管理 适宜 有效 组织采购
随着社会分工越来越细，组织与组织之间的相互依赖也越来越强，在供方——组织——顾客这条供应链中，供方管理占据着一个极其重要的位置，它被称为供应链上的“战略性源头”。如果对供方管理缺乏有效的控制，将直接影响组织产品的整体质量，甚至导致组织失去顾客、失去竞争力。因此，如何提升组织的供方质量管理绩效，成为众多组织进一步探讨的对象。
个人认为，合格供方的基本标准应该归结为：信誉可靠，价格公平，质量可靠，渠道稳定，供货及时，配合良好，售后服务好。那么如何对供方的管理如何进行考核呢？我认为有如下几个步骤！
一、重视供方质量能力的评价
组织在选择供方时，则应根据供方所提供产品对本组织产品的影响程度，对供方进行分类，确定不同供方的不同评价准则，对重要产品供方应全面评价供方的质量能力，综合考虑供方的人力资源配置、基础设施能力、供方的产能与许可范围、产品质量控制水平、质量成本控制等等。在重视硬件产品质量同时，还应关注供方服务质量，这也是供方交付行为的重要组成部分。
二、合作重在“长期”与“互利”
在供方关系的维护和发展环节上，组织首先应定位与供方的关系。在传统思维上，供方与企业是对立的，采购价高了，供方赚了，但企业就亏了，这是一种彼长彼消的关系。在现代企业中，管理成本是组织产品成本的重要组成部分。因此，从产品综合成本的角度，需平衡采购产品费用与管理成本之间的关系，这就需对供方的关系合理定位。从综合经济的角度考虑，提倡精益化管理，集约化发展。因此，对于集约化采购的供方，对于那些对产品影响程度高的供方，不妨将其纳入“战略合作伙伴”的名录，这些供方不再是谈判桌上的“对头”，而成为组织合作的对象。因此，与这些供方之间适宜建立一种长期互利的战略合作伙伴关系。
组织是以顾客为关注焦点
下面就讲一个组织与供方互利互惠达到双赢目标的案例：
著名的海尔集团就是通过优化产业链，带动着围绕海尔的这个庞大的家电产业群共同飞速发展。如青岛海润电子有限公司——海尔集团配套电子零部件的分供方，在与海尔合作期间，公司规模发展迅速，年产值一路上扬。海润的财富增长，无疑来自于海尔不断壮大的财富增长。通过长期与海尔合作，海润公司也逐渐受到海尔文化的感染，海尔先进的管理理念也逐渐被吸收到海润的管理体系中。海尔不仅为他的合作企业搭建了一个财富的平台，还搭建了一个创造成功的平台。这种合作绩效就是来自于长期的互利的合作关系。
三、建立系统、稳定的供方监控体系
对于长期合作伙伴需要其具有持续地提供符合要求产品的能力，为了确保组织产品质量稳定可靠性与交付的及时性，需要建立一个全面、系统的供方监控体系，通过对合作过程进行有效地监测和评估，及时发现供方质量能力下降的趋势，从而及时采取适宜的纠正或预防措施，防止同类不合格的再次发生，或将潜在的不合格消灭在萌芽状态。通过供方监控体系的预警作用，组织可减少因供方问题而带来的损失。因此，这个监控体系需根据产品的不同特性，设置不同的监控对象，适宜的监测时机，相应的评价准则，制定相应的监控程序。
供应商质量控制的第一点是供应商的选择，这是质量保证的源头。通常企业对供应商的选择重点放在供应商的样件的鉴定和审验，对供应商的预审没有具体的流程，当供应商提供样件时已投入了大量的人力、物力，一旦不符合易造成双方的浪费和延误。对供应商的选择应该从可能的供应商鉴别开始，对潜在的供应商的质量保证能力和供应能力进行审核评估，这样从源头上控制了供应的质量，减少供需双方的浪费。在市场化的条件下，要选定一个合格的供应商并不容易，合格的供应商不但是产品质量的保证，还能有效降低：采购成本、运输成本、近期成本、客户信誉损失成本等。作为制造企业，通常都有一定的供应商评估表，它包括：供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等。再综合考虑供应商的规模大小、地理位置及其对企业业务的重视程度等等进行预选。预选通常是由企业的专业人员对预选出来的供应商的质量体系进行第二方审核，以确定供应商的质量保证能力满足供应要求来实现的。同时，考虑企业与供应商的生产力要素能够综合协调，能保证系统整体效能的有效发挥。通过预审核可以根据企业的需要，就相关技术标准要求等与供应商进行协调，对零件的具体技术质量要求达成共识，并淘汰部分不合格的或者过多的厂商。接下来就可以要求通过预选的供应商提供样品进行鉴别，然后进行试用、小批量试用、批量使用等过程。当企业确认了供应商提供的样品之后就可以与该供应商签订短期的、小批量采购合同，正式确认双方的合作关系。
对供应商的质量管理，还应扩展到其分承包方的管理。供应商可以按照企业对其考核的办法考核他的分承包方。企业也可与各分承包方进行信息沟通对供应商进行管理。对供应商的质量管理除了审核、考核外，还需要帮助、培育，帮助供应商有效利用自身资源提高质量保证水平和供应能力。建立客户、企业、供应商的数据分析平台，实现资源共享，把质量管理从一个企业扩展到一个产业链的大系统中，使供应商与市场衔接的更加紧密。质量管理不再只是在企业和供应商之间，而存在于客户、企业、供应商、分承包方等各个环节。质量不应该只是发生问题后再去纠正预防，而是在早期的市场反馈中及时预见，这将有效的降低供应商的劣质质量成本，也降低企业的劣质质量成本和售后服务成本，提高生产效率。企业通过客户关系管理，了解客户抱怨和对市场进行预测，然后将问题进行分析并迅速反馈到供应商处。通过客户、企业、供应商的数据平台直接让供应商处理某些顾客抱怨，企业只需要跟踪质量分析和改进的结果。这就可以改变以往的供应商不了解市场，埋头生产缺乏主动改进和创新的机会。而当企业快速发展时，对供应商的质量提出更高的要求时，就出现大量质量问题或供应不上的现象，最终实现双方的共同进步
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