摘要：近年来，中小企业的蓬勃发展使之成为众多学者的研究对象。本文选取《福布斯》“2005中国潜力100榜”中的3家中小企业进行研究，分析其人力资源实践，并总结他们的有效做法。
关键词：中小企业；人力资源实践
作者简介:强洁(1982-)，女，陕西人，硕士研究生，主要研究方向：人力资源管理；翁赛珠（1959-），女，广东人，副教授，主要研究方向：人力资源管理；刘善仕(1966-)，男，江西人，教授，主要研究方向：人力资源管理。
作为组织无形资产一部分的人力资源对组织的成功变得逐渐重要，成为组织持续成功的潜在资源。上个世纪90年代以来，中小企业如雨后春笋般在中国的沃土上蓬勃发展，其人力资源系统也在不断提升和完善。但由于中小企业的资源和能力有限，在人力资源实践方面也只能实施一些核心的比较重要的人力资源实践。本文将采取案例研究法，主要从培训、绩效评估、薪酬和激励等方面对选取的3家目标企业的人力资源实践活动进行比较研究。
1 典范中小企业人力资源管理实践
本文选取佛山科达机电、广州达安基因和前程无忧3家企业作为研究对象。他们近几年的主营业务收入和净利润数据以及在“中国潜力100榜” 中的得分（最高得分6.06）和排名如下表：
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资料来源：上海证券报2004年3月29日
1.1 前程无忧人力资源管理实践
前程无忧于1998年成立，提供包括招聘猎头、培训测评和人事外包在内的全方位专业人力资源服务，在全国包括香港的21个城市设有服务机构。2004年9月，前程无忧在美国纳斯达克上市。
前程无忧的赢利主要来自广告收入、在线产品、猎头服务和为企业培训四部分。其中广告收入是主要赢利项目，占60%；在线产品占30%；猎头服务和培训占10%。其迅速增长与一线业务人员的工作及公司对业务人员的有效激励紧密联系。
前程无忧对销售人员实行任务包干制的工作模式。月初，销售人员自由选择自己的任务模块；月末，如果销售人员完成当月的最低业绩任务，并有额外业绩，则可提取奖励；未能完成当月最低业绩任务的，未完成部分将累加至下个月的最低任务中形成业绩压力。这种工作模式也决定了其薪酬模式，即薪酬与个人绩效挂钩。销售人员如果完成最低业绩指标以外的业绩任务，则可以根据完成量的大小有不同比例的提成，如果没有完成最低业务指标则不能提成。
前程无忧的绩效评估体系经历了四次改革。即从打分的百分制到十分制，再到五分制，从ABCD等级制到CE（不断超出公司的期望）、SE（达到并有时超出公司的期望）、ME（达到公司的期望）、DM（达不到公司的期望）等工作描述式。
经过一系列改革，前程无忧的绩效评估体系逐步完善，并且评估是以员工发展为导向的。评估的前四个部分是对员工工作任务、评估标准、评语及完成绩效情况的描述和评价，最后一部分则是确定员工下一年的工作目标和职业发展规划。根据员工当年的工作任务完成情况和工作期间的表现，确定员工的晋升方向，是否达到晋升要求等。经过比较公平合理的绩效评估后，会并根据绩效评估的结果来调整人员的薪酬。
1.2 科达机电人力资源管理实践
广东科达机电股份有限公司是一家以生产制造陶瓷、石材、玻璃等大型机械机电一体化装备，并从事陶瓷、石材整线工程建设和技术服务的高科技企业，处于行业龙头地位。 2002年10月在上海证券交易所成功上市。
目前科达共有技术研发人员约100人，占公司总人数的6.25％。而同是制造行业的几个家电企业，技术人员在公司员工中所占比例却都低于科达。
表2 制造企业的人力资源构成比例
科达机电 | 格力 | 格兰仕 | 大洋 | 美的 | 艾美特 | |
技术人员（％） | 6.25 | 0.27 | 3.42 | 1 | 4.62 | 0.27 |
管理人员（％） | 26.87 | 5.3 | 4.64 | 3.33 | 8.46 | 5.33 |
销售人员（％） | 6.88 | 6.67 | 2.9 | 10 | 2.37 | 6.67 |
生产人员（％） | 60 | 87.76 | 89.03 | 85.67 | 84.55 | 87.83 |
资料来源：美的集团，2004年竞争对手报告，2003.4.12
科达能招揽并留住这些技术人员，得益于其有效的激励方式。科达对技术研发人员施行以长期激励为基础的年薪制，并在年终发丰厚的年终奖，按公司的业绩进行分红。对一些技术研发的骨干人员，科达还以持股的激励方式，让这些骨干员工感觉自己是企业的主人，把企业当作自己的企业来做。
与大多数制造业一样，生产是科达的发展的重要环节。目前，科达的生产人员占到公司员工比例的60％，出色的人力资源实践使生产人员的流失率仅为8％。
激励方式可包括各种奖金、员工持股计划、股票期权等，科达对一线生产员工的激励只是简单的工资，但也是他们最需要的。科达的一线生产人员主要是外乡到广东来的打工人员，科达根据员工的需求特点，对他们采用计件工资，在保证生产任务的条件下，员工的工作时间非常灵活，实行多劳多得制，也体现了薪酬与绩效挂钩。此外，科达还为一线生产员工提供员工——班长——工段长等晋升渠道，提高他们的工作动力和热情。
科达对销售人员的薪酬采用底薪＋提成的方式，提成根据业务的完成情况占很大的比例。对销售人员的激励是基于个人的，每个考核周期内公司会将一年预期达到的销售目标下达到销售部门，销售部再根据公司的目标将业务目标分解到各个销区，再由销区为每个销售人员定销售任务。在一个考核周期内，主要以完成的销售任务量是否达到销售目标进行奖罚，体现了薪酬于绩效的绝对挂钩，实现销售人员薪酬的内部公平，达到有效的激励。
1.3 达安基因人力资源管理实践
中山大学达安基因股份有限公司是以分子生物学技术为主导的集研究、开发、中试、生产和应用为一体的生物医药高科技企业。公司在分子生物学技术方面特别是基因诊断技术及其试剂产品的研制、开发和应用上始终处于领先地位。2004年公司在深圳证券交易所上市。
表3 达安基因员工专业机构
专业结构 | 人数 | 占职工比例 |
生产人员 | 30 | 6．33 |
销售人员 | 98 | 20．68 |
技术人员 | 323 | 68．14 |
财务人员 | 10 | 2．11 |
行政人员 | 13 | 2．74 |
从上表可以看出，在达安总共不到500人的员工队伍中，技术人员占了323人，达到职工人数比例的68.14％，成为达安的主力队伍，足以说明技术在达安发展中的重要作用。
在上市之前，达安对研发人员主要采取股权激励，这与国外的学者在关于欧洲高绩效工作系统的研究中，得出的在一些技术含量较高的部门，更多采用利润分享和持股计划等薪酬形式的结论是一致的。
达安基因的培训体系已经比较成熟，不管是整个部门的成批培训还是单个的员工培训，公司随时都能按需安排培训时间和内容。一般情况，公司会在年初制订一年的培训计划，安排各部门的培训日程。
公司的培训由人力资源部协同相关部门组织进行。培训方式包括：公司统一组织的培训；参加外单位举办的相关的各种培训；选修大专院校、研究所开设的相关课程；实地考察学习和工作受训；选派赴国外受训或考察；自学相关课程或技能等。培训内容主要包括职前的岗位内容培训和在职的技能知识培训。
达安的销售队伍占到公司总人数的20.68％，是除技术人员之外的第二大队伍。达安在全国建立了成熟的营销网络。销售人员的薪酬是基于绩效的。达安每个销售区域的主管会根据当地的经济状况、历年的销售状况以及区域范围的大小制订销售人员个人当年的绩效目标。每个评估周期内以营业收入扣除成本后的利润作为销售业务人员的奖励基数，分别按不同的比例提成，并且奖励的幅度特别大，使销售业务人员的薪酬充分与个人的绩效挂钩。
2 结论与讨论
通过上一章对3家典范中小企业人力资源管理实践做法的陈述，我们既可以从中发现他们一些共同的做法。
表4 3个典范中小企业人力资源管理实践汇总