组织设计作为人力资源战略规划的重要组成部分,是首先要考虑和解决的核心问题。
1、要精减机构。
企业的组织机构设置,与企业的战略目标和企业的资源配置密切相关。省级烟草企业作为宏观管理主体,地市级烟草企业作为卷烟市场营销主体,区县级烟草企业作为烟草专卖执法主体,这三类企业由于战略目标和企业资源的不同,因此在组织机构设置上,必然有所不同。机构设置要分配好决策层、管理层和执行层的职能,以工作为中心,以效率为出发点,系统全面地进行思考和设计。从2006年起,南京市局就开始逐步对组织机构进行大范围的调整优化,所属区县局内设的5个部门合并为4个部门,城区8个分局合并为4个分局。在“四定”工作中,坚持精简效能的原则设置机构,优化了职能,饱和了工作,取得了较明显的效果。
2、要扁平化管理。
企业经营管理要讲求效率,在横向精简机构数量的同时,在纵向机构内部的管理层级设置上需要扁平化,明晰管理责任,减少沟通成本,提高企业运行效率。借助“四定”改革的机会,南京市局按照岗位划分管理层级,取消了办事员级、科员级、股级,取消了副科长岗位,员工岗位直接接受科长岗位领导。
3、要优化职能。
机构的职能是由企业决策层赋予的,配置给机构什么样的职能,这个机构就要履行相应的职责。要做好职能配置工作。南京市局明确由人力资源处统一负责机构职能配置和人员编制工作,对各机构的职能进行了优化调整。
二、团队文化要提升
1、用企业文化建设团队。
用统一的目标和核心精神来建设部门团队,使部门团队有着共同的企业文化。南京市局取消区县公司法人后,确立了企业文化的基本价值观为“正心笃行,追求至善”。“正心”和“笃行”能体现“两个至上”的行业共同价值观和“与客户共创成功”的服务理念,也能很好地表明企业的为人行事之道。用“追求至善”来表达企业文化的前瞻性,“至善”寓意最高的境界,“追求至善”意味着不可满足现状,必须不断地学习和提高,为人、做事追求高标准严要求。通过近三年的企业文化宣贯,基本上完成了企业文化的整合,基本价值观已经深入人心,逐步表现在员工的工作和行为当中,文化共同体和经营共同体已经基本形成。
2、让管理者有权建设团队。
加强团队建设,就必须赋予团队管理者一定的管理手段。南京市局就把相应的选人用人权和奖金分配权限分配给部门管理者。在人力资源部门统一的规则、程序和标准的前提下,用人部门有权招聘本部门科长及以下的干部员工,人力资源部门根据用人部门的招聘结果,拟定用人方案,报市局党组审批后执行。部门管理者有权对本部门干部员工的业绩、态度和行为的进行考核,根据考核结果,分配干部员工的绩效奖金。
3、对团队文化进行评价。
建立科学的评价机制,定期对团队文化进行测评,了解团队对企业价值理念的认知及履行情况,督促干部员工做好企业文化的宣贯,测评结果要与干部员工的奖惩挂钩。南京市局团队文化测评已经纳入了绩效考核体系,评价的结果将以一定的权利纳入到中层干部的绩效考评中。市局和专家组共同组成的联合测评小组,以部门为单位进行测评。
三、绩效管理要突破
坚持全员考核原则。南京市局坚持全员考核,除省局考核的市局领导外,其他干部员工都按照分类标准纳入绩效考核体系。
坚持责任和权力对等原则。南京市局坚持管理干部权力与责任对等,各级管理干部都是考核责任主体,层层考核,一级考核一级。通过强化直线管理考核,很大程度上提高了管理的针对性和考核强度。
坚持目标导向原则。在绩效考核方案中,明确考核结果将作为员工薪酬调整、岗位变化、职业发展和人员流动等员工管理的依据。要求各级管理干部要与员工面对面考核,在评价打分的同时,对工作进行当面评价,提出具体要求、改进措施和努力方向,帮助员工提高工作水平和岗位胜任能力,坚持简洁适用原则。一方面科学提炼岗位的KPI指标,减少考核指标数量。另一方面划分不同的考核周期,减少考核频率。
四、岗位竞争要完善
南京市局通过改革,建立了岗位管理体系,基本上打破了员工的身份界限,建立了岗位靠竞争、发展靠本事的用人机制。力争通过一段时间持续改进,逐步建立2年一轮的员工岗位竞争机制,3年一轮的干部竞聘机制,形成岗位竞争的常态化。
1、干部能上能下要先行。
南京市局已经打破了干部终身制,各级干部全部竞聘上岗,能者上,平者让,庸者下。2006年,城区8个分局合并为4个分局时,市局免去4个分局的主要领导,或改任非领导职务或调整到其他单位担任副职领导。2008年,在“四定”干部竞聘工作中, 3名中层副职干部落聘,6名科长落聘。干部能上能下机制的形成,调动了干部的工作积极性、主动性,干部队伍的执行能力和工作效率有了明显的提高。
2、员工能进能出要强化。
烟草企业是垄断企业,外部没有竞争,内部竞争压力也不大。企业岗位没有压力,员工工作没有动力,人才资源没有充分发挥其应有的效率,已经严重制约了现代烟草企业的建设。这就要求建立岗位竞争机制,加大绩效考核力度,使员工的收入能升能降,工作的岗位能进能出,逐步达到人岗匹配的目标。南京市局在2006至2008年机构整合过程中,通过多轮的岗位竞争,共依法裁减一线员工200多名。在“四定”工作中,全市系统1000多名员工全部竞争上岗,有100多名员工的岗位发生了变化,有50多名一线员工竞争到较高薪酬等级的岗位,有12名员工解除劳动合同或待岗。通过建立岗位竞争和退出机制,岗位有了压力,工作有了动力,员工努力拼搏、争先创优、讲责任、讲奉献的良好氛围已经形成。
烟草企业高层管理者已经认识到了人才资源开发的巨大价值,正在积极推进劳动用工分配制度改革,逐步建立与现代烟草企业相适应的人力资源管理体系。(作者单位:南京市局)
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