研究人才问题,首先就有必要了解人才的生命周期。人才的生命周期大致可分为四个阶段:
一是学习阶段。一个新人进厂的前几年,对企业的情况逐渐了解、熟悉,并完成从校园走向社会的转化,再经过专业技术的实践和培训,慢慢摸索出一套处理工作的方法,初步进入经验的积累过程。二是成长阶段,这个时期的人才在企业内部已建立起一定的人际关系网络,对社会各种问题的认识渐渐深刻,在本职岗位也掌握了相当程度的职权,此时的人才对前景充满希望,朝气蓬勃,干劲十足,可以说是渐入佳境。三是成熟阶段。此时,人才的工作历练已经足够,看问题更全面,并发现工作中许多需要改进的地方,渴望有机会一展才华。四是衰退阶段。人才成熟后,面临着成长、突破的关键时刻,一部分被重用进入更高层次的循环,另一部分则被打击积极性,丧失信心。
针对人才的生命周期,在人才的培养、选拔上我们应当从以下几个方面着手。
首先是人才的引入。在日本的企业中,大多数都喜欢接受富有个性的大学生。日本人事行政研究所对1024家企业的调查表明,有1/3的企业在录用大学毕业生时,实际上已决定了哪些人当干部,这一点值得我们借鉴。企业在招收大学生时,不但要考虑他们的专业水平,更要注意他们的综合素质,站在为企业选拔后继人才的高度来对待,而不能只考虑其专业是否对口。在人才的招聘活动中,要注意企业形象的宣传,使人才看到他们有施展才华的广阔舞台。招聘计划完成后,人事管理部门要公开向广大职工亮底牌,公开新人的基本情况,让广大职工参与到新人的培养活动中去。新人进厂后,要有目的地进行培训,并实施有效的监督,不妨延长他们在基层锻炼的时间,加重他们的劳动强度,苦其心智,劳其筋骨,使之在初始阶段即处于不断地挑战中,锻炼他的战斗力,磨练他的意志,使之在学校时的书生意气与复杂的社会现实迅速接轨。
其次是成长阶段。在这个时期,我们要根据工作需要对人才适当加压,给他们以施展才华的机会,必要时要提供相关的技术训练课程,以提高其专业水平。这是培养人力资源的关键时期。长期以来,我们都是在需要提拔某一方面的主管或领导时,才从下面按某一标准挑选,有时挑来挑去都找不到合适的人选。有人说,中国企业与海外企业的差距实质上是知识的差距,即人力的差距。
在人才的成熟期,要综合考察其处理问题的水平,按个人的能力、性格、特长分配工作,进行提拔的“前期训练”,可指派为助理、副手、项目主管等,尽量活化人才的生命周期。其时,要注意人才的智力开发,把真正的人才从繁杂的日常事务中解脱出来,而不能让人才的智慧埋没在毫无头绪的鸡毛蒜皮上,造成人才资源不必要的浪费。应该相信,经过几年的刻意训练,他们一定会成为出色的管理人才。
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